Formulación de la estrategia del océano azul

Reconstrucción de las fronteras del mercado
1. Primera vía: explorar industrias alternativas
  1. Segunda vía: explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector
    1. Tercera vía: explorar la cadena de compradores
      1. Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de productos o servicios
        Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores
        Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo
        Tendencias externas en el tiempo
        Principios críticos para evaluar tendencias
        Deben ser decisivas para el negocio, deben ser irreversibles y deben tener una trayectoria clara
        Algunas industrias compiten con base en el precio y la función: su atractivo es racional
        Otras industrias compiten con base en los sentimientos: su atractivo es emocional
        Patrones comunes
        Las compañías de orientación emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad
        La industria de orientación funcional podrían agregar una dosis de emoción y estimulando de paso la demanda
        Los productos/ servicios complementarios afectan el valor del producto/ servicio ofrecido
        Una clave para definirlos es pensar en lo que pasa antes, durante y después de que se utiliza el producto
      2. La cadena de compradores participa directa o indirectamente.
        Los compradores: los que pagan por el producto o servicio
        Usuarios: los que utilizan el producto o servicio
        Los influyentes: lideres de opinión sobre la desición
    2. Los grupos estratégicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un orden jerárquico estricto construido sobre dos dimensiones: precio y desempeño
  2. Las alternativas comprenden productos o servicios cuyas funciones y formas son diferentes
    1. Los sustitutos son productos o servicios que tienen formas diferentes pero que ofrecen la misma funcionalidad
Perspectiva global
1. El enfoque
  1. Cuadro estratégico
    1. Primer paso: despertar visual
      1. Segundo paso: Exploración visual
        Tercer paso: feria visual de la estrategia
        Cuarto paso: comunicación visual
        Distribuir los perfiles estratégicos de antes y después para facilitar lo comparación
        Apoyar los proyectos y los movimientos operativos que le permitan a su compañía llenar los vacíos a fin de hacer realidad la nueva estratégia
        Dibujar el cuadro estratégico como debería ser con base en lo aprendido en la investigación de campo
        Obtener retroalimentación sobre los cuadros estratégicos posibles de los clientes, los clientes de los competidores y los no clientes
        Explorar las vías para crear océanos azules
        Observar las ventajas claras de las alternativas de productos y servicios
        Ver cuáles variables debería eliminar, crear o cambiar
      2. Compare su negocio con el de sus competidores
        Vea donde necesita cambiar su estrategia
        Aceptar la necesidad de cambiar
    2. Propósitos
      1. Muestra el perfil estratégico de una industria, muestra el perfil estratégico de los competidores y muestra el perfil estratégico de la compañia
        Ofrece la labor deevaluar en qué medida la compañia y sus competidores ofrecen las diversas variables competitivas
  2. No solo se trata de visualizar la posición estratégica actual sino también la estrategia futura
Demanda existente
1. Niveles de los no clientes
  1. Primer nivel
    1. Segundo nivel
      1. Tercer nivel
        Es el nivel más alejado de los clientes existentes de una industria
        Clientes inexplorados
        No son considerados clientes en potencio o cleintes objetivo
        Apuntarle a la mayor captación posible
        La dimensión de las oportunidades de no clientes se debe reducir a la que represente mayor captación en el momento
      2. Los no clientes que rehusan formar parte del emrcado porque son personas que no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tiene para ofrecer
        Satisfacen sus necesidades por otros medios o hacen caso omiso de ellas
    2. Son aquéllas que utilizan mínimamente lo que el mercado actualmente les ofrece mientras encuentan algo mejor
      1. Un mercado se estanca y desarrolla un problema de crecimiento a medida que aumenta el número de éstas personas que están próximas a convertirse en no clientes
        Hay un océano de demanda no explotada
  2. Se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercado
Secuencia estratégica correcta
1. Prueba de la utilidad exepcional
  1. Muchas compañias no ofrecen valor excepcional porque están obsesionadas con la novedad de su producto o servicio, especialmente si una nueva tecnología forma parte del mismo
  2. Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
    1. Se presentan de manera más o menos secuencial desde la compra hasta el momento de desechar el producto o servicio
      1. Cada una de las etapas comprende diversas experiencias concretas
    2. Las seis palancas de la utilidad
      1. Elementos comunes presentes en las distintas etapas de la experiencia del comprador
        medios mediante los cuales las compañias pueden generar una utilidad exepcional para sus compradores
        Para hacer la prueba de la utilidad exepcional, las compañias deben verificar que su producto o servicio elimine los mayores obstaculos en todo el ciclo de compra tanto para los clientes como para los no clientes
      2. De una utilidad exepcional a una política estratégica de precios
        Primer paso: Identificar la banda de precios del grueso del mercado
        Distinta forma, misma función
        Distinta forma y función, mismo objetivo
        Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios
        De la utilidad, el precio y el costo a la adopción
        Los empleados
        Los aliados comerciales
        El público en géneral

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