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Whole Foods Market en el 2010: visión,
valores esenciales y estrategia
- Whole Foods Market fue constituida en 1980
y, de ser un supermercado local de Austin
(Texas), especializado en alimentos
naturales y en salud, se convirtió en la
cadena de supermercados de alimentos
orgánicos y naturistas más grande del
mundo.
- LA INDUSTRIA DE LOS
ALIMENTOS NATURALES
Y ORGÁNICOS
- En el 2009, los llamados alimentos “naturales”
y “orgánicos” generaron ventas al menudeo de
entre 30 y 35 mil millones de dólares en
Estados Unidos. Los alimentos naturales se
definen como aquellos que 1) son sometidos a
un procesamiento mínimo; 2) contienen pocos
o ningún ingrediente artificial, conservadores u
otras sustancias químicas que no se presentan
de forma natural y 3) que están lo más
próximo posible a su estado natural integral.
- En el 2009, los llamados alimentos “naturales”
y “orgánicos” generaron ventas al menudeo de
entre 30 y 35 mil millones de dólares en
Estados Unidos. Los alimentos naturales se
definen como aquellos que 1) son sometidos a
un procesamiento mínimo; 2) contienen pocos
o ningún ingrediente artificial, conservadores u
otras sustancias químicas que no se presentan
de forma natural y 3) que están lo más
próximo posible a su estado natural integral.
- VENTA AL MENUDEO DE
ALIMENTOS ORGÁNICOS
- En el 2010, casi todas las categorías de
alimentos contenían bebidas y alimentos
orgánicos y más de 80% de los establecimientos
minoristas en Estados Unidos del ramo de los
alimentos llevaban estos productos. En el 2009,
cerca de 70% del total de las ventas de
productos orgánicos se realizaron a través de
supermercados/tiendas de abarrotes y de
cadenas de supermercados especializados en
alimentos orgánicos y naturales, como Whole
Foods, Trader Joe’s y Fresh Market.
- En el 2010, casi todas las categorías de
alimentos contenían bebidas y alimentos
orgánicos y más de 80% de los establecimientos
minoristas en Estados Unidos del ramo de los
alimentos llevaban estos productos. En el 2009,
cerca de 70% del total de las ventas de
productos orgánicos se realizaron a través de
supermercados/tiendas de abarrotes y de
cadenas de supermercados especializados en
alimentos orgánicos y naturales, como Whole
Foods, Trader Joe’s y Fresh Market.
- WHOLE FOODS MARKET
- Whole Foods Market fue fundada en Austin,
Texas, cuando John Mackey, el actual director
general, y otros dos comerciantes de
abarrotes locales del ramo de los alimentos
naturales decidieron que el sector de estos
alimentos estaba listo para adoptar el
formato de supermercado.
- Whole Foods Market fue fundada en Austin,
Texas, cuando John Mackey, el actual director
general, y otros dos comerciantes de
abarrotes locales del ramo de los alimentos
naturales decidieron que el sector de estos
alimentos estaba listo para adoptar el
formato de supermercado.
- Valores esenciales
- En 1997, cuando Whole Foods creó
el lema “Whole Foods, Whole
People, Whole Planet” para que
simbolizara su misión, John Mackey,
famoso por conseguir lo que quiere
con su forma “directa y simple de
hacer las cosas” dijo:
- Este eslogan seguramente llega al propósito más
profundo de Whole Foods Market. Es un propósito del que
rara vez hablamos porque resulta pretencioso, pero no
deja de ser un propósito que sienten muchos de los
miembros de nuestro equipo y muchos de nuestros
clientes (y espero que muchos de nuestros accionistas
también).
- Este eslogan seguramente llega al propósito más
profundo de Whole Foods Market. Es un propósito del que
rara vez hablamos porque resulta pretencioso, pero no
deja de ser un propósito que sienten muchos de los
miembros de nuestro equipo y muchos de nuestros
clientes (y espero que muchos de nuestros accionistas
también).
