Diez Maneras De Crear Valor Para Los Accionistas

Principio 6
1. Recompensar al CEO y a otros altos ejecutivos por generar retornos superiores en el largo plazo.
  1. Incremento Recompensa Desempeño
  2. Las empresas necesitan incentivos de pago eficaces en todos los niveles a fin de maximizar el potencial de retornos superiores
    1. Las empresas conscientes del valor pueden superar las deficiencias de las opciones sobre acciones estándar adoptando un plan de opciones
      1. Indexadas
        Recompensan a los ejecutivos sólo si las acciones de la empresa se desempeñan mejor que el índice de las otras empresas del mismo nivel, y no simplemente porque el mercado esté en alza.
        Otorgando a los ejecutivos un incentivo continuo para maximización del valor las empresas pueden bajar los precios de ejercicio para las opciones indexadas de modo que los ejecutivos puedan beneficiarse de niveles de desempeño un poco inferiores al índice
      2. Descontadas del riesgo de capital (DERO, por discounted equity risk option).
        El precio de ejercicio de las DERO aumenta anualmente de acuerdo con el rendimiento de los bonos a diez años del Tesoro de Estados Unidos, más una fracción de la prima esperada de riesgo de capital y menos los dividendos pagados a los poseedores de las acciones subyacentes.
Principio 4
1. Mantener solamente activos que maximicen el valor.
  1. Creación de valor a un nuevo nivel, porque guía la elección del modelo de negocios que adoptarán las empresas que están conscientes del valor.
    1. Se divide en dos
      1. Las empresas orientadas al valor regularmente monitorean la presencia de compradores dispuestos a pagarle a la empresa una prima significativa por encima del valor estimado del flujo de caja, por sus unidades de negocios, marcas, bienes raíces y otros activos negociables.
      2. Las empresas pueden reducir el capital que utilizan y aumentar el valor por dos vías: concentrándose en actividades de alto valor agregado (tales como investigación, diseño y marketing), donde disfrutan de una ventaja comparativa, y tercerizando las actividades de bajo valor agregado (tales como manufactura), cuando éstas pueden ser realizadas confiablemente y a bajo costo por otros.
  2. Creación Oportunidades Compradores
Principio 10
1. Entregar a los inversionistas información relevante sobre el valor
  1. Información Incertidumbre Divulgación
  2. Este rige las comunicaciones a los inversionistas, tales como la información divulgada en los reportes financieros de una empresa.
    1. Esto sirve para aminorar la incertidumbre de los inversionistas y así, potencialmente, reducir el costo de capital y aumentar el precio de las acciones
      1. Una forma de hacer esto es preparar un estado de desempeño corporativo “El estado de desempeño corporativo”
        Este informe:
        Detalla los supuestos y los riesgos para cada rubro, a la vez que presenta indicadores clave de desempeño que impulsan el valor de la empresa.
        Separa los flujos de caja y las cuentas devengadas, brindando así una base histórica para estimar las perspectivas del flujo de caja y permitiendo a los analistas evaluar lo razonable de las estimaciones de cuentas devengadas
        Entrega un rango y la estimación más probable para cada cuenta devengada, más que las estimaciones tradicionales de punto único que ignoran la amplia variabilidad de posibles resultados.
        Clasifica las cuentas devengadas de acuerdo a tres niveles crecientes de incertidumbre: bajo, medio y alto.
        Excluye las cuentas devengadas arbitrarias e irrelevantes para el valor, tales como depreciación y amortización
Principio 1
1. No manejar las ganancias ni entregar una guía de ganancias.
  1. Razones para no focalizarse en las ganancias
    1. La práctica de reportar pingües ganancias gracias a decisiones operativas que destruyen valor, o llevar hasta el límite la contabilidad permisible, finalmente les pasa la cuenta a las empresas.
    2. En el intento de aumentar las ganancias a corto plazo, las organizaciones comprometen valor cuando
      1. Invierten con rentabilidades esperadas inferiores al costo de capital (sobreinversión)
      2. Dejan de invertir en oportunidades que crean valor (subinversión).
    3. Los resultados contables no se aproximan al valor de una empresa ni a su alteración de valor durante el período informado.
  2. Ganancias Valor Rentabilidad
Principio 2
1. Tomar decisiones estratégicas que maximicen el valor esperado, incluso a expensas de menores ganancias a corto plazo
  1. Las empresas deberían evaluar y comparar las decisiones estratégicas respecto al valor adicional esperado en los flujos de caja futuros y no en términos de su impacto sobre las ganancias reportadas
  2. Resultados Estrategias Evaluar
  3. El valor esperado es el valor promedio ponderado para una gama de escenarios plausibles.
    1. Se calcula multiplicando el valor agregado para cada escenario por la probabilidad de que éste se materialice, y luego se suman los resultados.
  4. Un sólido análisis estratégico realizado por las unidades operativas de una empresa debería entregar respuestas fundadas a tres preguntas
    1. ¿Cómo afectan al valor las estrategias alternativas?
    2. ¿Qué estrategia tiene la mayor probabilidad de crear el mayor valor?
