Relaciones con los empleados

Estilos de administracion
1. Teoria X (Enfoque tradicional)
  1. - La perona promedio siente desagrado a la hora de laborar
    1. - El colaborador trata de evitar el trabajo a toda costa
      1. -Predomina la manipulacion de las personas, la coaccion y el temor
        Se amenaza con sanciones para que los colaboradores se esfuercen por alcanzar los objetivos de la organizacion
        Las personas promedio tienen poca ambicion y no les gusta las responsabilidades
2. Teoria Y (Enfoque moderno)
  1. Predomina el respeto por las personas
    1. Predomina una visión más abierta y humana de las personas y de la actividad laboral.
      1. Las recompensas cubren todas las necesidades humanas
        El esfuerzo fisico es tan natural como jugar o descansar
        La persona promedio, dadas las condicio- nes adecuadas, no sólo aprende a aceptar responsabilidades sino que busca tener más
Relaciones con los empleados
1. Diseño de un programa de relaciones con los empleados
  1. que las principales decisio- nes de los gerentes de línea cuando diseñan un progra- ma de relaciones con los empleados deben incluir:4
    1. Comunicaciones
    2. Cooperación:
    3. Protección:
    4. Ayuda:
    5. Disciplina y confl icto:
2. Programas de propuesta
  1. Debe haber una comisión de evaluación de las suge- rencias, que analice objetivamente cada una de ellas y presente una explicación razonable a los colaborado- res de por qué fueron rechazadas sus ideas.
  2. La implantación de las propuestas aceptadas y la re- compensa al colaborador que presentó las ideas se deben hacer de inmediato y en público.
  3. Se debe evaluar qué tanto benefi cio o ahorro produ- ce la sugerencia ofrecida a la organización.
3. Programas de reconocimiento
  1. Los premios de reconocimiento son pagos o créditos concedidos a los colaboradores o a los equipos que han hecho aportaciones extraordinarias a la organización.
  2. El premio de reconocimiento puede ser otorgado por el gerente o el cliente interno de un colaborador o equipo, quien debe comunicar a la dirección por qué se entrega el reconocimiento.
Programas de ayuda al colaborador
1. los programas de ayuda a los empleados (PAE) se estructuran para ayudar a los colaboradores que tienen problemas
  1. Trabajadores problematicos
    1. Sintomas de un trabjador problematico
      1. Elevado ausentismo, principalmente los lunes y los viernes y antes y después de los días feriados.
        Faltas injustifi cadas.
        Faltas frecuentes.
        Retrasos y salidas antes de la hora.
        Altercados con los colegas.
        Negligencias que provocan problemas a otros tra- bajadores.
        Juicio precario de situaciones y decisiones equivo- cadas en el trabajo.
        Alta frecuencia de accidentes extraños en el trabajo.
        Paro y daños a máquinas debido a negligencias.
        Problemas con la ley, como multas de tránsito, em- briaguez, etcétera.
        Mal aspecto personal.
    2. Componentes fundamentales de los programas de ayuda
      1. Una política escrita.
        superiores. Las personas no siempre tienen motivación sufi ciente para enfrentar el problema ni están en condiciones de brindar apoyo emocional. Una política escrita puede ayudarles en este sentido y demuestra el apoyo total de la organización.
      2. Un coordinador del programa.
        Los programas deben te- ner un coordinador que garantice el conocimiento y la aplicación de los procedimientos y las políticas en el lugar de trabajo.
Disciplina
1. el término disciplina se refi ere a la condición en que las personas se dirigen a sí mis- mas de acuerdo con las reglas y los procedimientos de un comportamiento aceptable para la organización.
  1. Factores relacionados con la disciplina
    1. 1. La gravedad de los problemas
      1. 2. La duración del problema
        3. La frecuencia y la índole del problema,
        4. Los factores condicionantes
        5. El grado de socialización
        6. La historia de las prácticas disciplinarias de la organiza- ción
        7. El apoyo administrativo
  2. Procedimientos discplinarios
    1. Procedimiento
      1. 1. Comunicación de las reglas y los criterios de desempeño.
        2. Documentación de los hechos.
        3. Respuesta congruente con la violación de las reglas.
    2. Lineas fundamentales
      1. 1. Se debe preferir una medida correctiva a una punitiva.
        2. La acción disciplinaria debe ser progresiva.
        3. La acción disciplinaria debe ser inmediata, consistente, impersonal e informativa.
  3. Disciplina progresiva
    1. Etapas
      1. 1. La advertencia verbal.
        2. Advertencia escrita.
        3. Suspensión.
        4. Despido.
  4. Disciplina positiva
    1. Como la disciplina pro- gresiva hace hincapié en la sanción, ésta puede llevar al colaborador a engañar a su supervisor, en lugar de corre- gir sus acciones.
    2. Para evitarlo, algunas organizaciones adoptan la disciplina progresiva junto con la positiva. La disciplina positiva es un procedimiento que fomen- ta que el colaborador vigile su propio comportamiento y que asuma su responsabilidad por las consecuencias de sus actos.
