Changing the way you learn

"Dadme una palanca y moveré el mundo"
1. DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
  1. Las Ideas
    1. La idea se transforma en “innovación” sólo cuando se puede reproducir sin contratiempos, en gran escala y a costes prácticos
    2. Si la idea tiene suficiente importancia se denomina innovación básica. y crea una industria nueva o transforma la industria existente.
    3. En ingeniería, cuando una idea pasa de la invención a la innovación, confluyen diversas “tecnologías de componentes”
2. Pensamiento sistémico
  1. Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos
  2. visión del mundo extremadamente intuitiva
3. Dominio personal
  1. Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente
  2. Se comienza por aclarar las cosas que de verdad nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.
  3. Conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional
4. Modelos mentales
  1. Es aquello que guia las acciones
  2. modo de comprender el mundo y actuar.
  3. la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagación (actitud inquisitiva) con la persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.
5. Construcción de una visión compartida
  1. conjunto de principios y prácticas rectoras
  2. supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento
  3. Es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear.
6. Aprendizaje en equipo
  1. Comienza con el “diálogo”, la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”.
  2. implica en aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo
  3. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo
7. LA QUINTA DISCIPLINA
  1. Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa un desafío porque es mucho más difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado
  2. El pensamiento sistémico es la quinta disciplina, es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica
    1. el pensamiento sistémico también requiere las disciplinas concernientes a la visión compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial
8. METANOIA.
  1. Desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra.
  2. El aprendizaje también supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental.
Su organización tiene problemas de aprendizaje
1. Yo soy mi puesto
  1. Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad
  2. La mayoría se ven dentro de un “sistema” sobre el cual no ejercen ninguna influencia.
  3. Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes
2. El enemigo externo
  1. Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal
  2. Cuando nos concentramos sólo en nuestra posición, no vemos que nuestros actos la trascienden. Cuando esos actos tienen consecuencias que nos perjudican, incurrimos en el error de pensar que estos nuevos problemas tienen un origen externo
  3. El síndrome del enemigo externo es un subproducto de Yo soy mi puesto, y de los modos asistémicos de encarar el mundo que ello alienta.
3. La ilusión de hacerse cargo
  1. Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos
  2. Debemos enfrentar los problemas, no esperar a que alguien más haga algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis.
4. La fijación en los hechos
  1. Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia
  2. El énfasis en los hechos desemboca en explicaciones fácticas
  3. Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo
5. La parábola de la rana hervida
  1. La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistémicos de los fracasos empresariales
  2. Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil
6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”
  1. La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje
  2. . Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa
  3. se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones mas importantes.
7. E1 mito del equipo administrativo
8. PROBLEMAS Y DISCIPLINAS
¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?
1. Lecciones del juego de la cerveza
  1. La estructura influye sobre la conducta
    1. Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas, es fácil encontrar a alguien o algo para echarle la culpa. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales.
  2. La estructura de los sistemas humanos es sutil
    1. Tendemos a considerar una estructura como constreñimientos externos sobre el individuo. Pero la estructura, en los complejos sistemas vivientes, tal como la “estructura” de los “sistemas” múltiples de un cuerpo humano alude a las interrelaciones básicas que controlan la conducta.
  3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar
    1. En los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a los demás.
2. La estructura influye sobre la conducta
  1. Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, a pesar de sus diferencias, suelen producir resultados similares.
  2. La perspectiva sistémica nos dice que debemos buscar más allá de los errores individuales o la mala suerte para comprender los problemas importantes. Debemos mirar más allá de las personalidades y los acontecimientos. Debemos examinar las estructuras que modelan los actos individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos.
  3. La estructura de los sistemas humanos es sutil porque formamos parte de ella. Ello significa que a menudo tenemos el poder de alterar estructuras dentro de las cuales operamos.
3. Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar
  1. Como ciertos actos convienen a su posición, las personas no ven cómo ellos afectan las demás posiciones
  2. En consecuencia, cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre sí
  3. En general, no aprenden de la experiencia porque las consecuencias más importantes de sus actos acontecen en otra parte del sistema, y eventualmente regresan para crear los mismos problemas que ellos atribuyen a otros
Las Leyes de la Quinta Disciplina
1. 1.Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer
  1. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado.
  2. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas
2. 2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema
  1. realimentación compensadora:
    1. Hay realimentación compensadora cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención.
    2. cuando más presionamos, más presiona el sistema; cuando más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere.
3. 3.La conducta mejora antes de empeorar
  1. Las intervenciones de “bajo apalancamiento” serían mucho menos seductoras si muchas de ellas no dieran resultado en el corto plazo
4. 5. La cura puede ser peor que la enfermedad
  1. A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa
5. 4.El camino fácil lleva al mismo lugar
  1. Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido.
  2. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico
