15967743
Description
Mind Map by Joel Cruz Velásquez, updated more than 1 year ago
|
Created by Joel Cruz Velásquez
about 6 years ago
|
|
Mapa conceptual sobre el
gobierno y la dirección de
procesos
- 5. La “triple E” del gobierno integral de procesos
- Cualquier decisión de gobierno, para ser excelente, debe tener en cuenta estos tres elementos (fines,
medios y personas), por lo que debe ser Eficaz, Eficiente y Ética.
- El gobierno de procesos debe hacer referencia a dos aspectos para que se pueda implantar con éxito la
gestión por procesos en toda la organización: lo referente al aspecto técnico de la gestión y lo
relacionado con las personas que trabajan en la organización.
- Para poder implantar este tipo de sistemas de gobierno que busquen una competitividad que de un
modo sostenible a largo plazo, nos parece muy sugerente la propuesta de Guillén (2006) sobre la
necesidad de la “triple E” en la gestión organizativa.
- Guillén (2006) define la empresa como “una organización de personas que comparten unos medios
para conseguir unos fines comunes”.
- Eficaz: Debe ayudar a conseguir los fines previstos por las personas que trabajan en la
organización.
- Eficiente: Debe pretender optimizar el uso de los medios que dispone la organización.
- Ética: Las decisiones tomadas afectan a las personas que trabajan en la organización.
- “Ética, eficacia y eficiencia son aspectos esenciales en el desarrollo de una organización, es decir, de
sus miembros, de sus fines y de sus medios. Hablar de las tres “es” como elementos esenciales para
una toma excelente de decisiones no es sólo un juego de palabras sino que constituye la
incorporación de sus tres elementos constitutivos en el ámbito de las decisiones” (Guillén, 2006:68).
- “Ética, eficacia y eficiencia son aspectos esenciales en el desarrollo de una organización, es decir, de
sus miembros, de sus fines y de sus medios. Hablar de las tres “es” como elementos esenciales para
una toma excelente de decisiones no es sólo un juego de palabras sino que constituye la
incorporación de sus tres elementos constitutivos en el ámbito de las decisiones” (Guillén, 2006:68).
- Ética: Las decisiones tomadas afectan a las personas que trabajan en la organización.
- Eficiente: Debe pretender optimizar el uso de los medios que dispone la organización.
- Eficaz: Debe ayudar a conseguir los fines previstos por las personas que trabajan en la
organización.
- Guillén (2006) define la empresa como “una organización de personas que comparten unos medios
para conseguir unos fines comunes”.
- Para poder implantar este tipo de sistemas de gobierno que busquen una competitividad que de un
modo sostenible a largo plazo, nos parece muy sugerente la propuesta de Guillén (2006) sobre la
necesidad de la “triple E” en la gestión organizativa.
- El gobierno de procesos debe hacer referencia a dos aspectos para que se pueda implantar con éxito la
gestión por procesos en toda la organización: lo referente al aspecto técnico de la gestión y lo
relacionado con las personas que trabajan en la organización.
- Cualquier decisión de gobierno, para ser excelente, debe tener en cuenta estos tres elementos (fines,
medios y personas), por lo que debe ser Eficaz, Eficiente y Ética.
- 4. De la madurez de la gestión de procesos al gobierno de procesos
- Los modelos de madurez de la gestión de procesos pretenden identificar los factores y capacidades
clave para poder conseguir que la gestión por procesos se extienda a toda la organización.
- El gobierno de procesos define el marco de actuación necesario para poder implantar en la
organización una gestión integral en base a procesos de negocio.
- Hammer (2007), propone que la gestión de una organización en base a procesos de negocio depende
de la gestión de 5 facilitadores clave los cuales son:
- Diseño de procesos, indicadores de medida, competencia de procesos, infraestructura de procesos y
responsable de procesos
- Así como 4 cualidades determinantes las cuales son: Liderazgo, cultura, gobierno y experiencia
- Recientemente, Vom Broke y Roseman (2010) realizaron un análisis de los modelos de madurez más
relevantes, definieron el modelo de “los seis elementos claves de gestión de procesos”.
- Los seis factores claves para la gestión de procesos son: alineación estratégica, gobierno, métodos,
tecnologías de información, personas y cultura.
- La complejidad referida a los modelos de madurez reside en que mezclan niveles de actuación.
- En primer lugar este marco de actuación debe recoger los principios en los que se basa la gestión de
una organización por procesos, y debe convencer a los miembros de la organización (empezando por
los directivos) de su valor consiguiendo altos niveles de aceptabilidad y de participación de los
empleados.
