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Description
Mind Map by STALIN ROMERO, updated more than 1 year ago
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Created by STALIN ROMERO
about 4 years ago
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Psicología Organizacional
- Administración de la comunicación
en las organizaciones
- Fundamentos de la comunicación
- ¿Qué es la comunicación?
- Es la transferencia de información, ideas,
hechos, pensamientos y valores con el
propósito de que el receptor entienda el
mensaje, como se pretendió.
- La comunicación requiere mínimo de 2
personas (emisor - receptor)
- La comunicación requiere mínimo de 2
personas (emisor - receptor)
- Es la transferencia de información, ideas,
hechos, pensamientos y valores con el
propósito de que el receptor entienda el
mensaje, como se pretendió.
- ¿Por qué es importante?
- ayuda a alcanzar todas las funciones
básicas de la administración: planeación,
organización, dirección y control, de modo
que las organizaciones logren sus metas y
superen sus retos.
- La comunicación eficaz produce un mejor
desempeño y satisfacción en el trabajo.
- La comunicación eficaz produce un mejor
desempeño y satisfacción en el trabajo.
- ayuda a alcanzar todas las funciones
básicas de la administración: planeación,
organización, dirección y control, de modo
que las organizaciones logren sus metas y
superen sus retos.
- Proceso de la comunicación bidireccional
- Es el método por el cual un emisor llega
hasta un receptor con un mensaje. Este
proceso requiere ocho pasos.
- 1.
Desarrollo
de
idea
2.
Codificar
3.
Transmisión
4.
Recepción
5.
Decodificación
6.
Aceptación
7.
Uso
8.
Retroalimentación
- 1.
Desarrollo
de
idea
2.
Codificar
3.
Transmisión
4.
Recepción
5.
Decodificación
6.
Aceptación
7.
Uso
8.
Retroalimentación
- Es el método por el cual un emisor llega
hasta un receptor con un mensaje. Este
proceso requiere ocho pasos.
- Problemas potenciales
- Cuando 2 personas exponen diferentes
puntos de vista, pueden llegar a
desacuerdos y polarizarse en posiciones
extremas.
- Razonamiento defensivo. - Es un conducta
que toma la persona ante la posible
amenaza de perder una discusión,
abandonando la lógica y la racionalidad.
- Disonancia cognitiva. -Son conflictos
internos y ansiedad que puede sentir una
persona cuando la información que recibe
es incompatible con sus valores o
decisiones previas.
- Salvar la apariencia. -Es un esfuerzo por
preservar nuestro apreciado autoconcepto
de los ataques o cuando nos dicen algo
que no queremos escuchar.
- Salvar la apariencia. -Es un esfuerzo por
preservar nuestro apreciado autoconcepto
de los ataques o cuando nos dicen algo
que no queremos escuchar.
- Disonancia cognitiva. -Son conflictos
internos y ansiedad que puede sentir una
persona cuando la información que recibe
es incompatible con sus valores o
decisiones previas.
- Razonamiento defensivo. - Es un conducta
que toma la persona ante la posible
amenaza de perder una discusión,
abandonando la lógica y la racionalidad.
- Cuando 2 personas exponen diferentes
puntos de vista, pueden llegar a
desacuerdos y polarizarse en posiciones
extremas.
- Barreras para la comunicación
- Son obstáculos que actúan como ruido o
barreras para la comunicación y surgen del
entorno físico o en las emociones del
individuo.
- Barreras Personales. -Interferencias que
surgen de las emociones humanas, valores,
malos hábitos de escucha o por diferencias
de diferente índole.
- Barreras físicas. -Interferencias presentes
en el ambiente en el cual tiene lugar la
comunicación. Según la proxémica
(espacio interpersonal) las conversaciones
entre conocidos debe estar entre los 90 a
120 cm y entre compañeros de 1.20 a 4 m.
- Barreras semánticas. -La semántica es la
ciencia de los significados. Estas
limitaciones surgen en los símbolos con los
que nos comunicamos. Los símbolos tienen
diversos significados y a veces hay que
escoger un significado entre muchos.
- Barreras semánticas. -La semántica es la
ciencia de los significados. Estas
limitaciones surgen en los símbolos con los
que nos comunicamos. Los símbolos tienen
diversos significados y a veces hay que
escoger un significado entre muchos.
- Barreras físicas. -Interferencias presentes
en el ambiente en el cual tiene lugar la
comunicación. Según la proxémica
(espacio interpersonal) las conversaciones
entre conocidos debe estar entre los 90 a
120 cm y entre compañeros de 1.20 a 4 m.