- En 1997, cuando Whole Foods creó
el lema “Whole Foods, Whole
People, Whole Planet” para que
simbolizara su misión, John Mackey,
famoso por conseguir lo que quiere
con su forma “directa y simple de
hacer las cosas” dijo:
- Nuestros valores esenciales
- La siguiente lista de valores esenciales refl
eja lo que realmente nos importa como
organización; no son valores que cambian
de tiempo en tiempo, de una situación a
otra, ni de una persona a otra, sino más bien
se trata de los fundamentos de la cultura de
nuestra compañía.
- 1. Vender productos orgánicos y naturales de la mayor calidad posible
2. Satisfacer y deleitar a nuestros clientes 3. Felicidad y excelencia de los
miembros del equipo 4. Crear riqueza por medio de las utilidades y el
crecimiento 5. Interés por nuestras comunidades y nuestro medio
ambiente 6. Crear constantemente asociaciones ganar-ganar con
nuestros proveedores 7. Fomentar la salud de nuestros grupos de
interés enseñándoles a comer saludablemente
- 1. Vender productos orgánicos y naturales de la mayor calidad posible
2. Satisfacer y deleitar a nuestros clientes 3. Felicidad y excelencia de los
miembros del equipo 4. Crear riqueza por medio de las utilidades y el
crecimiento 5. Interés por nuestras comunidades y nuestro medio
ambiente 6. Crear constantemente asociaciones ganar-ganar con
nuestros proveedores 7. Fomentar la salud de nuestros grupos de
interés enseñándoles a comer saludablemente
- La siguiente lista de valores esenciales refl
eja lo que realmente nos importa como
organización; no son valores que cambian
de tiempo en tiempo, de una situación a
otra, ni de una persona a otra, sino más bien
se trata de los fundamentos de la cultura de
nuestra compañía.
- Estrategia de crecimiento
- Desde que entró en la bolsa de valores en 1991,
Whole Foods sostiene una estrategia de crecimiento
por expansión en razón de una combinación de
inauguraciones de sus propias tiendas nuevas y de
adquisiciones de cadenas pequeñas administradas
por sus dueños, las cuales tenían un personal capaz y
se ubicaban en mercados deseables; la figura 4
presenta las adquisiciones más importantes de la
compañía. Sin embargo, era difícil encontrar
candidatos atractivos para una adquisición porque la
mayoría de los minoristas de alimentos naturales y
orgánicos eran operaciones de una sola tienda o
cadenas regionales pequeñas que tenían tiendas de
entre 5 mil y 20 mil pies cuadrados.
- Desde que entró en la bolsa de valores en 1991,
Whole Foods sostiene una estrategia de crecimiento
por expansión en razón de una combinación de
inauguraciones de sus propias tiendas nuevas y de
adquisiciones de cadenas pequeñas administradas
por sus dueños, las cuales tenían un personal capaz y
se ubicaban en mercados deseables; la figura 4
presenta las adquisiciones más importantes de la
compañía. Sin embargo, era difícil encontrar
candidatos atractivos para una adquisición porque la
mayoría de los minoristas de alimentos naturales y
orgánicos eran operaciones de una sola tienda o
cadenas regionales pequeñas que tenían tiendas de
entre 5 mil y 20 mil pies cuadrados.
- Estrategia para la ubicación
de las tiendas
- En marzo de 2010, Whole Foods tenía 290
tiendas en 38 estados; planeaba abrir otras
nueve tiendas para finales del ejercicio fiscal de
2010, 17 tiendas nuevas en el ejercicio de 2011,
y 17 tiendas nuevas en el ejercicio de 2012 (el
cierre del ejercicio fiscal de Whole Foods era el
último domingo de septiembre). Whole Foods
prefería ubicar las tiendas en las zonas
metropolitanas urbanas de lujo.
- En marzo de 2010, Whole Foods tenía 290
tiendas en 38 estados; planeaba abrir otras
nueve tiendas para finales del ejercicio fiscal de
2010, 17 tiendas nuevas en el ejercicio de 2011,
y 17 tiendas nuevas en el ejercicio de 2012 (el
cierre del ejercicio fiscal de Whole Foods era el
último domingo de septiembre). Whole Foods
prefería ubicar las tiendas en las zonas
metropolitanas urbanas de lujo.
