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Estrategias para el cambio
- Teoría del Cambio Kurt Lewin: Lewin (1939) en Poole y Van de Ven (1995) crea un modelo que trata
de interpretar el comportamiento de las organizaciones a través de los conceptos que salen de la
física: Los paradigmas fundamentales de su planteamiento teórico son el sistema de fuerzas, el
espacio vital, la locomoción, el conflicto y la meta. De este estudio define tres tipos de conflicto:
- a) Aproximación - aproximación: Producido por dos fuerzas de igual magnitud que ejercen su fuerza
en sentido opuesto. Dentro de una organización, surge cuando existen dos posturas totalmente
contrapuestas que impide llegar a una acuerdo. b) Aproximación _ evitación: situación provocada
cuando se relacionan una fuerza de repulsión, hacia una misma localización. En organizaciones se da
este conflicto por medio de la resistencia, donde una vez cifrado un objeto, no se esté dispuesto a
producir el esfuerzo que se requiere para cumplirlo. c) Evitación _ evitación: Cuando una
organización o individuo está expuesto a dos fuerzas opuestas de rechazo. De acuerdo con
(González, 1997), se produce el cambio individual eficientemente cuando exista un cambio en los
patrones de comportamiento actitudinales del grupo al cual pertenece, cualquier esfuerzo por
cambiar al individuo, sin pretender alterar al grupo, producirá una mayor resistencia que si se
modifica el comportamiento grupal en la perspe
- c) Evitación _ evitación: Cuando una organización o individuo está expuesto a dos fuerzas opuestas
de rechazo. De acuerdo con (González, 1997), se produce el cambio individual eficientemente cuando
exista un cambio en los patrones de comportamiento actitudinales del grupo al cual pertenece,
cualquier esfuerzo por cambiar al individuo, sin pretender alterar al grupo, producirá una mayor
resistencia que si se modifica el comportamiento grupal en la perspe
- Lewin incorpora otra nueva innovación a la teoría del cambio y por extensión al comportamiento
organziacional y es la metodología de investigación – acción, que se da de la siguiente forma: “ El
investigador debe conseguir la cooperación de la organización, coordinando la participación de todos
aquellos que tengan que ver en el diseño y ejecución de dicho experimento” Lewin (1939) en
Gonzalez:(1997). González (1997) lo resume en los siguientes términos “ Toda investigación con
grupos naturales, debe incluir en sus objetivos la consecución de beneficios reales para los grupos y
organizaciones en los que investiga. Por tanto, toda investigación en grupos naturales debe incluir
objetivos teóricos y prácticos”. Díaz y Fuertes ( 2003) exponen que en la intervención mecánica el
profesional entiende que en su relación con el cliente no puede ser incluido, aglutinando el poder
experto, controlando cuál es la participación del cliente en el proyecto.
- Lewin incorpora otra nueva innovación a la teoría del cambio y por extensión al comportamiento
organziacional y es la metodología de investigación – acción, que se da de la siguiente forma: “ El
investigador debe conseguir la cooperación de la organización, coordinando la participación de todos
aquellos que tengan que ver en el diseño y ejecución de dicho experimento” Lewin (1939) en
Gonzalez:(1997). González (1997) lo resume en los siguientes términos “ Toda investigación con
grupos naturales, debe incluir en sus objetivos la consecución de beneficios reales para los grupos y
organizaciones en los que investiga. Por tanto, toda investigación en grupos naturales debe incluir
objetivos teóricos y prácticos”. Díaz y Fuertes ( 2003) exponen que en la intervención mecánica el
profesional entiende que en su relación con el cliente no puede ser incluido, aglutinando el poder
experto, controlando cuál es la participación del cliente en el proyecto.