- Barreras Personales. -Interferencias que
surgen de las emociones humanas, valores,
malos hábitos de escucha o por diferencias
de diferente índole.
- Son obstáculos que actúan como ruido o
barreras para la comunicación y surgen del
entorno físico o en las emociones del
individuo.
- Símbolos de la comunicación
- Palabras. -Son el principal símbolo
de comunicación en el trabajo y van
de la mano con el contexto en el
que se las usa.
- Imágines. -Son un segundo tipo
de símbolo. Las organizaciones
usan imágenes como planos,
gráficas, diagramas, mapas
conceptuales, fotografías. Dichas
imágenes deben combinarse con
palabras y acciones que
clarifiquen su contenido.
- Acción. -Es un tipo de comunicación
no verbal, ejemplo: Saludo de mano,
una sonrisa, etc. La acción como la
NO acción envían mensajes. Cuando
hay diferencias entre entre lo que se
dice y se hace ocurre una brecha de
credibilidad.
- Lenguaje corporal. -Parte fundamental
del lenguaje no verbal por el cual la
gente comunica significados con su
cuerpo en las interacciones
personales.
- Lenguaje corporal. -Parte fundamental
del lenguaje no verbal por el cual la
gente comunica significados con su
cuerpo en las interacciones
personales.
- Acción. -Es un tipo de comunicación
no verbal, ejemplo: Saludo de mano,
una sonrisa, etc. La acción como la
NO acción envían mensajes. Cuando
hay diferencias entre entre lo que se
dice y se hace ocurre una brecha de
credibilidad.
- Imágines. -Son un segundo tipo
de símbolo. Las organizaciones
usan imágenes como planos,
gráficas, diagramas, mapas
conceptuales, fotografías. Dichas
imágenes deben combinarse con
palabras y acciones que
clarifiquen su contenido.
- Palabras. -Son el principal símbolo
de comunicación en el trabajo y van
de la mano con el contexto en el
que se las usa.
- ¿Qué es la comunicación?
- Otras formas de
comunicación
- Comunicación lateral o
cruzada
- Es la comunicación que
atraviesa las líneas de mando
jerárquicas, es necesaria para
coordinar el trabajo con gente
de otros departamentos.
- Los empleados que desempeñan
un papel importante en la
comunicación lateral se conocen
como puentes fronterizos.
- Los empleados que desempeñan
un papel importante en la
comunicación lateral se conocen
como puentes fronterizos.
- Es la comunicación que
atraviesa las líneas de mando
jerárquicas, es necesaria para
coordinar el trabajo con gente
de otros departamentos.
- Redes sociales y
comunicación electrónica
- Las tecnologías de redes
sociales son sitios de
internet y programas de
software que permiten a las
personas enlazarse en
alguna forma de comunidad
social virtual.
- Correo electrónico.
- Blogs
- Teletrabajo
- Teletrabajo
- Blogs
- Correo electrónico.
- Las tecnologías de redes
sociales son sitios de
internet y programas de
software que permiten a las
personas enlazarse en
alguna forma de comunidad
social virtual.
- Comunicación Informal
- La pauta que suele seguir
la comunicación
extraoficial se llama
cadena de grupos, porque
cada eslabón de la cadena
tiende a informar a un
grupo de varias personas
en lugar de a una sola.
Además, sólo unas
cuantas personas son
activas en la comunicación
extraoficial para cualquier
unidad específica de
información. Esta gente
son los individuos de
enlace.
- Rumor. -El rumor es una
comunicación extraoficial
que se transmite sin la
certidumbre de la
evidencia.
- Rumor. -El rumor es una
comunicación extraoficial
que se transmite sin la
certidumbre de la
evidencia.
- La pauta que suele seguir
la comunicación
extraoficial se llama
cadena de grupos, porque
cada eslabón de la cadena
tiende a informar a un
grupo de varias personas
en lugar de a una sola.
Además, sólo unas
cuantas personas son
activas en la comunicación
extraoficial para cualquier
unidad específica de
información. Esta gente
son los individuos de
enlace.
- Comunicación lateral o
cruzada
- Comunicación descendente y ascendente
- Comunicación descendente
- Es el flujo de información de
niveles superiores a
inferiores de autoridad.
- Requisitos
- 1. Desarrollar una actitud
positiva hacia la
comunicación.