- Estrategia de la línea de productos
- Como las tiendas de Whole Foods eran de distintos
tamaños y tenían diferentes clientelas de
compradores, las variedades de productos y marcas
variaban entre unos 20 mil artículos en las tiendas
pequeñas y unos 50 mil en las tiendas grandes. La
línea de productos de Whole Foods incluía alimentos
naturales, orgánicos y gourmet y artículos no
comestibles de las principales categorías que se
presentan a continuación:
- Perecederos: frutas; verduras;
exhibiciones de frutas recién cortadas; y
una variedad de productos de temporada,
exóticos y productos diversos, como
tunas, cebollines y berenjena japonesa.
- Carne y aves: carnes naturales y
orgánicas, salchichas caseras, pavo y
productos de pollo, todos ellos criados
con granos, pastizales y agua de pozo
saludables (y no utilizando desechos,
hormonas ni esteroides)
- Pescados y mariscos, algunos sacados
del mar y otros de granjas, utilizando
prácticas ambientales responsables y
seguras.
- Una variedad de productos
de panadería: panes,
pasteles, tartas, galletas,
bagels, muffins y panqués
horneados todos los días.
- Perecederos: frutas; verduras;
exhibiciones de frutas recién cortadas; y
una variedad de productos de temporada,
exóticos y productos diversos, como
tunas, cebollines y berenjena japonesa.
- Como las tiendas de Whole Foods eran de distintos
tamaños y tenían diferentes clientelas de
compradores, las variedades de productos y marcas
variaban entre unos 20 mil artículos en las tiendas
pequeñas y unos 50 mil en las tiendas grandes. La
línea de productos de Whole Foods incluía alimentos
naturales, orgánicos y gourmet y artículos no
comestibles de las principales categorías que se
presentan a continuación:
- Estrategia de precios
- La estrategia de Whole Foods era vender al precio más
competitivo posible. Aún cuando la mayor parte de los
productos de marca privada de la compañía y algunas otras
mercancías tenían “un buen precio”, los precios de Whole
Foods por lo normal eran más altos que los supermercados
convencionales.
- La estrategia de Whole Foods era vender al precio más
competitivo posible. Aún cuando la mayor parte de los
productos de marca privada de la compañía y algunas otras
mercancías tenían “un buen precio”, los precios de Whole
Foods por lo normal eran más altos que los supermercados
convencionales.
- Nuevas medidas estratégicas para
controlar los egresos en 2008-2009
- Cuando la notable desaceleración de la
economía empezó en septiembre de 2008, la
administración de Whole Foods también se
movió velozmente a efecto de imponer una
serie de medidas de contención para el costo
de los bienes vendidos, los gastos directos de
las tiendas y los gastos generales y
administrativos: las compras de los
proveedores fueron revisadas con el
propósito de encontrar posibles ahorros de
costos y se congelaron los salarios y las
contrataciones hasta julio de 2009.
- Cuando la notable desaceleración de la
economía empezó en septiembre de 2008, la
administración de Whole Foods también se
movió velozmente a efecto de imponer una
serie de medidas de contención para el costo
de los bienes vendidos, los gastos directos de
las tiendas y los gastos generales y
administrativos: las compras de los
proveedores fueron revisadas con el
propósito de encontrar posibles ahorros de
costos y se congelaron los salarios y las
contrataciones hasta julio de 2009.
- Estrategia de comercialización
- La distribución de cada tienda de Whole
Foods se ajustaba a un lugar y a la
configuración particular del edificio y se
diseñaba para mostrar mejor la mezcla
de productos específicos que se hubiera
elegido para el mercado meta de esa
tienda. El concepto motor de la
estrategia de comercialización de Whole
Foods era crear un ambiente atractivo e
interactivo en la tienda, que convirtiera
la tarea de la compra de comida en una
experiencia divertida y placentera.
