Psicología Organizacional - UTPL - Practicum - A Duque

1. "La comunicación sólo es posible cuando hay una comprensión por parte del receptor. es decir que siempre es bidireccional."

   Annotations:

   • La comprensión es crucial para el éxito, (Newstrom, J. 2017)

1. La comunicación está envuelta en coordinar, planear, organizar, controlar, evaluar y básicamente todo lo que envuelve a una organización.

1. "La comunicación abierta suele ser mejor que la comunicación restringida. De hecho, si los empleados conocen los problemas que enfrenta una organización y se enteran de lo que los administradores hacen al respecto, por lo general responden favorablemente." (Newstrom, J. 2017)

1. Desarrolle la idea,
   1. El paso 1 es desarrollar la idea. El emisor debe transmitir un mensaje que valga la pena,
2. Codifique
   1. El paso 2, codificar (convertir) la idea en palabras, gráficas u otros símbolos adecuados para su transmisión. Tomar en cuenta, el método de transmisión, organización de palabras y símbolos, presentación, explicar contexto, intentar plantear como una oportunidad o una manera de ver positiva. En resumen, armar el mensaje en una manera coherente.
3. Transmita
   1. Paso 3, por medio del método elegido: memorándum, llamada, mensaje, visita personal (es decir, elija el canal). El canal debe estar libre de obstáculos e interferencias.
4. Recibe
   1. El paso 4 se da gracias a la transmisión. En este paso, el mensaje se transfiere al receptor, que debe sintonizarse para recibir el mensaje, con buena escucha y comprensión para que el mensaje no se pierda.
5. Decodifica
   1. El paso 5 permite que el receptor comprenda exactamente el mensaje. La comprensión es VITAL para recibir el mensaje. Es el receptor quien decide si entiende o no.
6. Acepta
   1. El paso 6, también depende del receptor, si acepta o no el mensaje o partes de este. Las percepciones pueden perjudicar la aceptación del mensaje, así como la autoridad y credibilidad del emisor. Tener habilidades de persuasión como emisor, también es importante.
7. Usa
   1. El paso 7 es que el receptor use o no la información. Para que la acción se realice, el receptor no debe elegir desechar la información, sino efectuar la tarea o almacenar la información para el futuro.
8. Realimenta
   1. El último paso, es el que une al receptor con el emisor y completa la comunicación bidireccional. El emisor necesita la realimentación para saber si el mensaje se recibió, descodificó y utilizó. Así se evitan problemas y frustraciones en la realización del trabajo.

1. Emisor = Codifica
   1. Mensaje se envía
      1. Receptor = Recibe y Decodifica
         1. Realimentación

1. 1. Desarrollar una actitud positiva hacia la comunicación
2. 2. Mantenerse informados sobre sus empleados.
3. 3. Planear conscientemente la comunicación.
4. 4. Desarrollar confianza entre emisor y receptor
5. 1) Comunicación 2) Información 3) Planificación 4) Confianza

1. Sobrecarga de comunicación
   1. Cuando se envía más información de la que un empleado puede procesar.
2. Aceptación de una comunicación
   1. Para esto se debe ver a quien transmite la información como alguien con credibilidad, competencia y confianza en sí mismo. Además se debe querer realizar las tareas, y que quien comunica tenga la potestad de imponer multas o sanciones.

1. Instrucciones del puesto, la comunicación se da en términos de los requisitos de cada puesto.
2. Retroalimentación del desempeño, se busca y entrega para poder mejorar y tener una base que seguir.
3. Noticias, recibirlas de fuentes oficiales y NO como rumores.
4. Apoyo Social, es decir, percibir apoyo & aprecio por parte de los niveles superiores.

1. El Retraso
   1. Problemas jerárquicos. Cuando los administradores dudan de si llevar un problema a niveles superiores y ser percibidos como incompetentes.
2. La Filtración
   1. Cuando se coloca la información de la manera en que el jefe reciba sólo lo que uno piensa que este quiere escuchar.
3. La Distorsión
   1. Cuando se altera un mensaje para ser percibido de una mejor manera, más positiva, frente a un superior.

1. Preguntar
   1. Usar preguntas de respuesta abierta y cerrada.
2. Escuchar
   1. Con escucha activa, mostrando preocupación e interés en el empleado.
3. Reuniones de empleados
   1. En las que se puede conocer preocupaciones, necesidades, problemas que interfieren con su trabajo.
4. Política de puertas abiertas
   1. Eliminar las jerarquías. Permitir que un empleado tenga la potestad de subir niveles de jefes, para poder solucionar un problema.
5. Grupos sociales
   1. Presentar información en actos informales y de manera casual y espontánea en eventos como: fiestas departamentales, deportes, grupos de boliche, grupos de pasatiempos, días de campo y otros.