- 2. Mantenerse informados.
- 3. Planear
conscientemente la
comunicación.
- 4. Desarrollar la confianza.
- 4. Desarrollar la confianza.
- 3. Planear
conscientemente la
comunicación.
- 2. Mantenerse informados.
- 1. Desarrollar una actitud
positiva hacia la
comunicación.
- Problemas
- 1. Sobrecarga
de
comunicación
2. Aceptación
de la
comunicación
- 1. Sobrecarga
de
comunicación
2. Aceptación
de la
comunicación
- Requisitos
- Es el flujo de información de
niveles superiores a
inferiores de autoridad.
- Comunicación ascendente
- Proceso mediante el cual, la
administración mantiene el contacto
con las necesidades de los empleados.
- Dificultades
- 1. Retraso de información
hacia los niveles
superiores.
- 2. Filtración. -Eliminación
parcial de información por
comunicar "sólo lo que su
jefe desea escuchar".
- 2. Filtración. -Eliminación
parcial de información por
comunicar "sólo lo que su
jefe desea escuchar".
- 1. Retraso de información
hacia los niveles
superiores.
- Prácticas de cumunicación
ascendente.
- 1. Establecer una política
general de la información
ascendente que se desea.
2. Preguntar 3. Escuchar
4. Reuniones con los
empleados 5. Políticas de
puertas abiertas 6.
Participación en los
grupos sociales.
- 1. Establecer una política
general de la información
ascendente que se desea.
2. Preguntar 3. Escuchar
4. Reuniones con los
empleados 5. Políticas de
puertas abiertas 6.
Participación en los
grupos sociales.
- Dificultades
- Proceso mediante el cual, la
administración mantiene el contacto
con las necesidades de los empleados.
- Comunicación descendente
- Fundamentos de la comunicación
- La motivación y los sistemas de recompensa
- Motivación
- Un modelo de motivación
- La motivación del trabajo es el
conjunto de fuerzas internas y
externas que hacen que un
empleado elija un curso de
acción y se conduzca de ciertas
maneras. Desde un punto de
vista ideal, estas conductas se
dirigirán al logro de una meta
organizacional.
- Las necesidades e impulsos
internos crean tensiones que se
ven afectadas por el ambiente.
- Cuando un empleado es
productivo y la organización se
da cuenta, se le entregan
recompensas. Si su naturaleza,
oportunidad y distribución son
apropiadas, se satisfarán las
necesidades e impulsos
originales del empleado. En ese
momento pueden surgir nuevas
necesidades y el ciclo comienza
de nuevo.
- Cuando un empleado es
productivo y la organización se
da cuenta, se le entregan
recompensas. Si su naturaleza,
oportunidad y distribución son
apropiadas, se satisfarán las
necesidades e impulsos
originales del empleado. En ese
momento pueden surgir nuevas
necesidades y el ciclo comienza
de nuevo.
- Las necesidades e impulsos
internos crean tensiones que se
ven afectadas por el ambiente.
- La motivación del trabajo es el
conjunto de fuerzas internas y
externas que hacen que un
empleado elija un curso de
acción y se conduzca de ciertas
maneras. Desde un punto de
vista ideal, estas conductas se
dirigirán al logro de una meta
organizacional.
- Impulsos motivadores
- Logro
- Es un impulso que
estimula a algunas
personas para que
persigan y alcancen
sus metas.
- Es un impulso que
estimula a algunas
personas para que
persigan y alcancen
sus metas.
- Afiliación
- Impulso para
relacionarse bien
con otras personas
- Impulso para
relacionarse bien
con otras personas
- Poder
- Impulso para influir en
personas y situaciones
- Impulso para influir en
personas y situaciones
- Logro
- Necesidades humanas
- Tipos de necesidades
- Primarias
- Son necesidades
físicas básica como
la alimentación,
agua, sexo, sueño,
aire y una
temperatura
razonablemente
cómoda.
- Son necesidades
físicas básica como
la alimentación,
agua, sexo, sueño,
aire y una
temperatura
razonablemente
cómoda.
- Secundarias
- Representan
necesidades de la
mente y el
espíritu. Ejemplos:
la autoestima,
sentido del deber,
competencia,
sentido de
pertenencia,
asertividad, y dar y
recibir afecto.
- Representan
necesidades de la
mente y el
espíritu. Ejemplos:
la autoestima,
sentido del deber,
competencia,
sentido de
pertenencia,
asertividad, y dar y
recibir afecto.