    3. ¿Cuán sensible es el valor, en el escenario más probable, a los cambios potenciales en la dinámica competitiva y a los supuestos sobre ciclos de vida de la tecnología, ambiente regulador y otras variables relevantes?
  5. Los ejecutivos también deben abordar tres preguntas (Al nivel corporativo)
Principio 3
1. Hacer adquisiciones que maximicen el valor esperado, incluso a expensas de menores ganancias a corto plazo
  1. Las empresas generalmente crean el máximo de valor a través de sus operaciones del día a día, usan el camino de las fusiones y adquisiciones para mejorar sus posiciones competitivas
    1. ¿Qué hacen las administraciones?
      1. Debe identificar claramente dónde, cuándo y cómo puede lograr verdaderas mejoras de desempeño estimando el valor presente de los flujos de caja incrementales resultantes y luego restando la prima de adquisición
    2. ¿Qué hacen las gerencias y los consejos orientados al valor?
      1. Evalúan cuidadosamente el riesgo de que las sinergias previstas no se materialicen. Reconocen el desafío de la integración postfusión y la probabilidad de que los competidores no se queden de brazos cruzados mientras la empresa compradora trata de generar sinergias a costa de ellos.
  2. Adquisición Competitividad Inversión
Principio 5
1. Devolver el efectivo a los accionistas cuando no existan oportunidades creíbles de creación de valor para invertir en el negocio.
  1. Estrategias Efectivo Rendimientos
  2. Las empresas conscientes del valor que cuentan con grandes excesos de efectivo y sólo limitadas oportunidades de inversión para crear valor, le devuelven el dinero a los accionistas a través de dividendos y recompra de acciones.
    1. Esto le da a los accionistas
      1. Oportunidad de obtener mejores rendimientos en otras áreas
      2. Reduce el riesgo de que la administración use el exceso de efectivo para hacer inversiones que destruyen valor
    2. Las empresas conscientes del valor recompran sólo cuando las acciones de la empresa se están transando por debajo de la mejor estimación de valor realizada por la administración y la inversión en el negocio no ofrece un mejor rendimiento.
      1. Las empresas que siguen esta pauta favorecen los intereses de los accionistas que no ofrecen sus acciones a la venta, los cuales, si la valoración de la administración es correcta, ganan a expensas de los accionistas que sí las ofrecen.
Principio 7
1. Recompensar a los ejecutivos de las unidades operativas por agregar valor superior en múltiples años.
  1. Desempeño Recompensa Planes Incentivos
  2. Las empresas generalmente tienen planes de incentivos anuales y a largo plazo (con mucha frecuencia, trienales) que recompensan a los ejecutivos de operaciones por superar metas de indicadores financieros.
    1. A fin de crear incentivos para una unidad operativa, las empresas deben desarrollar medidas tales como valor agregado para los accionistas (SVA, por shareholder value added).
      1. El SVA se calcula aplicando técnicas estándares de descuento a los flujos de caja operativos pronosticados, los que son impulsados por el crecimiento de las ventas y de los márgenes operacionales, y luego restando las inversiones realizadas en el período.
        El SVA se basa totalmente en los flujos de caja, no introduce distorsiones contables, lo que le otorga una clara ventaja sobre los indicadores tradicionales.
Principio 8
1. Recompensar a los ejecutivos medios y a los empleados en la primera línea por entregar un desempeño superior en los impulsores clave del valor en que ellos influyen directamente.
  1. Crecimiento Indicadores Incrementar
  2. Para mediciones más específicas
    1. Las empresas pueden desarrollar indicadores principales de valor que sean cuantificables, que informen fácilmente sobre los logros actuales en que los empleados de primera línea puedan influir directamente y que favorecen en forma significativa el valor a largo plazo de la empresa.
      1. Ejemplos
        El tiempo para introducir nuevos productos al mercado, la tasa de rotación de empleados, la tasa de retención de clientes la inauguración oportuna de nuevas tiendas o plantas de manufactura.
      2. Las empresas puede enfocarse en tres a cinco indicadores principales y capturar una importante parte de su potencial de creación de valor a largo plazo.
        Mejorar el desempeño de los indicadores principales es la base para lograr un SVA superior
Principio 9
1. Exigir que los altos ejecutivos asuman los riesgos de la propiedad al igual que los accionistas
  1. Riesgo Desempeño Equilibrio
  2. Las empresas que buscan alinear mejor los intereses de los ejecutivos y de los accionistas necesitan encontrar un equilibrio apropiado entre los beneficios de exigir que los altos ejecutivos posean participaciones continuas y significativas en la propiedad y las restricciones resultantes sobre su liquidez y diversificación
    1. Sin incentivos basados en el capital, los ejecutivos pueden volverse excesivamente adversos al riesgo para impedir el fracaso y el posible despido.
    2. Sin embargo, si poseen demasiado capital también pueden evitar el riesgo para preservar el valor de su portafolio, en gran medida sin diversificar.
      1. Extender el período en que los ejecutivos puedan deshacerse de las acciones desde el momento del ejercicio de la opción y hacer que las donaciones de acciones restringidas no cuenten como acciones para niveles mínimos de posesión haría mucho por equiparar los riesgos de los ejecutivos y los accionistas.

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