1. Interferencias en la comunicación que surgen de: emociones, valores y malos hábitos de habla (muletillas) o escucha. También se encuentran debido a diferencias de educación, raza, sexo, estatus, etc.
2. Las barreras personales a menudo se refieren a una distancia psicológica, sentimiento de estar emocionalmente separado de otro.
3. Nuestras emociones y expectativas también filtran y cambian la percepción de información.

1. Presentes en el ambiente que impiden o hacen que intentemos compensar la comunicación. Por ejemplo: ruido, que ahoga de momento un mensaje de voz, distancias físicas, entre la gente, paredes alrededor, estática, o mal empleo de la proxémica (separación espacial que se estudia de acuerdo a cada cultura).

1. La semántica es la ciencia de los significados, las palabras, cuadros y acciones son símbolos que utilizamos a diario para hacernos entender y comunicarnos con otros. Las barreras semánticas surgen de limitaciones en comprender o utilizar los símbolos con los que nos comunicamos. Interpretar la información requiere un esfuerzo cognitivo enorme, elegir entre diversos significados. Además de eso, debemos enfrentarnos a la jerga (lenguaje especializado de un grupo), calé (palabras exclusivas de un grupo) o términos distintivos creados por un grupo.

1. Redes sociales, Wikis, Correo electrónico, Blogs, teletrabajo y oficinas virtuales.

1. Impulso para alcanzar objetivos y seguir adelante. Newstrom, J (2007)

1. Impulso para relacionarse bien con otras personas. Newstrom, J (2007)

1. Impulso para influir en personas y situaciones. Newstrom, J (2007)

1. “Las diferencias entre los tres impulsos requiere que los administradores tengan una visión amplia y entiendan las actitudes laborales de cada empleado”. Espinosa, J. (2014)

1. Físicas: alimentación, agua, sexo, sueño, aire y una temperatura razonablemente cómoda. Son de Supervivencia.

1. Representan necesidades de la mente y el espíritu, cambian de persona a persona., Influyen entre sí.
   1. corresponden a la autoestima, sentido del deber, competencia, sentido de pertenencia, asertividad, y dar y recibir afecto, etc.

Annotations:

• Figura 5.3 Comparación de los modelos de Maslow, Herzberg y Alderfer. Fuente: Newstrom, J (2007)

1. Fuente: Figura 5.3 Comparación de los modelos de Maslow, Herzberg y Alderfer. Newstrom, J (2007):

1. "La modificación del comportamiento organizacional, o Mod CO, contempla la aplicación en las organizaciones de los principios de modificación de conducta, que evolucionaron a partir del trabajo de B. F. Skinner." Fuente: Newstrom, J (2007)
2. MOD CO se apoya en la

1. "Afirma que una persona tiende a repetir una conducta que se acompañe de consecuencias favorables (refuerzo), y tiende a evitar la que se acompaña de consecuencias desfavorables." Fuente: Newstrom, J (2007)
   1. Aprendizaje social (vicario), afirma que los empleados no siempre tienen que aprender de sus propias experiencias, pues pueden aprender, al observar las acciones de los demás, al comprender las consecuencias que otros experimentan y modificar su propia conducta con esa información.

1. 1) Refuerzo positivo (RP, consecuencia favorable después de una conducta), 2) Moldeo (aplicación sistemática del RP), 3) Refuerzo negativo (elimina una consecuencia desfavorable después de una conducta). y 4) Castigo (IMPONE una consecuencia desfavorable después de una conducta) .

1. Refuerzo continuo (un reforzador acompaña a cada conducta correcta de un empleado.) y Refuerzo parcial (sólo se refuerzan algunas conductas correctas, ya sea después de cierto tiempo o después de varias reacciones correctas).

1. Aceptación de metas
   1. Deben explicar el propósito de las metas y la necesidad de alcanzarlas. Un método más eficaz para obtener la aceptación es permitir que los empleados participen en el proceso de establecimiento de las metas.
2. Especificidad
   1. Las metas deben ser tan específicas, claras y medibles como sea posible, para que los empleados sepan cuándo las alcanzan.
3. Desafío
   1. Debe haber un reto que impulse la motivación de logro.
4. Supervisión del desempeño
   1. Observar la conducta en base a indicadores de desempeño, ayuda con indicios sutiles de que sus tareas son importantes, su esfuerzo es necesario y sus contribuciones son apreciadas.
5. Realimentación del desempeño
   1. Sin saber cómo se está desempeñando, el empleado está en oscuridad. Necesitamos saber y ver un progreso para seguir motivados y continuar.