- Primarias
- Jerarquía de necesidades de Maslow
- Necesidades de
orden inferior
- Se refieren a la
supervivencia
básica, son las
necesidades
fisiológicas de
alimento, aire, agua
y sueño. El segundo
nivel que tiende a
predominar es la
seguridad corporal
y la seguridad
económica.
- Se refieren a la
supervivencia
básica, son las
necesidades
fisiológicas de
alimento, aire, agua
y sueño. El segundo
nivel que tiende a
predominar es la
seguridad corporal
y la seguridad
económica.
- Sostiene que las personas tienen necesidades que
desean satisfacer. Sin embargo, una vez satisfechas,
no son tan motivadoras como las que no lo están.
- Necesidades de
orden superior
- Hay tres niveles de necesidades
de orden superior. El tercer
nivel en la jerarquía se refiere al
amor, sentido de pertenencia y
participación social en el
trabajo, el cuarto nivel
engloban las de autoestima y
estatus, entre las que se
cuentan las de valía personal y
competencia. El sentimiento de
competencia, que se deriva de
la realización competente de las
tareas y la confianza de otros,
provee estatus. La necesidad de
quinto nivel es la necesidad de
autorrealización,
- Hay tres niveles de necesidades
de orden superior. El tercer
nivel en la jerarquía se refiere al
amor, sentido de pertenencia y
participación social en el
trabajo, el cuarto nivel
engloban las de autoestima y
estatus, entre las que se
cuentan las de valía personal y
competencia. El sentimiento de
competencia, que se deriva de
la realización competente de las
tareas y la confianza de otros,
provee estatus. La necesidad de
quinto nivel es la necesidad de
autorrealización,
- Necesidades de
orden inferior
- Modelo bifactorial de Herzberg
- Factores de
mantenimiento
- Se refieren al contexto
del trabajo, porque se
relacionan con el
ambiente que lo
rodea. La diferencia
entre el contenido y el
contexto del trabajo
es significativa.
- Se refieren al contexto
del trabajo, porque se
relacionan con el
ambiente que lo
rodea. La diferencia
entre el contenido y el
contexto del trabajo
es significativa.
- Factores
motivacionales
- Se centran sobre todo en el
trabajo; se relacionan con el
contenido del trabajo. se
relacionan con el logro, la
responsabilidad del trabajo,
el desempeño del empleado,
y el reconocimiento y
crecimiento personales que
experimenta.
- Se centran sobre todo en el
trabajo; se relacionan con el
contenido del trabajo. se
relacionan con el logro, la
responsabilidad del trabajo,
el desempeño del empleado,
y el reconocimiento y
crecimiento personales que
experimenta.
- Factores de
mantenimiento
- Modelo E-R-C de Alderfer
- Su modelo contiene sólo tres niveles.
Este autor afirma que, al principio,
los empleados se preocupan por
satisfacer sus necesidades de
existencia, que combinan factores
fisiológicos y de seguridad. El
sueldo, las condiciones físicas de
trabajo, la seguridad del empleo y
las prestaciones son elementos que
cubren estas necesidades. Las
necesidades de relación, en el
siguiente nivel, se refieren a la
comprensión y aceptación por parte
de las personas ubicadas arriba,
abajo y alrededor del empleado en el
trabajo y otros ámbitos. Las
necesidades de crecimiento
pertenecen a la tercera categoría, y
se refieren al deseo tanto de
autoestima como de
autorrealización.
- Su modelo contiene sólo tres niveles.
Este autor afirma que, al principio,
los empleados se preocupan por
satisfacer sus necesidades de
existencia, que combinan factores
fisiológicos y de seguridad. El
sueldo, las condiciones físicas de
trabajo, la seguridad del empleo y
las prestaciones son elementos que
cubren estas necesidades. Las
necesidades de relación, en el
siguiente nivel, se refieren a la
comprensión y aceptación por parte
de las personas ubicadas arriba,
abajo y alrededor del empleado en el
trabajo y otros ámbitos. Las
necesidades de crecimiento
pertenecen a la tercera categoría, y
se refieren al deseo tanto de
autoestima como de
autorrealización.
- Tipos de necesidades
- Modificación de la conducta
- Ley del afecto
- Afirma que una
persona tiende a
repetir una conducta
que se acompañe de
consecuencias
favorables (refuerzo),
y tiende a evitar la
que se acompaña de
consecuencias
desfavorables.
