- La perona promedio siente desagrado a la hora de
laborar
- El colaborador trata de evitar el trabajo a toda costa
-Predomina la manipulacion de las personas, la coaccion y el temor
Se amenaza con sanciones para que los colaboradores se esfuercen por alcanzar los objetivos de la organizacion
Las personas promedio tienen poca ambicion y no les gusta las responsabilidades
Teoria Y (Enfoque
moderno)
Predomina el respeto por las
personas
Predomina una visión más abierta y humana de las personas y de la actividad laboral.
Las recompensas cubren todas las
necesidades humanas
El esfuerzo fisico es tan natural como jugar o
descansar
La persona promedio, dadas las condicio- nes adecuadas, no sólo aprende a aceptar
responsabilidades sino que busca tener más
Relaciones con los
empleados
Diseño de un programa de relaciones con los empleados
que las principales decisio- nes de los gerentes de línea cuando diseñan un progra- ma
de relaciones con los empleados deben incluir:4
Comunicaciones
Cooperación:
Protección:
Ayuda:
Disciplina y confl icto:
Programas de propuesta
Debe haber una comisión de evaluación de las suge- rencias, que analice objetivamente
cada una de ellas y presente una explicación razonable a los colaborado- res de por
qué fueron rechazadas sus ideas.
La implantación de las propuestas aceptadas y la re- compensa al colaborador que
presentó las ideas se deben hacer de inmediato y en público.
Se debe evaluar qué tanto benefi cio o ahorro produ- ce la sugerencia ofrecida a la
organización.
Programas de reconocimiento
Los premios de reconocimiento son pagos o créditos concedidos a los colaboradores o
a los equipos que han hecho aportaciones extraordinarias a la organización.
El premio de reconocimiento puede ser otorgado por el gerente o el cliente interno de
un colaborador o equipo, quien debe comunicar a la dirección por qué se entrega el
reconocimiento.
Programas de ayuda al colaborador
los programas de ayuda a los empleados (PAE) se estructuran para ayudar a los
colaboradores que tienen problemas
Trabajadores problematicos
Sintomas de un trabjador problematico
Elevado ausentismo, principalmente los lunes y los viernes y antes y después de los días
feriados.
Faltas injustifi cadas.
Faltas frecuentes.
Retrasos y salidas antes de la hora.
Altercados con los colegas.
Negligencias que provocan problemas a otros tra-
bajadores.
Juicio precario de situaciones y decisiones equivo-
cadas en el trabajo.
Alta frecuencia de accidentes extraños en el trabajo.
Paro y daños a máquinas debido a negligencias.
Problemas con la ley, como multas de tránsito, em-
briaguez, etcétera.
Mal aspecto personal.
Componentes fundamentales de los programas de ayuda
Una política escrita.
superiores. Las personas no siempre tienen motivación sufi ciente para enfrentar el
problema ni están en condiciones de brindar apoyo emocional. Una política escrita puede
ayudarles en este sentido y demuestra el apoyo total de la organización.
Un coordinador del programa.
Los programas deben te- ner un coordinador que garantice el conocimiento y la aplicación de
los procedimientos y las políticas en el lugar de trabajo.
Disciplina
el término disciplina se refi ere a la condición en que las personas se dirigen a sí mis- mas
de acuerdo con las reglas y los procedimientos de un comportamiento aceptable para la
organización.
Factores relacionados con la
disciplina
1. La gravedad de los problemas
2. La duración del
problema
3. La frecuencia y la índole del
problema,
4. Los factores
condicionantes
5. El grado de
socialización
6. La historia de las prácticas disciplinarias de la organiza-
ción
7. El apoyo
administrativo
Procedimientos
discplinarios
Procedimiento
1. Comunicación de las reglas y los criterios de
desempeño.
2. Documentación de los
hechos.
3. Respuesta congruente con la violación de las
reglas.
Lineas fundamentales
1. Se debe preferir una medida correctiva a una
punitiva.
2. La acción disciplinaria debe ser
progresiva.
3. La acción disciplinaria debe ser inmediata, consistente,
impersonal e informativa.
Disciplina
progresiva
Etapas
1. La advertencia
verbal.
2. Advertencia
escrita.
3.
Suspensión.
4.
Despido.
Disciplina
positiva
Como la disciplina pro- gresiva hace hincapié en la sanción, ésta puede llevar al
colaborador a engañar a su supervisor, en lugar de corre- gir sus acciones.
Para evitarlo, algunas organizaciones adoptan la disciplina progresiva junto con la
positiva. La disciplina positiva es un procedimiento que fomen- ta que el colaborador
vigile su propio comportamiento y que asuma su responsabilidad por las consecuencias
de sus actos.