1. "Cumplir con las metas ayuda también a satisfacer el impulso de logro de una persona, contribuye al sentimiento de competencia y autoestima, y estimula aún más las necesidades de crecimiento personal." Fuente: Newstrom, J (2007)

1. Valencia × Expectativa × Instrumentalidad = Motivación
2. Valencia
   1. Qué tanto queremos alcanzar una meta y cómo lo expresamos. Es individual a cada persona.
      1. La recompensa depende de la experiencia, y varía de un periodo a otro, a medida que las necesidades se satisfacen y surgen nuevas.
3. Expectativa
   1. Una creencia. Qué tan fuerte es la creencia de una persona de que puede terminar una tarea.
      1. Determina el desempeño.
      2. Mientras más alta es la eficacia personal, más alta es la expectativa.
4. Instrumentalidad
   1. La convicción del empleado de que recibirá una recompensa una vez que concluya la labor.
   2. Visto por el empleado como una especie de sinónimo de aprecio por el desempeño realizado.

1. El producto de la valencia, expectativa e instrumentalidad es la motivación o fuerza del impulso hacia la acción.
2. Los empleados realizan un tipo de análisis de costo-beneficio. Si el beneficio estimado vale el costo, es probable que realicen un mayor esfuerzo.
3. La combinación que produce la motivación más fuerte es una valencia positiva de gran magnitud, una elevada expectativa y una alta instrumentalidad.
4. El efecto de la incertidumbre, cuando la conexión entre esfuerzo y recompensa es incierta.
   1. Resultados primarios y secundarios de las acciones.

1. Ventajas
   1. Permite encontrar y utilizar las motivaciones de los empleados para que completen las tareas necesarias para el crecimiento de la organización. Ve a los empleados como seres pensantes y valora su dignidad humana.
2. Inconvenientes
   1. Falta de desarrollarse medidas confiables de valencia, expectativa e instrumentalidad. Así como medidas intrínsecas y extrínsecas, y valencias para cada premio.

1. Diferentes tipos de reacciones
2. Sensibilidad a la equidad
3. Enfoque de justicia procesal de la motivación

1. Aportes
   1. Esfuerzo en el trabajo, Educación, Antigüedad, Desempeño, Dificultad del puesto, Otros aportes.
2. Resultados
   1. Sueldo, Prestaciones, Diversión en el trabajo, Flexibilidad, Recompensas sociales, Recompensas psicológicas.

1. Si el enfoque concede gran importancia a las recompensas —económicas o de alguna otra clase— el líder usa un liderazgo positivo.
2. Lideres negativos son Ineficaces y antiéticos:
   1. Personas incompetentes,, rígidas, inmoderadas, que carecen de autocontrol, insensibles, corruptos, que anteponen su interés personal, insulares, que desatienden la salud y el bienestar de otros, y/o malvados, que causan daño físico o psicológico.
   2. Amenazas, temor, dureza y castigos, el líder aplica un liderazgo negativo.

1. Líderes autocráticos:
   1. Centralizan el poder y la toma de decisiones. Estructuran todo el trabajo de sus empleados, de los que espera que hagan y no piensen por sí mismos. Asumen plena autoridad y responsabilidad.
2. Líderes consultivos:
   1. Se acercan a uno o más empleados para solicitar sus puntos de vista antes de tomar una decisión. Pueden usar o hacer caso omiso de la información y consejo recibidos.
3. Líderes participativos:
   1. Los líderes participativos descentralizan la autoridad. Las decisiones participativas no son unilaterales, se reconocen los aportes y la participación de los seguidores. El líder y el grupo actúan como una unidad social. Se invita a expresar ideas, hacer sugerencias y actuar.

1. Consideración
   1. La consideración u orientación al empleado. Los líderes considerados, se interesan en las necesidades humanas de su personal. Tratan de construir el trabajo en equipo, apoyan en el terreno psicológico y ayudan a los empleados a resolver sus problemas personales.
2. Estructura
   1. La estructura u orientación a la tarea. Los líderes estructurados, orientados hacia las tareas, creen que obtienen mejores resultados si mantienen al personal constantemente ocupado, vigilan de cerca las acciones de los empleados, hacen a un lado los asuntos personales y las emociones de éstos y los acicatean para que produzcan a niveles incluso más altos.

1. Refleja en esencia las dimensiones de consideración y estructura que se expusieron antes. Escala de 9 puntos,

1. El líder debe ser un coach.
2. Se debe ser consiste en dar sentido a las cosas, encontrar orden en situaciones complejas o ambiguas.
3. Las áreas en que los administradores necesitan coaching son:
   1. • Mejorar su estilo de interacción. • Enfrentar mejor el cambio. • Desarrollar sus capacidades de escucha y de expresión oral.
4. Los requisitos de un coaching exitoso son:
   1. Buena disposición a cambiar por parte del empleado,. Capacidad de cambiar. Oportunidad de practicar nuevas conductas.