- Afirma que una
persona tiende a
repetir una conducta
que se acompañe de
consecuencias
favorables (refuerzo),
y tiende a evitar la
que se acompaña de
consecuencias
desfavorables.
- Programas de refuerzo
- El refuerzo puede ser
continuo o parcial. El
refuerzo continuo ocurre
cuando un reforzador
acompaña a cada conducta
correcta de un empleado. El
refuerzo parcial ocurre
cuando sólo se refuerzan
algunas conductas
correctas, ya sea después de
cierto tiempo o después de
varias reacciones correctas.
- El refuerzo puede ser
continuo o parcial. El
refuerzo continuo ocurre
cuando un reforzador
acompaña a cada conducta
correcta de un empleado. El
refuerzo parcial ocurre
cuando sólo se refuerzan
algunas conductas
correctas, ya sea después de
cierto tiempo o después de
varias reacciones correctas.
- Ley del afecto
- Establecimiento de metas
- Las metas son objetivos del futuro
desempeño. Ayudan a centrar la
atención de los empleados en los
asuntos de mayor importancia
para la organización, contribuyen
a una mejor planeación para
distribuir recursos cruciales
(tiempo, dinero y energía), ilustran
el valor del esfuerzo constante y
estimulan la preparación de
planes de acción para el logro de
las metas.
- Funciona como proceso
motivacional porque crea una
discrepancia entre el desempeño
actual y el esperado, lo cual
produce un sentimiento de
tensión, que el empleado reduce
si alcanza las metas futuras.
- Funciona como proceso
motivacional porque crea una
discrepancia entre el desempeño
actual y el esperado, lo cual
produce un sentimiento de
tensión, que el empleado reduce
si alcanza las metas futuras.
- Elementos para establecer
metas
- Los elementos son: la
aceptación de la meta, su
especificidad, el desafío, y la
supervisión y realimentación
del desempeño.
- Los elementos son: la
aceptación de la meta, su
especificidad, el desafío, y la
supervisión y realimentación
del desempeño.
- Las metas son objetivos del futuro
desempeño. Ayudan a centrar la
atención de los empleados en los
asuntos de mayor importancia
para la organización, contribuyen
a una mejor planeación para
distribuir recursos cruciales
(tiempo, dinero y energía), ilustran
el valor del esfuerzo constante y
estimulan la preparación de
planes de acción para el logro de
las metas.
- El modelo de expectativas
- También conocido como
teoría de las expectativas,
que elaboró Victor H.
Vroom. Vroom explica que
la motivación es producto
de tres factores: cuánto se
desea la recompensa
(valencia), la estimación
propia de la probabilidad
de que el esfuerzo
produzca un desempeño
exitoso (expectativa), y la
estimación propia de que el
desempeño permita recibir
la recompensa
(instrumentalidad).
- También conocido como
teoría de las expectativas,
que elaboró Victor H.
Vroom. Vroom explica que
la motivación es producto
de tres factores: cuánto se
desea la recompensa
(valencia), la estimación
propia de la probabilidad
de que el esfuerzo
produzca un desempeño
exitoso (expectativa), y la
estimación propia de que el
desempeño permita recibir
la recompensa
(instrumentalidad).
- EL modelo de equidad
- Los empleados tienden a juzgar
la equidad mediante la
comparación de los resultados
que reciben con los aportes que
realizan, y también al comparar
esta proporción con las de otras
personas.
- Los empleados tienden a juzgar
la equidad mediante la
comparación de los resultados
que reciben con los aportes que
realizan, y también al comparar
esta proporción con las de otras
personas.
- Un modelo de motivación
- Evaluación y remuneración del
desempeño
- Programa completo
- Salario base, estímulos por
desempeño y participación de
utilidades— son la base de los
incentivos de un programa
completo de salarios
- Salario base, estímulos por
desempeño y participación de
utilidades— son la base de los
incentivos de un programa
completo de salarios
- El dinero como medio
para remunerar
- Aplicación de los modelos
motivacionales
- Impulsos
Necesidades
expectativa
- Impulsos
Necesidades
expectativa
- Consideraciones
adicionales
- Recompensas extrínsecas
e intrínsecas,
cumplimiento con la ley
- Recompensas extrínsecas
e intrínsecas,
cumplimiento con la ley
- Aplicación de los modelos
motivacionales
- Comportamiento organizacional
y evaluación del desempeño
- Muchas empresas aplican
algún tipo de sistemas de
planeación y control
orientados a resultados. La
administración por
objetivos (APO) es un
proceso cíclico que suele
constar de cuatro pasos
para alcanzar el desempeño
deseado:
- Establecimiento de objetivos,
planeación de acción,
revisiones periódicas,
evaluación anual.