- En segundo lugar, debe definir la organización en base a sus procesos de negocio y debe diseñar las
estructuras funcionales en base a ellos definiendo funciones y asignando responsabilidades en cada
proceso.
- En tercer lugar, debe modelar los procesos de negocio detallando los objetivos, las etapas de cada uno,
asignando personas y recursos.
- En cuarto lugar, debe funcionar en base a los procesos definidos creando una cultura de trabajo que
potencie la participación y la implicación de los trabajadores.
- En quinto lugar, debe evaluar el desempeño de la organización en base a los procesos descritos e
iniciar proyectos de mejora de procesos.
- En quinto lugar, debe evaluar el desempeño de la organización en base a los procesos descritos e
iniciar proyectos de mejora de procesos.
- En cuarto lugar, debe funcionar en base a los procesos definidos creando una cultura de trabajo que
potencie la participación y la implicación de los trabajadores.
- En tercer lugar, debe modelar los procesos de negocio detallando los objetivos, las etapas de cada uno,
asignando personas y recursos.
- En segundo lugar, debe definir la organización en base a sus procesos de negocio y debe diseñar las
estructuras funcionales en base a ellos definiendo funciones y asignando responsabilidades en cada
proceso.
- En primer lugar este marco de actuación debe recoger los principios en los que se basa la gestión de
una organización por procesos, y debe convencer a los miembros de la organización (empezando por
los directivos) de su valor consiguiendo altos niveles de aceptabilidad y de participación de los
empleados.
- La complejidad referida a los modelos de madurez reside en que mezclan niveles de actuación.
- Los seis factores claves para la gestión de procesos son: alineación estratégica, gobierno, métodos,
tecnologías de información, personas y cultura.
- Recientemente, Vom Broke y Roseman (2010) realizaron un análisis de los modelos de madurez más
relevantes, definieron el modelo de “los seis elementos claves de gestión de procesos”.
- Así como 4 cualidades determinantes las cuales son: Liderazgo, cultura, gobierno y experiencia
- Diseño de procesos, indicadores de medida, competencia de procesos, infraestructura de procesos y
responsable de procesos
- Hammer (2007), propone que la gestión de una organización en base a procesos de negocio depende
de la gestión de 5 facilitadores clave los cuales son:
- El gobierno de procesos define el marco de actuación necesario para poder implantar en la
organización una gestión integral en base a procesos de negocio.
- Los modelos de madurez de la gestión de procesos pretenden identificar los factores y capacidades
clave para poder conseguir que la gestión por procesos se extienda a toda la organización.
- 3. Concepto de gobierno de procesos
- El gobierno de los procesos implica especificar los derechos de decisión y el marco de
responsabilidades que ayuden a desarrollar los comportamientos deseables en relación al diseño y
operación de los procesos de los procesos de negocio..
- El gobierno de procesos hace referencia a dos ámbitos: la dirección de personas y la gestión de los
aspectos técnicos para pasar de la gestión de uno o varios procesos a diseñar íntegramente una
organización por procesos.
- Por esta razón, vamos a distinguir dos componentes en el gobierno de procesos: una componente
“behaviorista” o conductista y otra normativa.
- La componente normativa se refiera a la definición de las estructuras, asigna funciones y
responsabilidades y detalla los mecanismos que formalizan las relaciones colaborativas que son
necesarias para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
- La componente conductista define y lidera el tránsito de una organización funcional a otra horizontal,
cultivando una cultura de trabajo participativa que potencie la unidad de propósito y la implicación de
los miembros de la organización.
- Dentro del gobierno de procesos se tocarán 3 puntos, En primer lugar hablaremos del liderazgo
- En segundo lugar haremos referencia a los aspectos técnicos del gobierno de procesos
- En tercer lugar, haremos referencia a cuatro habilidades directivas clave: la gestión del cambio, la
construcción de equipos de trabajo, los proyectos de mejora de procesos y la gestión del conocimiento
de procesos.
- En tercer lugar, haremos referencia a cuatro habilidades directivas clave: la gestión del cambio, la
construcción de equipos de trabajo, los proyectos de mejora de procesos y la gestión del conocimiento
de procesos.
- En segundo lugar haremos referencia a los aspectos técnicos del gobierno de procesos
- Dentro del gobierno de procesos se tocarán 3 puntos, En primer lugar hablaremos del liderazgo
- La componente conductista define y lidera el tránsito de una organización funcional a otra horizontal,
cultivando una cultura de trabajo participativa que potencie la unidad de propósito y la implicación de
los miembros de la organización.