Las dos principales limitaciones de la disciplina po-
sitiva son:
Las dos principales limitaciones de la disciplina
po- sitiva son:
2. El tiempo laboral que se dedica a las sesiones de ase- soría entre el administrador
y el colaborador.
Derecho de
apelación
todo colaborador es bueno mientras no se demuestre lo contrario. Y toda persona
debe tener el derecho de apelar una decisión injusta.
Para ello existen procedimientos de apelación que permiten a los colaboradores hablar
de sus reacciones ante las de- cisiones y las políticas que adopta la organización. Los
procedimientos varían de una organización a otra.
El confl icto existe cuando una de las par- tes —sea un individuo o un grupo— trata de
alcanzar sus propios objetivos, entrelazados con los de otra parte, la cual interfi ere
en su afán por alcanzar los objetivos.
Administracion de conflictos
Niveles de gravedad del conflicto
1. El conflicto percibido
2. El confl icto experimentado
3. El conflicto manifiesto
Condiciones antecedentes
de los conflictos
1. Ambigüedad de la función:
2. Objetivos encontrados:
3. Recursos compartidos:
4. Interdependencia de actividades:
Administracion de conflictos
1. El enfoque estructural.
• Reducir las diferencias de los grupos,
• Interferir en los recursos compartidos.
• Reducir la interdependencia.
2. El enfoque del proceso
• La desactivación del confl icto
• La reunión de confrontación
• La colaboración
3. El enfoque mixto
• La adopción de reglas para resolver los confl ictos
• La creación de funciones integradoras
Estilos de administración de los conflictos
1. El estilo de evasión
2. El estilo acomodaticio
3. El estilo competitivo
4. El estilo de compromiso
5. El estilo de colaboración
Resultados de los estilos de administracion de conflictos
1. La evasión o el acomodo
2. El acomodo o la suavización
3. La competencia o el mando autoritario
4. El compromiso
5. La colaboración o solución de problemas
El proceso del confl icto
El confl icto se desarrolla en un proceso dinámico en el que las partes se infl uyen mutuamente.
El confl icto se desarrolla en un proceso dinámico en el que las partes se infl uyen mutuamente.
El confl icto se desarrolla en un proceso dinámico en el que las partes se infl uyen mutuamente.
Efectos del confl icto
Resultados positivos
Despierta los sentimientos y la energía de los miem- bros del grupo, estimula su
interés por descubrir me- dios efi caces para desempeñar las tareas, así como
soluciones creativas e innovadoras.
Estimula sentimientos de identidad con el grupo y aumenta su cohesión
interna.
Es un medio para llamar la atención hacia los pro- blemas existentes y funciona como un
mecanismo correctivo que permite evitar problemas más serios.
Resultados negativos
Presenta consecuencias indeseables para el buen funcionamiento de la organización, porque
los in- dividuos y los grupos encuentran que sus esfuerzos son bloqueados y, así, desarrollan
sentimientos de frustración, hostilidad y tensión,
Gran parte de la energía que crea un confl icto se di- rige y se gasta en él y afecta la
energía que se po- dría invertir en un trabajo productivo, porque ganar el confl icto resulta
más importante que el trabajo mismo.
La cooperación es sustituida por comportamientos que afectan el funcionamiento de la
organización y que infl uyen en la naturaleza de las relaciones existentes entre las personas
y los grupos.
Arbitraje
El arbitraje es un medio muy sencillo y rápido para resol- ver confl ictos y controversias.
Se trata de un mecanismo que disminuye el desgaste emocional y fi nanciero al que se ven
sometidas las partes cuando recurren a la justicia pública.
Se trata de solicitar que un tercero —justicia privada y no pública— intervenga en el proceso
del di- senso entre dos partes, con el propósito de resolver el confl icto de forma
extrajudicial.
extrajudicial. Las partes involucradas deben estar de acuerdo con su aplicación y con la
elec- ción del juez o los jueces (árbitro que no tiene vínculo alguno con el poder judicial) del
proceso.
Ventajas del arbitraje
• Rapidez y economía del proceso.
Las partes deciden quién será el perito respon-
sable de la sentencia;
Las partes gozan de mayor libertad para estipular las
normas del proceso.
Los casos que involucran montos hasta por un máximo de 20 salarios mínimos también se
pue- den resolver rápidamente en los juzgados civiles especiales,
El plazo máximo para la defi nición de la sentencia es de 180 días, pero más de 95% se
resuelven en sólo 30 días.
Los costos de un proceso de este tipo son los correspondientes al servicio que presta el pro-
fesional que actúa como árbitro y la tarifa de la entidad que lleva el acuerdo.