- Establecimiento de objetivos,
planeación de acción,
revisiones periódicas,
evaluación anual.
- La evaluación del
desempeño tiene un papel
clave en los sistemas de
recompensa. Con este
proceso se evalúa el
desempeño de los
empleados, se comparte
esa información con ellos y
se idean formas de mejorar
sus resultados.
- La filosofía moderna de la
evaluación destaca el
desempeño presente y las
metas futuras. La filosofía
moderna también subraya
la participación del
empleado en el
establecimiento de metas
mutuas con el supervisor
y el conocimiento de los
resultados.
- La filosofía moderna de la
evaluación destaca el
desempeño presente y las
metas futuras. La filosofía
moderna también subraya
la participación del
empleado en el
establecimiento de metas
mutuas con el supervisor
y el conocimiento de los
resultados.
- Con la realimentación saben qué
hacer y conocen el grado de
avance hacia sus metas.
Demuestra que hay otras
personas que se interesan en lo
que hacen. Si el desempeño es
satisfactorio, la realimentación
mejora la autoimagen y el sentido
de competencia de un empleado.
En general, la realimentación del
desempeño genera tanto un
mejor desempeño como mejores
actitudes, si el jefe la maneja en
forma adecuada.
- Muchas empresas aplican
algún tipo de sistemas de
planeación y control
orientados a resultados. La
administración por
objetivos (APO) es un
proceso cíclico que suele
constar de cuatro pasos
para alcanzar el desempeño
deseado:
- Incentivos
econòmicos
- Son estímulos individuales de
amplio uso, y la participación
de utilidades y de ganancias,
que son incentivos de grupo
populares.
- Los incentivos
económicos
pueden ser
- Incentivos por
desempeño,
Incentivos salariales,
Participación de
utilidades,
Participación de
ganancias, Salario
basado en
competencias,
- Incentivos por
desempeño,
Incentivos salariales,
Participación de
utilidades,
Participación de
ganancias, Salario
basado en
competencias,
- Los incentivos
económicos
pueden ser
- Son estímulos individuales de
amplio uso, y la participación
de utilidades y de ganancias,
que son incentivos de grupo
populares.
- Programa completo
- Motivación
- Liderazgo organizacional
- La naturaleza del liderazgo
- El liderazgo es el proceso de influir y
apoyar a otros para que trabajen con
entusiasmo en el logro de ciertos
objetivos. Es el factor crucial que
ayuda a un individuo o a un grupo a
identificar sus metas, y luego los
motiva y auxilia para alcanzarlas.
- Administración y liderazgo
- Los administradores alcanzan resultados mediante la dirección de las
actividades de otros, mientras que los líderes crean una visión e inspiran
a otros para alcanzar esta visión y crecer ellos mismos más allá de sus
capacidades normales. Un administrador no siempre es un lider
- Los administradores alcanzan resultados mediante la dirección de las
actividades de otros, mientras que los líderes crean una visión e inspiran
a otros para alcanzar esta visión y crecer ellos mismos más allá de sus
capacidades normales. Un administrador no siempre es un lider
- Rasgos de líderes eficaces
- Rasgos primarios
- Honestidad, impulso y dinamismo, Deseo de
dirigir, Confianza en sí mismo.
- Honestidad, impulso y dinamismo, Deseo de
dirigir, Confianza en sí mismo.
- Rasgos secundarios
- Habilidad cognitiva, carisma, flexibilidad de
adaptación, afectividad positiva, creatividad y
originalidad, conocimiento de negocio.
- Habilidad cognitiva, carisma, flexibilidad de
adaptación, afectividad positiva, creatividad y
originalidad, conocimiento de negocio.
- Rasgos primarios
- La conducta del liderazgo
- Habilidad técnica
- Se refiere al conocimiento y destreza de una
persona en cualquier tipo de proceso o técnica.
- Se refiere al conocimiento y destreza de una
persona en cualquier tipo de proceso o técnica.
- Habilidad humana
- Es la facultad que permite trabajar bien con la gente y construir el
trabajo en equipo. Incluye un amplio arsenal de conductas:
energizar a los individuos, retroalimentar, entrenar, interesarse
por ellos, demostrar empatía y sensibilidad, y mostrar compasión
y apoyo para las personas que lo requieren.