- La distribución de cada tienda de Whole
Foods se ajustaba a un lugar y a la
configuración particular del edificio y se
diseñaba para mostrar mejor la mezcla
de productos específicos que se hubiera
elegido para el mercado meta de esa
tienda. El concepto motor de la
estrategia de comercialización de Whole
Foods era crear un ambiente atractivo e
interactivo en la tienda, que convirtiera
la tarea de la compra de comida en una
experiencia divertida y placentera.
- Marketing y servicio al cliente
- Whole Foods gastaba menos que
otros supermercados en
publicidad y marketing
—alrededor de 0.4% de sus
ingresos en el ejercicio fiscal de
2009— y en cambio prefería
depender principalmente de las
recomendaciones de boca en
boca y de los testimonios de los
clientes.
- Whole Foods gastaba menos que
otros supermercados en
publicidad y marketing
—alrededor de 0.4% de sus
ingresos en el ejercicio fiscal de
2009— y en cambio prefería
depender principalmente de las
recomendaciones de boca en
boca y de los testimonios de los
clientes.
- Operaciones en las tiendas y
ambiente laboral
- Whole Foods empleaba el enfoque
de equipo para las operaciones de
las tiendas. Dependiendo del
tamaño de la tienda y del volumen
del tráfico, las tiendas empleaban
un equipo formado por entre 25 y
620 miembros, los cuales se
organizaban en forma de hasta 13
equipos autodirigidos por tienda,
cada uno de ellos encabezado por
un líder del equipo.
- Whole Foods empleaba el enfoque
de equipo para las operaciones de
las tiendas. Dependiendo del
tamaño de la tienda y del volumen
del tráfico, las tiendas empleaban
un equipo formado por entre 25 y
620 miembros, los cuales se
organizaban en forma de hasta 13
equipos autodirigidos por tienda,
cada uno de ellos encabezado por
un líder del equipo.
- Remuneración, incentives, prestaciones y la
aplicación de medidas del desempeño basadas en el
valor económico agregado (EVA, por sus siglas en
inglés)
- La administración de Whole Foods quiere
que todos los grupos de interés perciban
que los programas de remuneración,
incentivos y premios, y el paquete de
prestaciones son justos. Los niveles de
remuneración son atractivos.
- La administración de Whole Foods quiere
que todos los grupos de interés perciban
que los programas de remuneración,
incentivos y premios, y el paquete de
prestaciones son justos. Los niveles de
remuneración son atractivos.
- El paquete de prestaciones para los
miembros de los equipos
- A partir del 2002, se pidió a los miembros
de los equipos de toda la compañía que
aportaran ideas sobre las prestaciones que
les gustaría que ofreciera la compañía.
- A partir del 2002, se pidió a los miembros
de los equipos de toda la compañía que
aportaran ideas sobre las prestaciones que
les gustaría que ofreciera la compañía.
- Compras y distribución
- Los compradores de Whole
Foods compraban la mayor
parte de los productos que se
venden en las tiendas de la
compañía a proveedores y
vendedores mayoristas de
Estados Unidos a nivel local,
regional y nacional
- Los compradores de Whole
Foods compraban la mayor
parte de los productos que se
venden en las tiendas de la
compañía a proveedores y
vendedores mayoristas de
Estados Unidos a nivel local,
regional y nacional
- La estrategia de responsabilidad
social de Whole Foods y sus
iniciativas comunidad ciudadana
- Whole Foods aplicaba una estrategia muy amplia
de responsabilidad social; los elementos clave de
esta estrategia incluían normas referentes al
bienestar de los animales, apoyo para la crianza
orgánica y la agricultura sustentable, instrucción
sobre cómo comer sanamente, un programa de
crédito para apoyar a los productores locales de
bienes orgánicos, acciones para fomentar las
prácticas responsables y sustentables para la
pesca, el programa Green Action para
implementar prácticas ambientalistas, la política
de donar un mínimo de 5% de las utilidades
después de impuestos (en efectivo o especie) a
organizaciones sin fines de lucro o educativas, el
programa Whole Trade Guarantee, las
actividades de la Whole Planet Foundation de la
compañía y una serie de actividades como
ciudadano de la comunidad.