    3. Las dos principales limitaciones de la disciplina po- sitiva son:
      1. Las dos principales limitaciones de la disciplina po- sitiva son:
      2. 2. El tiempo laboral que se dedica a las sesiones de ase- soría entre el administrador y el colaborador.
  5. Derecho de apelación
    1. todo colaborador es bueno mientras no se demuestre lo contrario. Y toda persona debe tener el derecho de apelar una decisión injusta.
    2. Para ello existen procedimientos de apelación que permiten a los colaboradores hablar de sus reacciones ante las de- cisiones y las políticas que adopta la organización. Los procedimientos varían de una organización a otra.
    3. El confl icto existe cuando una de las par- tes —sea un individuo o un grupo— trata de alcanzar sus propios objetivos, entrelazados con los de otra parte, la cual interfi ere en su afán por alcanzar los objetivos.
Administracion de conflictos
1. Niveles de gravedad del conflicto
  1. 1. El conflicto percibido
  2. 2. El confl icto experimentado
  3. 3. El conflicto manifiesto
2. Condiciones antecedentes de los conflictos
  1. 1. Ambigüedad de la función:
  2. 2. Objetivos encontrados:
  3. 3. Recursos compartidos:
  4. 4. Interdependencia de actividades:
3. Administracion de conflictos
  1. 1. El enfoque estructural.
    1. • Reducir las diferencias de los grupos,
      1. • Interferir en los recursos compartidos.
        • Reducir la interdependencia.
  2. 2. El enfoque del proceso
    1. • La desactivación del confl icto
      1. • La reunión de confrontación
        • La colaboración
  3. 3. El enfoque mixto
    1. • La adopción de reglas para resolver los confl ictos
      1. • La creación de funciones integradoras
4. Estilos de administración de los conflictos
  1. 1. El estilo de evasión
    1. 2. El estilo acomodaticio
      1. 3. El estilo competitivo
        4. El estilo de compromiso
        5. El estilo de colaboración
  2. Resultados de los estilos de administracion de conflictos
    1. 1. La evasión o el acomodo
      1. 2. El acomodo o la suavización
        3. La competencia o el mando autoritario
        4. El compromiso
        5. La colaboración o solución de problemas
5. El proceso del confl icto
  1. El confl icto se desarrolla en un proceso dinámico en el que las partes se infl uyen mutuamente.
  2. El confl icto se desarrolla en un proceso dinámico en el que las partes se infl uyen mutuamente.
  3. El confl icto se desarrolla en un proceso dinámico en el que las partes se infl uyen mutuamente.
6. Efectos del confl icto
  1. Resultados positivos
    1. Despierta los sentimientos y la energía de los miem- bros del grupo, estimula su interés por descubrir me- dios efi caces para desempeñar las tareas, así como soluciones creativas e innovadoras.
      1. Estimula sentimientos de identidad con el grupo y aumenta su cohesión interna.
        Es un medio para llamar la atención hacia los pro- blemas existentes y funciona como un mecanismo correctivo que permite evitar problemas más serios.
  2. Resultados negativos
    1. Presenta consecuencias indeseables para el buen funcionamiento de la organización, porque los in- dividuos y los grupos encuentran que sus esfuerzos son bloqueados y, así, desarrollan sentimientos de frustración, hostilidad y tensión,
      1. Gran parte de la energía que crea un confl icto se di- rige y se gasta en él y afecta la energía que se po- dría invertir en un trabajo productivo, porque ganar el confl icto resulta más importante que el trabajo mismo.
        La cooperación es sustituida por comportamientos que afectan el funcionamiento de la organización y que infl uyen en la naturaleza de las relaciones existentes entre las personas y los grupos.
Arbitraje
1. El arbitraje es un medio muy sencillo y rápido para resol- ver confl ictos y controversias.
2. Se trata de un mecanismo que disminuye el desgaste emocional y fi nanciero al que se ven sometidas las partes cuando recurren a la justicia pública.
3. Se trata de solicitar que un tercero —justicia privada y no pública— intervenga en el proceso del di- senso entre dos partes, con el propósito de resolver el confl icto de forma extrajudicial.
4. extrajudicial. Las partes involucradas deben estar de acuerdo con su aplicación y con la elec- ción del juez o los jueces (árbitro que no tiene vínculo alguno con el poder judicial) del proceso.
5. Ventajas del arbitraje
  1. • Rapidez y economía del proceso.
    1. Las partes deciden quién será el perito respon- sable de la sentencia;
      1. Las partes gozan de mayor libertad para estipular las normas del proceso.
        Los casos que involucran montos hasta por un máximo de 20 salarios mínimos también se pue- den resolver rápidamente en los juzgados civiles especiales,
        El plazo máximo para la defi nición de la sentencia es de 180 días, pero más de 95% se resuelven en sólo 30 días.
        Los costos de un proceso de este tipo son los correspondientes al servicio que presta el pro- fesional que actúa como árbitro y la tarifa de la entidad que lleva el acuerdo.

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