- Es la facultad que permite trabajar bien con la gente y construir el
trabajo en equipo. Incluye un amplio arsenal de conductas:
energizar a los individuos, retroalimentar, entrenar, interesarse
por ellos, demostrar empatía y sensibilidad, y mostrar compasión
y apoyo para las personas que lo requieren.
- Habilidad conceptual
- Es la facultad de pensar en términos de modelos, marcos de
referencia y amplias relaciones, como en los planes de largo plazo.
- Es la facultad de pensar en términos de modelos, marcos de
referencia y amplias relaciones, como en los planes de largo plazo.
- Habilidad técnica
- Flexibilidad situacional
- Los tres elementos —líder, seguidores y situación— son variables que se
afectan mutuamente para determinar una conducta adecuada de liderazgo.
- Los tres elementos —líder, seguidores y situación— son variables que se
afectan mutuamente para determinar una conducta adecuada de liderazgo.
- Condición de seguidor
- Los líderes deben ser capaces de ponerse ambos sombreros y relacionarse bien, tanto hacia
arriba como hacia abajo. Además, así como dan algo a sus superiores y empleados, necesitan
validación de la autoridad superior tanto como necesitan apoyo de sus seguidores.
- Los líderes deben ser capaces de ponerse ambos sombreros y relacionarse bien, tanto hacia
arriba como hacia abajo. Además, así como dan algo a sus superiores y empleados, necesitan
validación de la autoridad superior tanto como necesitan apoyo de sus seguidores.
- El liderazgo es el proceso de influir y
apoyar a otros para que trabajen con
entusiasmo en el logro de ciertos
objetivos. Es el factor crucial que
ayuda a un individuo o a un grupo a
identificar sus metas, y luego los
motiva y auxilia para alcanzarlas.
- Enfoques conductuales sobre
el estilo de liderazgo
- El patrón total de acciones explícitas e implícitas de los líderes según
lo consideran los empleados se conoce como estilo de liderazgo.
- Tipos de
líderes
- Positivos
- Si el enfoque concede gran importancia a las recompensas —económicas
o de alguna otra clase— el líder usa un liderazgo positivo.
- Si el enfoque concede gran importancia a las recompensas —económicas
o de alguna otra clase— el líder usa un liderazgo positivo.
- Negativos
- Si lo que se acentúa son las amenazas, temor, dureza y castigos, el líder
aplica un liderazgo negativo.
- Si lo que se acentúa son las amenazas, temor, dureza y castigos, el líder
aplica un liderazgo negativo.
- Autocráticos
- Centralizan el poder y la toma de decisiones en ellos. Estructuran toda la situación
de trabajo de sus empleados, de los que espera que hagan lo que les dice y no que
piensen por sí mismos. Los líderes asumen plena autoridad y plena responsabilidad.
- Centralizan el poder y la toma de decisiones en ellos. Estructuran toda la situación
de trabajo de sus empleados, de los que espera que hagan lo que les dice y no que
piensen por sí mismos. Los líderes asumen plena autoridad y plena responsabilidad.
- Consultivos
- Se acercan a uno o más empleados para solicitar sus puntos de vista
antes de tomar una decisión.
- Se acercan a uno o más empleados para solicitar sus puntos de vista
antes de tomar una decisión.
- Participativos
- Descentralizan la autoridad de manera clara. Las decisiones participativas
no son unilaterales, como sucede con los autócratas, porque en este caso
se reconocen los aportes y la participación de los seguidores.
- Descentralizan la autoridad de manera clara. Las decisiones participativas
no son unilaterales, como sucede con los autócratas, porque en este caso
se reconocen los aportes y la participación de los seguidores.
- De consideración
- Se enfoca en la orientación al empleado.
- Se enfoca en la orientación al empleado.
- De estructura
- Orientación a la tarea.
- Orientación a la tarea.
- Positivos
- Rejilla gerencial de
Blake y Mouton
- Desarrollaron su rejilla gerencial como herramienta para identificar el estilo propio de un administrador.16 La
rejilla se basa en las dimensiones del estilo de liderazgo de interés por las personas e interés por la producción,
que refleja en esencia las dimensiones de consideración y estructura que se expusieron antes.
- Desarrollaron su rejilla gerencial como herramienta para identificar el estilo propio de un administrador.16 La
rejilla se basa en las dimensiones del estilo de liderazgo de interés por las personas e interés por la producción,
que refleja en esencia las dimensiones de consideración y estructura que se expusieron antes.