- La componente normativa se refiera a la definición de las estructuras, asigna funciones y
responsabilidades y detalla los mecanismos que formalizan las relaciones colaborativas que son
necesarias para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
- Por esta razón, vamos a distinguir dos componentes en el gobierno de procesos: una componente
“behaviorista” o conductista y otra normativa.
- El gobierno de procesos hace referencia a dos ámbitos: la dirección de personas y la gestión de los
aspectos técnicos para pasar de la gestión de uno o varios procesos a diseñar íntegramente una
organización por procesos.
- El gobierno de los procesos implica especificar los derechos de decisión y el marco de
responsabilidades que ayuden a desarrollar los comportamientos deseables en relación al diseño y
operación de los procesos de los procesos de negocio..
- 2. Necesidad del gobierno de procesos
- El gobierno de una organización es un aspecto que condiciona la buena gestión de la misma
- La gestión operativa es la manifestación final del buen gobierno de la organización y el gobierno de la
organización define y condiciona el marco de actuación de la gestión operativa de la organización.
- Para que la gestión por procesos sea competitiva se requiere “preparen el terreno para que pueda dar
fruto”.
- El paso entre la gestión de procesos a la gestión de una organización por procesos no es un tránsito
inmediato ni es un tema baladí.
- La gestión de una organización por procesos exige una labor de reflexión y toma de conciencia del
valor de los procesos para la entidad.
- La gestión de una organización por procesos también incluye aspectos como la gestión del tránsito
de una organización funcional a una organización por procesos, mediante un liderazgo capaz de
asumir ese reto y una dirección de las personas orientada a los procesos potenciando y
desarrollando el factor humano de los miembros para incrementar la competitividad de la
organización.
- La gestión por procesos requiere definir un marco de actuación para que se pueda desarrollar. La
definición de este marco de actuación constituye el cometido del gobierno de procesos.
- La gestión por procesos requiere definir un marco de actuación para que se pueda desarrollar. La
definición de este marco de actuación constituye el cometido del gobierno de procesos.
- La gestión de una organización por procesos también incluye aspectos como la gestión del tránsito
de una organización funcional a una organización por procesos, mediante un liderazgo capaz de
asumir ese reto y una dirección de las personas orientada a los procesos potenciando y
desarrollando el factor humano de los miembros para incrementar la competitividad de la
organización.
- La gestión de una organización por procesos exige una labor de reflexión y toma de conciencia del
valor de los procesos para la entidad.
- El paso entre la gestión de procesos a la gestión de una organización por procesos no es un tránsito
inmediato ni es un tema baladí.
- Para que la gestión por procesos sea competitiva se requiere “preparen el terreno para que pueda dar
fruto”.
- La gestión operativa es la manifestación final del buen gobierno de la organización y el gobierno de la
organización define y condiciona el marco de actuación de la gestión operativa de la organización.
- El gobierno de una organización es un aspecto que condiciona la buena gestión de la misma
- 6. Etapas del gobierno de procesos
- Para que el gobierno de procesos sea efectivo y realmente defina el marco de actuación para que una
organización pueda pasar a gestionarse en base a procesos de negocio, es preciso que se defina un
plan operativo que se pueda llevar a la práctica.
- Spani destaca cuatro principios básicos (Spani, 2010:232-233) los cuales son:
- 1. El mapa de procesos de la organización debe explicitar las necesidades de colaboración
inter-funcionales y de asignación de responsabilidades en cada uno de los procesos.
- 2. Los indicadores de medida deben establecerse con un sistema de doble escala, desde el punto de
vista del cliente y desde el punto de vista de la organización.
- 3. La organización debe diseñar un plan que detalle las prioridades en la mejora de procesos.
- 4. La implantación de sistemas de información es uno de los mejores catalizadores para la gestión de
una organización por procesos.
- Arquitectura de procesos: En esta etapa se debe detallar el diseño de la organización en base a sus
procesos de negocio, distinguiendo procesos estratégicos, operativos y de apoyo.
- Diseño de procesos: Esta etapa comprende el inicio del ciclo de la gestión por procesos: la identificación
de los objetivos de cada proceso, modelado, diseño de la situación actual y definición de indicadores de
medida.
- Ejecución de procesos: puesta en marcha de la etapa anterior.
- Evaluación de procesos: En esta etapa se mide el desempeño de cada proceso según los indicadores
descritos. Spani (2010) propone que el sistema de indicadores sea de doble escala, según las
necesidades del cliente y según la operativa de procesos.
- Evaluación de procesos: En esta etapa se mide el desempeño de cada proceso según los indicadores
descritos. Spani (2010) propone que el sistema de indicadores sea de doble escala, según las
necesidades del cliente y según la operativa de procesos.