- Whole Foods aplicaba una estrategia muy amplia
de responsabilidad social; los elementos clave de
esta estrategia incluían normas referentes al
bienestar de los animales, apoyo para la crianza
orgánica y la agricultura sustentable, instrucción
sobre cómo comer sanamente, un programa de
crédito para apoyar a los productores locales de
bienes orgánicos, acciones para fomentar las
prácticas responsables y sustentables para la
pesca, el programa Green Action para
implementar prácticas ambientalistas, la política
de donar un mínimo de 5% de las utilidades
después de impuestos (en efectivo o especie) a
organizaciones sin fines de lucro o educativas, el
programa Whole Trade Guarantee, las
actividades de la Whole Planet Foundation de la
compañía y una serie de actividades como
ciudadano de la comunidad.
- La ét ica de Mackey es
cuest ionada
- Business Ethicsincluyó a Foods Market en su lista de los “100 Mejores Ciudadanos Corporativos” en
2004, 2006 y 2007. No obstante, en el 2007, el director general John Mackey fue el centro de atención
por dos incidentes relacionados con la ética. El primero fue cuando se descubrió que, en un periodo
de siete años, escribió más de 1 100 notas en el tablero de mensajes de Finanzas de Yahoo
presumiendo de las acciones de su compañía y en ocasiones comentando de forma negativa sobre
su rival Wild Oats Markets.
- Business Ethicsincluyó a Foods Market en su lista de los “100 Mejores Ciudadanos Corporativos” en
2004, 2006 y 2007. No obstante, en el 2007, el director general John Mackey fue el centro de atención
por dos incidentes relacionados con la ética. El primero fue cuando se descubrió que, en un periodo
de siete años, escribió más de 1 100 notas en el tablero de mensajes de Finanzas de Yahoo
presumiendo de las acciones de su compañía y en ocasiones comentando de forma negativa sobre
su rival Wild Oats Markets.
- Desempeño financiero
de Whole Foods Market
- Desde 1991, Whole Foods Market fue
rentable todos los años menos el
2000, cuando reportó una pérdida
neta de 8.5 millones de dólares debido
a que dejó de contar con
NatureSmart, su negocio de un
suplemento nutritivo, y de las
pérdidas registradas en dos empresas
punto.com
- Desde 1991, Whole Foods Market fue
rentable todos los años menos el
2000, cuando reportó una pérdida
neta de 8.5 millones de dólares debido
a que dejó de contar con
NatureSmart, su negocio de un
suplemento nutritivo, y de las
pérdidas registradas en dos empresas
punto.com
- LOS COMPETIDORES
- El negocio de las ventas de alimentos al detalle
está muy competido. El grado de competencia
que afronta Whole Foods varía de una localidad
a otra y, en cierta medida, de una tienda a otra
en una localidad dada, dependiendo de la
proximidad de las tiendas de sus dos
competidores más cercanos en el segmento de
los alimentos naturales y orgánicos del sector de
las ventas minoristas de alimentos: Fresh Market
y Trader Joe’s. Otros competidores eran
supermercados convencionales, pequeñas
cadenas de minoristas independientes locales
que vendían alimentos naturales y saludables,
así como supermercados
- El negocio de las ventas de alimentos al detalle
está muy competido. El grado de competencia
que afronta Whole Foods varía de una localidad
a otra y, en cierta medida, de una tienda a otra
en una localidad dada, dependiendo de la
proximidad de las tiendas de sus dos
competidores más cercanos en el segmento de
los alimentos naturales y orgánicos del sector de
las ventas minoristas de alimentos: Fresh Market
y Trader Joe’s. Otros competidores eran
supermercados convencionales, pequeñas
cadenas de minoristas independientes locales
que vendían alimentos naturales y saludables,
así como supermercados
- Fresh Market
- Fresh Market, con domicilio en
Greensboro, Carolina del Norte, es una
cadena de 94 tiendas propiedad de una
sola familia y opera en 18 estados del
sudeste, el oeste medio, la costa media
del Atlántico y el noreste de Estados
Unidos. Fresh Market fue fundada por
Ray Berry, ex vicepresidente de
Southland Corporation, donde era
responsable de unas 3 600 tiendas
7-Eleven, y la primera de sus tiendas
que abrió las puertas fue en 1982, en
Greensboro.