- El patrón total de acciones explícitas e implícitas de los líderes según
lo consideran los empleados se conoce como estilo de liderazgo.
- Enfoques contingente
sobre el estilo de
liderazgo
- Modelo de contingencia
de Fiedler
- Sugiere que el estilo de liderazgo más adecuado depende de que la situación global
sea favorable, desfavorable o se halle en una etapa intermedia respecto del líder. A
medida que la situación varíe, también variarán los requisitos del liderazgo.
- Sugiere que el estilo de liderazgo más adecuado depende de que la situación global
sea favorable, desfavorable o se halle en una etapa intermedia respecto del líder. A
medida que la situación varíe, también variarán los requisitos del liderazgo.
- Modelo de liderazgo
situacional de Hersey
y Blanchard
- Sostiene que el factor más importante que afecta al estilo de un líder es el
nivel de desarrollo (madurez) de sus subordinados.18 El nivel de desarrollo
es la combinación específica de la tarea de la competencia de un empleado
en esa tarea y la motivación para cumplir con ella (compromiso).
- Sostiene que el factor más importante que afecta al estilo de un líder es el
nivel de desarrollo (madurez) de sus subordinados.18 El nivel de desarrollo
es la combinación específica de la tarea de la competencia de un empleado
en esa tarea y la motivación para cumplir con ella (compromiso).
- Modelo ruta-meta
de liderazgo
- Afirma que es papel del líder usar la estructura, apoyo y
recompensas para crear un ambiente de trabajo que ayude a los
empleados a alcanzar las metas organizacionales. Las dos grandes
funciones son crear una orientación hacia las metas y mejorar la
ruta hacia ellas, para que se puedan alcanzar más fácilmente.
- Afirma que es papel del líder usar la estructura, apoyo y
recompensas para crear un ambiente de trabajo que ayude a los
empleados a alcanzar las metas organizacionales. Las dos grandes
funciones son crear una orientación hacia las metas y mejorar la
ruta hacia ellas, para que se puedan alcanzar más fácilmente.
- Modelo de toma de
decisiones de Vroom
- V. H. Vroom y otros desarrollaron un útil modelo de toma de decisiones para elegir
entre varios rasgos de estilos de liderazgo (del autocrático al participativo).20 Estos
autores reconocen que las situaciones de solución de problemas son diferentes,
por lo que formularon un enfoque estructurado para que los administradores
examinaran la naturaleza de estas diferencias y respondieran adecuadamente.
- V. H. Vroom y otros desarrollaron un útil modelo de toma de decisiones para elegir
entre varios rasgos de estilos de liderazgo (del autocrático al participativo).20 Estos
autores reconocen que las situaciones de solución de problemas son diferentes,
por lo que formularon un enfoque estructurado para que los administradores
examinaran la naturaleza de estas diferencias y respondieran adecuadamente.
- Modelo de contingencia
de Fiedler
- Enfoques emergentes
sobre el liderazgo
- Neutralizadores,
sustitutos y
potenciadores del
liderazgo
- Son atributos de los subordinados, tareas y organizaciones que
interfieren o reducen los esfuerzos del líder para influir en los
empleados. Los neutralizadores son la distancia física, sistemas
rígidos de recompensas y la práctica de hacer a un lado a los
jefes, ya sea por los subordinados o los superiores.
- Son atributos de los subordinados, tareas y organizaciones que
interfieren o reducen los esfuerzos del líder para influir en los
empleados. Los neutralizadores son la distancia física, sistemas
rígidos de recompensas y la práctica de hacer a un lado a los
jefes, ya sea por los subordinados o los superiores.
- Entrenamiento
(coaching)
- El líder prepara, guía y dirige a un colaborador. Su rol es seleccionar a los jugadores
correctos, enseñar y desarrollar a los subordinados, estar disponibles para consultas
relacionadas con los problemas, revisar necesidades de recursos, formular preguntas y
escuchar los puntos de vista de los empleados.
- El líder prepara, guía y dirige a un colaborador. Su rol es seleccionar a los jugadores
correctos, enseñar y desarrollar a los subordinados, estar disponibles para consultas
relacionadas con los problemas, revisar necesidades de recursos, formular preguntas y
escuchar los puntos de vista de los empleados.
- Neutralizadores,
sustitutos y
potenciadores del
liderazgo
- La naturaleza del liderazgo
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