- c) Evitación _ evitación: Cuando una organización o individuo está expuesto a dos fuerzas opuestas
de rechazo. De acuerdo con (González, 1997), se produce el cambio individual eficientemente cuando
exista un cambio en los patrones de comportamiento actitudinales del grupo al cual pertenece,
cualquier esfuerzo por cambiar al individuo, sin pretender alterar al grupo, producirá una mayor
resistencia que si se modifica el comportamiento grupal en la perspe
- a) Aproximación - aproximación: Producido por dos fuerzas de igual magnitud que ejercen su fuerza
en sentido opuesto. Dentro de una organización, surge cuando existen dos posturas totalmente
contrapuestas que impide llegar a una acuerdo. b) Aproximación _ evitación: situación provocada
cuando se relacionan una fuerza de repulsión, hacia una misma localización. En organizaciones se da
este conflicto por medio de la resistencia, donde una vez cifrado un objeto, no se esté dispuesto a
producir el esfuerzo que se requiere para cumplirlo. c) Evitación _ evitación: Cuando una
organización o individuo está expuesto a dos fuerzas opuestas de rechazo. De acuerdo con
(González, 1997), se produce el cambio individual eficientemente cuando exista un cambio en los
patrones de comportamiento actitudinales del grupo al cual pertenece, cualquier esfuerzo por
cambiar al individuo, sin pretender alterar al grupo, producirá una mayor resistencia que si se
modifica el comportamiento grupal en la perspe
- teoria de cambio de john kotter Paso 1: Cree sentido de urgencia Para que ocurra el cambio, es ayuda que toda la empresa
realmente lo desee. Desarrolle un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto
puede ayudarlo a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento. Esto no es simplemente
mostrar una estadística de ventas de personas pobres o hablar de la creciente competencia. Abra un
diálogo honesto y convincente acerca de lo que está pasando en el mercado y con su competencia. Si
mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y
alimentarse a sí misma. Qué hacer: Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que
muestren lo que podría suceder en el futuro. Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser
explotadas. Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y
hablar. Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.
- Paso 2: Forme una poderosa coalición Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a
menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la
organización. Gestionar el cambio no es suficiente. También tiene que liderarlo. Puede encontrar
líderes del cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio, debe reunir una coalición o equipo
de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos
que ocupan, status, experiencia e importancia política. Una vez formada, su “coalición” necesita
trabajar como equipo, en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la
necesidad del cambio. Qué hacer: Identificar los verdaderos líderes de su organización Pídales un
compromiso emocional Trabaje en equipo en la construcción del cambio Identifique áreas débiles
dentro del equipo y asegúrese de que tiene una buena mezcla de personas de diferentes
departamentos y diferentes niveles de la empresa
- Paso 3: Crear una visión para el cambio Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá
muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visión general
que la gente pueda entender y recordar fácilmente. Una visión clara puede hacer entender a todos el
por qué está usted pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están
tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran más sentido. Qué hacer: Determine los
valores que son fundamentales para el cambio Elabore un breve resumen que capture “lo que ve”
como futuro de la organización Cree una estrategia para ejecutar esa visión Asegúrese de que su
coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos Practique su “declaración de la visión“ a
menudo.
- Paso 4: Comunique la visión Lo que haga con la visión después de crearla determinará su éxito. Su
mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la
empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que
haga. No se limite a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar su visión. Hable de la visión
cada vez que pueda. Use diariamente la visión para tomar decisiones y resolver problemas. Cuando
se la mantenga fresca en la mente de todos, ellos recordarán la visión y actuarán en respuesta a ella.