1. Los neutralizadores son atributos de los subordinados, tareas y organizaciones que interfieren o reducen los esfuerzos del líder para influir en los empleados. distancia física, sistemas rígidos de recompensas y la práctica de hacer a un lado a los jefes.
2. Los sustitutos del liderazgo son factores que hacen innecesarias las funciones del líder al sustituirlas con otras fuentes.
3. Los potenciadores del liderazgo son elementos que amplifican el efecto de un líder sobre los empleados.

1. Cuenta con dos fuerzas que lo impulsan.
   1. Dirigirse uno mismo, para tareas naturalmente motivadoras.
   2. Manejarse uno mismo, para hacer el trabajo necesario y no tan gratificante.

1. Conjunto de creencias positivas sobre los trabajadores y requiere que uno mismo practique autoliderazgo y sea modelo del mismo para que otros lo vean.
   1. Fuente: Guía didáctica de psicología organizacional. (2014)

1. La función principal de un líder es influir en los demás para que busquen de manera voluntaria objetivos definidos (de preferencia con entusiasmo).
2. Los líderes crean una visión e inspiran a otros para alcanzar esta visión y crecer ellos mismos más allá de sus capacidades normales.
3. La capacidad de liderazgo se adquiere.

1. Positivos
   1. Primarios
      1. -Alto nivel de impulso personal (caracterizado por dinamismo, determinación, fuerza de voluntad y tenacidad) .• Deseo de dirigir (motivación para influir en otros). • Integridad personal (sentido de la ética, honradez y autenticidad). • Confianza en sí mismo (optimismo y creencia en la eficacia personal como líder).
   2. Secundarios
      1. La capacidad cognitiva (analítica), conocimiento del negocio, carisma, creatividad, flexibilidad (elasticidad) y calidez personal (sociabilidad, humildad y modestia).
2. Negativos
   1. Narcisismo, se envanecen con su propia importancia, exageran logros, buscan favores especiales y explotan a otros por ganancias personales.
   2. Los "perros alfa", que son intensamente agresivos, egocéntricos, dominantes y controladores.

1. Habilidad técnica
   1. Se refiere al conocimiento y destreza de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica.
2. Habilidad humana
   1. Es la facultad que permite trabajar bien con la gente y construir el trabajo en equipo.
3. Habilidad conceptual
   1. Es la facultad de pensar en términos de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones, como en los planes de largo plazo.

1. La tarea clave de un líder es reconocer diferentes situaciones y adaptarse a ellas de manera consciente.

1. Las conductas positivas de los seguidores incluyen: • Ser leal y apoyar, jugar en equipo. • Participar activamente, entablar diálogos y generar sugerencias. • Actuar como abogado del diablo y plantear preguntas penetrantes. • Enfrentar de manera constructiva las ideas, valores éticos y acciones del líder. • Anticipar posibles problemas y tomar la iniciativa para prevenirlos.

1. Relaciones líder-miembro
   1. Determinadas por la forma en que aquel es aceptado por el grupo
2. La estructura de la tarea
   1. Un modo específico de hacer el trabajo.
3. Poder del puesto del líder
   1. Qué facultades tiene el líder.
4. Dependiendo del análisis de cada caso, se utiliza un estilo u otro.

1. El factor más importante que afecta al estilo de un líder es el nivel de desarrollo (madurez) de sus subordinados.
   1. Nivel de desarrollo = Competencia & Compromiso
2. Combinaciones de guía y apoyo, forman 4 grandes estilos/niveles de desarrollo de los empleados:
   1. Expresión, venta (entrenamiento), participación (de apoyo) y delegación.
   2. Diferentes niveles de desarrollo exigen diferentes respuestas de los líderes.

1. Papel del líder:
   1. La estructura, apoyo y recompensas
   2. Proporcionar apoyo a la tarea
   3. Brindar apoyo psicológico
2. Las dos grandes funciones:
   1. Crear una orientación hacia las metas y mejorar la ruta hacia ellas,

1. Elegir entre varios rasgos de estilos de liderazgo (del autocrático al participativo)
   1. Atributos del problema
      1. Se evalúa la decisión conforme a una escala de 5 puntos relativa a los atributos del problema
         1. Dimensiones de la calidad de la decisión: consideraciones de costos y de disponibilidad de información y si el problema está estructurado o no.
         2. Dimensiones de aceptación del empleado: necesidad de compromiso, aprobación previa, congruencia de sus metas con las de la organización y la probabilidad de conflicto entre empleados
   2. Opciones del liderazgo
      1. Elegir uno de 5 enfoques posibles.
         1. Autocrático I
            1. Decisión Individual
         2. Autocrático II
            1. Datos subordinados, decisión
         3. Consultivo I
            1. Explica, obtiene ideas de subordinados, decisión
         4. Consultivo II
            1. Reúne grupos subordinados, puntos de vista, decisión
         5. GRUPO II
            1. Comparte problema con grupos subordinados, análisis opciones, acuerdo, decisión