6. 6.Lo más rápido es lo más lento
  1. Cuando el crecimiento se vuelve excesivo, el sistema procura compensarlo aminorando la marcha.
7. 7.La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio
  1. los efectos son los síntomas obvios que indican la existencia de problemas
  2. la causa es la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la generación de los síntomas, y la cual, una vez identificada, podría conducir a modificaciones que producirían mejoras duraderas.
8. 8.Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvia
  1. Principio de la palanca
    1. los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado
  2. los cambios de alto apalancamiento en los sistemas humanos no resultan obvios para quien no comprende las fuerzas que actúan en esos sistemas
9. 9.Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
  1. Son producto de un pensamiento por instantáneas y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo.
10. 10.Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños
  1. Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter depende de la totalidad.
  2. la comprensión de la mayoría de los problemas requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas.
11. 11.No hay culpa
  1. Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas
  2. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema
Un cambio de enfoque
1. VER EL MUNDO DE NUEVO
  1. El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de “instantáneas” estáticas.
  2. Cuando la misma acción tiene efectos drásticamente distintos a corto y a largo plazo, hay complejidad dinámica
  3. Cuando una acción tiene un conjunto de consecuencias locales y otro conjunto de consecuencias distintas en otra parte del sistema, hay complejidad dinámica
  4. Cuando las intervenciones obvias producen consecuencias no obvias, hay complejidad dinámica.
  5. La esencia de la disciplina de pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque
    1. ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa – efecto; y ver procesos de cambio en vez de “instantáneas”.
2. CÍRCULOS DE CAUSALIDAD
  1. La realidad está constituida por círculos pero vemos líneas rectas. Aquí radica el comienzo de nuestra limitación como pensadores sistémicos.
  2. Una de las razones de esta fragmentación de nuestro pensamiento surge del lenguaje
    1. El lenguaje modela la percepción.
  3. La clave para ver la realidad sistémicamente consiste en ver círculos de influencia en vez de líneas rectas.
    1. Este es el primer paso para romper con el marco mental reactivo que se genera inevitablemente con el pensamiento lineal
3. Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistémico
  1. Hay dos tipos de procesos de realimentación: de refuerzo y de equilibrio. Los procesos de realimentación reforzadora son los motores del crecimiento.
    1. Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen, está operando la realimentación reforzadora.
    2. La realimentación compensadora o estabilizadora opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas
4. Realimentación reforzadora: cómo crecen los cambios pequeños
  1. Si estamos en un sistema de realimentación reforzadora, quizá no veamos cómo los actos pequeños pueden redundar en consecuencias grandes, para mejor o para peor. Ver el sistema a menudo nos permite influir en su funcionamiento.
  2. En los procesos reforzadores un cambio pequeño se alimenta de sí mismo
  3. Sí el producto es bueno, más ventas significan más clientes satisfechos, lo cual significa más comentarios positivos
    1. Esto provoca aún más ventas, lo cual significa aún más comentarios positivos, y así sucesivamente.
El principio de la palanca
1. La clave del pensamiento sistémico es la palanca:
  1. hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas
  2. El arte del pensamiento sistémico consiste en ser capaz de reconocer estructuras sutiles de complejidad creciente
2. subinversión
  1. construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente
3. ·calidad
  1. todo aquello que interesa al cliente
4. inversión
  1. mejora de la capacidad física, adiestramiento del personal, mejora de los procesos laborales, mejora de las estructuras organizacionales.
Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos
1. ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO
  1. Un proceso reforzador se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos que eventualmente atentan contra el éxito.
    1. La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con límites
      1. En los casos de límites del crecimiento, hay un proceso reforzador de crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador ,que opera para limitar el crecimiento
  2. Cómo aplicar la palanca
    1. La reacción que se tiene cuando se alcanza el límite de crecimiento o se entra en un declive es la de reforzar y presionar más Lamentablemente cuanto más presionamos más inútiles se vuelven nuestros esfuerzos.
2. ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
  1. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención Pero el problema subyacente es difícil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo.
    1. Así que la gente desplaza la carga del problema a otras soluciones, arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces.
  2. Las estructuras de desplazamiento de la carga son comunes en nuestras vidas personales y laborales. Entran en juego cuando hay obvios síntomas de problemas que exigen atención, y soluciones rápidas que eliminan los síntomas, al menos por un tiempo.
  3. La estructura de desplazamiento de la carga está compuesta por dos procesos compensadores Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático.
    1. El círculo superior representa la intervención contra el síntoma, la solución rápida Resuelve pronto el síntoma problemático, pero sólo temporariamente.
    2. . El círculo inferior tiene una demora. Representa una respuesta más fundamental ante el problema, una cuyos efectos tardan más en evidenciarse. Sin embargo, la solución fundamental funciona con mayor eficacia; quizá sea el único modo duradero de tratar el problema.
  4. Cómo aplicar la palanca
    1. Para afrontar una estructura de “desplazamiento de la carga” se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática
  5. COMO CREAR NUESTRA PROPIA HISTORIA DE DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
    1. La presencia de una estructura de este tipo ofrece tres indicios
      1. Primero, hay un problema que empeora gradualmente en el largo plazo, aunque en ocasiones parece mejorar por un tiempo.
      2. Segundo, la salud general del sistema empeora gradualmente.
      3. Tercero, hay una creciente sensación de impotencia

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La Quinta Disciplina Peter Senge

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