- Ejecución de procesos: puesta en marcha de la etapa anterior.
- Diseño de procesos: Esta etapa comprende el inicio del ciclo de la gestión por procesos: la identificación
de los objetivos de cada proceso, modelado, diseño de la situación actual y definición de indicadores de
medida.
- Arquitectura de procesos: En esta etapa se debe detallar el diseño de la organización en base a sus
procesos de negocio, distinguiendo procesos estratégicos, operativos y de apoyo.
- 4. La implantación de sistemas de información es uno de los mejores catalizadores para la gestión de
una organización por procesos.
- 3. La organización debe diseñar un plan que detalle las prioridades en la mejora de procesos.
- 2. Los indicadores de medida deben establecerse con un sistema de doble escala, desde el punto de
vista del cliente y desde el punto de vista de la organización.
- 1. El mapa de procesos de la organización debe explicitar las necesidades de colaboración
inter-funcionales y de asignación de responsabilidades en cada uno de los procesos.
- Spani destaca cuatro principios básicos (Spani, 2010:232-233) los cuales son:
- Para que el gobierno de procesos sea efectivo y realmente defina el marco de actuación para que una
organización pueda pasar a gestionarse en base a procesos de negocio, es preciso que se defina un
plan operativo que se pueda llevar a la práctica.
- 1. Procesos y gobierno de organizaciones
- La gestión de procesos ha supuesto un gran avance en el modo de gobernar y dirigir la propuesta de
valor de las organizaciones.
- Los cambios del entorno que exigen un cambio en la gestión de las organizaciones, lo que supone
operativamente esta propuesta de gestión de las organizaciones
- En la actualidad, se hace necesario un cambio en la gestión pasando “de mirar hacia dentro a mirar
hacia fuera”
- En la realidad actual es preciso que la gestión parta y esté orientada hacia el cliente, de modo que
identifique las demandas del mercado, diseñe una propuesta de valor y gestione la organización para
que satisfaga las necesidades del cliente del modo más eficiente posible.
- La realidad ha provocado el tránsito de las organizaciones tradicionales, organizadas por áreas
funcionales a las organizaciones diseñadas por procesos, centradas en la cadena de valor y en ofertar
una serie de productos y servicios que satisfagan plenamente los requerimientos del mercado.
- Las organizaciones funcionales (también denominadas organizaciones verticales), no explicitan al
cliente en su modelo organizativo ni detallan la propuesta de valor de la organización.
- Las organizaciones horizontales gestionadas por procesos están orientadas por y para el cliente y su
actividad está centrada en la cadena de valor para conseguir los máximos niveles de satisfacción en el
mercado.
- Las organizaciones horizontales, gestionadas por procesos, están totalmente orientadas al cliente.
- Desde un punto de vista operativo, entre otras, destacamos: Consistencia. Coste. Velocidad de servicio.
Calidad. Servicio.
- Desde un punto de vista estratégico, podemos destacar entre otras las siguientes ventajas:
Alineación entre la realidad operativa y la estrategia empresarial. Creación de una cultura de
adaptación al cambio. Se acentúa el protagonismo del factor humano en la organización: mejora
continua, reingeniería de procesos, nuevos productos, gestión de ideas e innovación. La gestión por
procesos constituye un marco de actuación donde se pueden introducir otras propuestas de mejora
(IT, políticas de RRHH…)
- Berenguer (2011:112) afirma que: “la organización mejor gobernada es aquella que gobierna con
excelencia sus activos clave. Y entre ellos se cuentan sus procesos”.
- El hecho incontrovertible es que alguno de los activos clave genera más valor si se coordinan e integran
adecuadamente. Este hecho nos adentra en el cometido del gobierno de procesos: definir y detallar un
marco de actuación para desarrollar el máximo potencial de los activos clave de la organización.
- La experiencia constata el reconocimiento de que existe (y es exigible) un “business value” derivado del
buen gobierno de las organizaciones.
- La experiencia constata el reconocimiento de que existe (y es exigible) un “business value” derivado del
buen gobierno de las organizaciones.
- El hecho incontrovertible es que alguno de los activos clave genera más valor si se coordinan e integran
adecuadamente. Este hecho nos adentra en el cometido del gobierno de procesos: definir y detallar un
marco de actuación para desarrollar el máximo potencial de los activos clave de la organización.
- Berenguer (2011:112) afirma que: “la organización mejor gobernada es aquella que gobierna con
excelencia sus activos clave. Y entre ellos se cuentan sus procesos”.