- Fresh Market, con domicilio en
Greensboro, Carolina del Norte, es una
cadena de 94 tiendas propiedad de una
sola familia y opera en 18 estados del
sudeste, el oeste medio, la costa media
del Atlántico y el noreste de Estados
Unidos. Fresh Market fue fundada por
Ray Berry, ex vicepresidente de
Southland Corporation, donde era
responsable de unas 3 600 tiendas
7-Eleven, y la primera de sus tiendas
que abrió las puertas fue en 1982, en
Greensboro.
- Fresh & Easy
Neighborhood
Markets
- En 2007, una nueva cadena, Fresh & Easy
Neighborhood Market, surgió como competidora en el
segmento de los alimentos naturales y orgánicos en el
sector de las ventas de alimentos al menudeo. Fresh &
Easy es una subsidiaria recién establecida de Tesco, el
coloso británico de los supermercados y el tercer
minorista del mundo por su tamaño (ventas por 59.4
mil millones de libras esterlinas para el ejercicio fiscal
al 23 de febrero del 2008, equivalente a unos 95 mil
millones de dólares).
- En 2007, una nueva cadena, Fresh & Easy
Neighborhood Market, surgió como competidora en el
segmento de los alimentos naturales y orgánicos en el
sector de las ventas de alimentos al menudeo. Fresh &
Easy es una subsidiaria recién establecida de Tesco, el
coloso británico de los supermercados y el tercer
minorista del mundo por su tamaño (ventas por 59.4
mil millones de libras esterlinas para el ejercicio fiscal
al 23 de febrero del 2008, equivalente a unos 95 mil
millones de dólares).
- Minoristas independientes y
pequeñas cadenas de
productos orgánicos y
naturales
- En 2009 había alrededor de 12 250 minoristas
indepen dientes y pequeñas cadenas de alimentos
orgánicos y naturales, vitaminas/suplementos y
productos naturales para el cuidado personal.
- En 2009 había alrededor de 12 250 minoristas
indepen dientes y pequeñas cadenas de alimentos
orgánicos y naturales, vitaminas/suplementos y
productos naturales para el cuidado personal.
- Sunflower Farmers Market
- Sunflower Farmers Market, con domicilio en
Boulder, Colorado, inició sus operaciones en
2003 con cuatro tiendas: dos en Phoenix, una
en Albuquerque y una en Denver. 46 A finales
de 2007, PCG Capital Partners proporcionó a
Sunflower 30 millones de dólares de capital
financiero (a cambio de una tercera parte de
las acciones de la compañía) para el
financiamiento de su iniciativa de expansión de
tiendas; los planes proyectaban abrir ocho
establecimientos nuevos al año.
- Sunflower Farmers Market, con domicilio en
Boulder, Colorado, inició sus operaciones en
2003 con cuatro tiendas: dos en Phoenix, una
en Albuquerque y una en Denver. 46 A finales
de 2007, PCG Capital Partners proporcionó a
Sunflower 30 millones de dólares de capital
financiero (a cambio de una tercera parte de
las acciones de la compañía) para el
financiamiento de su iniciativa de expansión de
tiendas; los planes proyectaban abrir ocho
establecimientos nuevos al año.
- Sprouts Farmers Market
- Sprouts se fundó en 2002 y es una
cadena regional con tiendas en Arizona,
Texas, California y Colorado.
- Sprouts se fundó en 2002 y es una
cadena regional con tiendas en Arizona,
Texas, California y Colorado.
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