ESCUELA NEO-HUMANO RELACIONISTA

Base de sus teorias
1. analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual
2. motivación mejora de productividad
  1. características principales de las nuevas relaciones humanas
    1. Actualiza conceptos de las relaciones humanas y del estructuralismo.
    2. Desarrolla técnicas más sofisticadas para el control de las relaciones humanas.
    3. Busca aumentar la eficiencia a través de una mayor productividad de la fuerza de trabajo
    4. Una de las principales teorías es la administración por objetivos
    5. Busca la participación del trabajador como en la teoría Y.
    6. Surge la teoría Z, donde el trabajador participa en los objetivos de la empresa.
Teoria "x" e "y"
1. Douglas McGregor
  1. teoria "x"
    1. Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran tanto como sea posible
    2. Dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las personas debe ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos par q desempeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales
    3. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambición limitada y, por encima de todo, ansían seguridad.
  2. Teoría “Y”
    1. La invención de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso
    2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzo dirigido al cumplimiento de objetivos organizacionales.
    3. Las personas ejercen autodirección y autocontrol a favor de los objetivos con los que compromete
    4. El grado de compromiso con los objetivos están en proporción con la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento
    5. En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo a aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.
    6. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente, distribuida en la población.
    7. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente
Administracion por objetivo
1. modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica
  1. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.
2. enfoque de administración que, tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados. En donde cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a lograr (y no de actividades) que sean coherentes, específicos, prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente
3. “administración por objetivos” (APO), también denominada “dirección por objetivos” o “administración por resultados”, es un enfoque gerencial que data de la década de los sesenta. A partir de ciertos conceptos fundamentales establecidos por Peter Drucker.
  1. La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio
    1. La ÁPO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo.
      1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
      2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición
      3. Interrelación de los objetivos departamentales;
      4. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el control
      5. Continúa evaluación, revisión y reciclaje de los planes;
      6. Participación activa de la dirección
Seguidores de la escuela
1. Douglas McGregor
  1. Economista de Estados Unidos fue profesor en la Escuela de Gestión Sloan del MIT de Administración y presidente del Antioch Collage desde 1948 hasta 1954.
2. Abraham Maslow
  1. (Nueva York, 1908 – California, 1970) Psiquiatra y psicólogo estadounidense. Impulsor de la psicología humanista, que se basa en conceptos como la autorrealización, los niveles superiores de conciencia y la trascendencia, creó la teoría de la autorrealización que lleva su nombre.
3. Frederick Herzberg
  1. Frederick Irving Herzberg fue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas. Fecha de nacimiento: 18 de abril de 1923, Lynn, Massachusetts, Estados Unidos.
4. Rensis Likert
  1. Fue fundador del Instituto de Investigación Social de la universidad de Míchigan y fue su director desde su creación en 1946 hasta 1970. Dedicó especial atención a la investigación en las organizaciones.
    1. Durante los años 1960 y 1970, sus libros sobre la teoría de la gestión fueron sumamente populares en Japón y su impacto es visible en la organización de las empresas japonesas modernas.
Administracion creativa y teoria "z"
1. William Ouchi
  1. William Ouchi plantea cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés. En la práctica, establece los siguientes pasos de la teoría Z
    1. Primer paso: Comprender la organización Z y el papel que usted desempeña. Para empezar, pida a cada uno de los directivos implicados que lean un poco y se familiaricen con las ideas de la teoría Z
      1. Segundo paso: Analizar la filosofía de su compañía. El enunciado de los objetivos de su empresa, su filosofía confiere al individuo el sentido de los valores con los cuales debe trabajar y conforme a los cuales debe vivir.
        Tercer paso: Definir la filosofía de dirección deseada e involucrar al líder de la compañía. Una vez que hayan quedado totalmente aclaradas las prácticas que prevalecen en inadecuada, cuáles están reñidas con otras prácticas y dónde se encuentran las omisiones.
        Cuarto paso: Poner en práctica la filosofía creando tanto estructuras como incentivos. En cierto sentido, el sistema formal, que determina quién debe rendir cuentas, a quién sirve, esto para cubrir los errores ocasionales en información y cooperación.
        Quinto paso: Desarrollar habilidades para las relaciones humanas. La habilidad que se requiere para tratar a los clientes, e incluso a la familia, es lo que la gente debe aprender para aplicarla a colegas y compañeros de trabajo.
        Sexto paso: Evaluar su propio rendimiento y los resultados del sistema. Siempre es difícil convencer a los directores de la unidad del método científico.
        Séptimo paso: Involucrar al sindicato. En algún momento, de preferencia antes que se discutan cambios significativos en las condiciones de trabajo.
        Octavo paso: Cómo hacer que el empleo se vuelva más estable. La estabilidad del empleo es, en parte, uno de los resultados directivos de la política.
        Noveno paso: Tomar decisiones empleando un proceso lento de evaluación y promoción. El movimiento es relativo. Las jóvenes generaciones son impacientes. Aunque estos dos aforismos se mantienen constantes, es de vital importancia aminorar el proceso de evaluación y promoción con el objeto de que los empleados tomen conciencia de la importancia que tiene el rendimiento a largo plazo.
        Décimo paso: Ampliar los horizontes profesionales. En los últimos años, a medida que se ha vuelto más evidente que la economía de Estados Unidos ha entrado en una etapa de recesión, la investigación se ha centrado en el ejecutivo profesional de mediano nivel, de edad madura, que tiene pocas posibilidades de seguir progresando.
        Undécimo paso: Prepararse para aplicar la teoría en el primer nivel. Hasta ahora, todas las etapas para poner en práctica el sistema se han cerrado en los empleados, profesionales y directivos.
        Duodécimo paso: Buscar lugares precisos donde poner en práctica la participación. Si ha sido posible lograr que haya recompensas equitativas, estabilidad del empleo y coordinación inter-divisional
        Decimotercer paso: Permitir el desarrollo de relaciones integralistas. Las relaciones “integralistas” son más una consecuencia que una causa de la integración de organización.

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