- Desde un punto de vista estratégico, podemos destacar entre otras las siguientes ventajas:
Alineación entre la realidad operativa y la estrategia empresarial. Creación de una cultura de
adaptación al cambio. Se acentúa el protagonismo del factor humano en la organización: mejora
continua, reingeniería de procesos, nuevos productos, gestión de ideas e innovación. La gestión por
procesos constituye un marco de actuación donde se pueden introducir otras propuestas de mejora
(IT, políticas de RRHH…)
- Desde un punto de vista operativo, entre otras, destacamos: Consistencia. Coste. Velocidad de servicio.
Calidad. Servicio.
- Las organizaciones horizontales, gestionadas por procesos, están totalmente orientadas al cliente.
- Las organizaciones horizontales gestionadas por procesos están orientadas por y para el cliente y su
actividad está centrada en la cadena de valor para conseguir los máximos niveles de satisfacción en el
mercado.
- Las organizaciones funcionales (también denominadas organizaciones verticales), no explicitan al
cliente en su modelo organizativo ni detallan la propuesta de valor de la organización.
- La realidad ha provocado el tránsito de las organizaciones tradicionales, organizadas por áreas
funcionales a las organizaciones diseñadas por procesos, centradas en la cadena de valor y en ofertar
una serie de productos y servicios que satisfagan plenamente los requerimientos del mercado.
- En la realidad actual es preciso que la gestión parta y esté orientada hacia el cliente, de modo que
identifique las demandas del mercado, diseñe una propuesta de valor y gestione la organización para
que satisfaga las necesidades del cliente del modo más eficiente posible.
- En la actualidad, se hace necesario un cambio en la gestión pasando “de mirar hacia dentro a mirar
hacia fuera”
- Los cambios del entorno que exigen un cambio en la gestión de las organizaciones, lo que supone
operativamente esta propuesta de gestión de las organizaciones
- La gestión de procesos ha supuesto un gran avance en el modo de gobernar y dirigir la propuesta de
valor de las organizaciones.
- 7. Matriz del gobierno de procesos
- Las cinco etapas del gobierno de procesos descritas en el apartado anterior, podrían sintetizarse en
una matriz del gobierno de procesos.
- En términos generales, esta matriz se basa en la afirmación de que cada organización escoge una
forma específica de gobierno de procesos y que esta, en todo caso, depende de los arquetipos de
gobierno vigentes a nivel general en ella.
- En algunos casos, la Alta Dirección desencadena las decisiones en relación a los principios, mientras que
otras veces lo es la unidad de TI (arquetipo “monarca”).
- En otros, son los departamentos funcionales o unidades de negocio los que inician el cambio
aisladamente (arquetipo “señor feudal”).
- En otros, es la acción combinada de la Alta Dirección y de las unidades funcionales la que actúa de
disparador del cambio (arquetipo “federación”).
- Este mismo análisis se desarrolla en relación a las restantes cuatro decisiones clave de forma que, por
cada organización, se llega a definir un modelo de gobierno de procesos sobre el que se puede actuar,
mejorándolo o adaptándolo a las nuevas condiciones de entorno de la organización.
- Se puede hablar, por tanto, de una matriz “As-Is” y de otra “To-Be”. Esta última representaría un
marco de gobierno de procesos de la empresa más idóneo.
- Se puede hablar, por tanto, de una matriz “As-Is” y de otra “To-Be”. Esta última representaría un
marco de gobierno de procesos de la empresa más idóneo.
- Este mismo análisis se desarrolla en relación a las restantes cuatro decisiones clave de forma que, por
cada organización, se llega a definir un modelo de gobierno de procesos sobre el que se puede actuar,
mejorándolo o adaptándolo a las nuevas condiciones de entorno de la organización.
- En otros, es la acción combinada de la Alta Dirección y de las unidades funcionales la que actúa de
disparador del cambio (arquetipo “federación”).
- En otros, son los departamentos funcionales o unidades de negocio los que inician el cambio
aisladamente (arquetipo “señor feudal”).
- En algunos casos, la Alta Dirección desencadena las decisiones en relación a los principios, mientras que
otras veces lo es la unidad de TI (arquetipo “monarca”).
- En términos generales, esta matriz se basa en la afirmación de que cada organización escoge una
forma específica de gobierno de procesos y que esta, en todo caso, depende de los arquetipos de
gobierno vigentes a nivel general en ella.
- Las cinco etapas del gobierno de procesos descritas en el apartado anterior, podrían sintetizarse en
una matriz del gobierno de procesos.
Want to create your own Mind Maps for free with GoConqr? Learn more.