También es importante “caminar la charla”. Lo que usted hace es mucho más importante – y creíble –
que lo que usted dice. Demuestre el tipo de comportamiento que usted espera de los demás. Qué
hacer: Hable a menudo de su visión de cambio Responda abierta y honestamente a las
preocupaciones y ansiedades de la gente Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el
entrenamiento hasta la evalua
- Paso 5: Elimine los obstáculos Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es
porque ha hablado de la visión y ha construido la suscripción a ella desde todos los niveles de la
organización. Con suerte, su gente querrá ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que ha
estado promoviendo. Pero, ¿hay alguien que se resista al cambio? ¿Existen procesos o estructuras
que están en el camino? Ponga en marcha la estructura para el cambio y compruebe
constantemente las barreras que existan. La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las
personas que usted necesita paraejecutar su visión and puede ayudar a avanzar en el cambio. Qué
hacer: Identifique o tome personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales
sean hacer el cambio. Mire la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para
asegurarse de que están en consonancia con su visión. Reconozca y recompense a la gente que
trabaja para el cambio Identifique a las personas q
- Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo Nada motiva más que el éxito. Dele a su empresa el sabor
de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve período de tiempo
(que podría ser un mes o un año, dependiendo del cambio), usted va tener que lograr resultados
palpables por su gente. De otra manera, la gente crítica y negativa podría lastimar el proceso. Cree
metas a corto plazo y no sólo un objetivo a largo plazo. Usted desea que cada pequeño logro sea
posible, con poco margen para el fracaso. Su equipo de trabajo para el cambio puede tener que
trabajar muy duro para llegar a los objetivos pero, cada “victoria“ de corto plazo puede ser muy
motivador para todo el personal. Qué hacer: Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda
implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio No elija metas tempranas que
sean costosas. Usted desea poder justificar la inversión de cada proyecto. Analice cuidadosamente
los pros y contras de cada proyecto. Si
- Paso 7: Construya sobre el cambio Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque
se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias
tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo. El
lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo está muy bien. Pero
si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa
décima victoria, deberá seguir buscando mejoras. Cada victoria proporciona una oportunidad para
construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar. Qué hacer: Después de cada
victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar Fijarse más metas para aprovechar el
impulso que ha logrado Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua Mantenga ideas frescas
sumando más agentes y líderes del cambio
- Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa Por último, para lograr que cualquier cambio
pegue, éste debe formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa a menudo
determina qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a día. Haga
que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de su
organización. Esto ayudará a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización.
También es importante que los líderes de su empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye el
personal existente y los nuevos líderes que vayan sumando. Si pierde el apoyo de estas personas,
podría terminar donde empezó. Qué hacer: Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la
oportunidad. Cuente historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.
Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva Reconozca
públicamente los principales miembros de su c
- Puntos claves: Tiene que trabajar duro para cambiar con éxito a una organización. Cuando planea
cuidadosamente y construya un buen fundamento, la aplicación del cambio podrá ser mucho más
fácil, y se podrá mejorar las posibilidades de éxito. Si está demasiado impaciente, y si espera
resultados demasiado pronto, es más probable que fracase. Crear un sentido de urgencia, contratar
poderosos líderes de cambio, construir una visión y comunicarla de manera eficaz, eliminar los
obstáculos, crear triunfos a corto plazo, y construir sobre el cambio. Si usted hace estas cosas, puede
ayudar a hacer del cambio parte de su cultura organizacional. Ahí es cuando se puede declarar una
verdadera victoria.
- Puntos claves: Tiene que trabajar duro para cambiar con éxito a una organización. Cuando planea
cuidadosamente y construya un buen fundamento, la aplicación del cambio podrá ser mucho más
fácil, y se podrá mejorar las posibilidades de éxito. Si está demasiado impaciente, y si espera
resultados demasiado pronto, es más probable que fracase. Crear un sentido de urgencia, contratar
poderosos líderes de cambio, construir una visión y comunicarla de manera eficaz, eliminar los
obstáculos, crear triunfos a corto plazo, y construir sobre el cambio. Si usted hace estas cosas, puede
ayudar a hacer del cambio parte de su cultura organizacional. Ahí es cuando se puede declarar una
verdadera victoria.
- Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa Por último, para lograr que cualquier cambio
pegue, éste debe formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa a menudo
determina qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a día. Haga
que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de su
organización. Esto ayudará a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización.
También es importante que los líderes de su empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye el
personal existente y los nuevos líderes que vayan sumando. Si pierde el apoyo de estas personas,
podría terminar donde empezó. Qué hacer: Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la
oportunidad. Cuente historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.
Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva Reconozca
públicamente los principales miembros de su c
- Paso 7: Construya sobre el cambio Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque
se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias
tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo. El
lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo está muy bien. Pero
si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa
décima victoria, deberá seguir buscando mejoras. Cada victoria proporciona una oportunidad para
construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar. Qué hacer: Después de cada
victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar Fijarse más metas para aprovechar el
impulso que ha logrado Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua Mantenga ideas frescas
sumando más agentes y líderes del cambio
- Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo Nada motiva más que el éxito. Dele a su empresa el sabor
de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve período de tiempo
(que podría ser un mes o un año, dependiendo del cambio), usted va tener que lograr resultados
palpables por su gente. De otra manera, la gente crítica y negativa podría lastimar el proceso. Cree
metas a corto plazo y no sólo un objetivo a largo plazo. Usted desea que cada pequeño logro sea
posible, con poco margen para el fracaso. Su equipo de trabajo para el cambio puede tener que
trabajar muy duro para llegar a los objetivos pero, cada “victoria“ de corto plazo puede ser muy
motivador para todo el personal. Qué hacer: Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda
implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio No elija metas tempranas que
sean costosas. Usted desea poder justificar la inversión de cada proyecto. Analice cuidadosamente
los pros y contras de cada proyecto. Si
- Paso 5: Elimine los obstáculos Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es
porque ha hablado de la visión y ha construido la suscripción a ella desde todos los niveles de la
organización. Con suerte, su gente querrá ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que ha
estado promoviendo. Pero, ¿hay alguien que se resista al cambio? ¿Existen procesos o estructuras
que están en el camino? Ponga en marcha la estructura para el cambio y compruebe
constantemente las barreras que existan. La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las
personas que usted necesita paraejecutar su visión and puede ayudar a avanzar en el cambio. Qué
hacer: Identifique o tome personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales
sean hacer el cambio. Mire la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para
asegurarse de que están en consonancia con su visión. Reconozca y recompense a la gente que
trabaja para el cambio Identifique a las personas q
- Paso 4: Comunique la visión Lo que haga con la visión después de crearla determinará su éxito. Su
mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la
empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que
haga. No se limite a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar su visión. Hable de la visión
cada vez que pueda. Use diariamente la visión para tomar decisiones y resolver problemas. Cuando
se la mantenga fresca en la mente de todos, ellos recordarán la visión y actuarán en respuesta a ella.
También es importante “caminar la charla”. Lo que usted hace es mucho más importante – y creíble –
que lo que usted dice. Demuestre el tipo de comportamiento que usted espera de los demás. Qué
hacer: Hable a menudo de su visión de cambio Responda abierta y honestamente a las
preocupaciones y ansiedades de la gente Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el
entrenamiento hasta la evalua
- Paso 3: Crear una visión para el cambio Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá
muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visión general
que la gente pueda entender y recordar fácilmente. Una visión clara puede hacer entender a todos el
por qué está usted pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están
tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran más sentido. Qué hacer: Determine los
valores que son fundamentales para el cambio Elabore un breve resumen que capture “lo que ve”
como futuro de la organización Cree una estrategia para ejecutar esa visión Asegúrese de que su
coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos Practique su “declaración de la visión“ a
menudo.
- Paso 2: Forme una poderosa coalición Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a
menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la
organización. Gestionar el cambio no es suficiente. También tiene que liderarlo. Puede encontrar
líderes del cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio, debe reunir una coalición o equipo
de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos
que ocupan, status, experiencia e importancia política. Una vez formada, su “coalición” necesita
trabajar como equipo, en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la
necesidad del cambio. Qué hacer: Identificar los verdaderos líderes de su organización Pídales un
compromiso emocional Trabaje en equipo en la construcción del cambio Identifique áreas débiles
dentro del equipo y asegúrese de que tiene una buena mezcla de personas de diferentes
departamentos y diferentes niveles de la empresa
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