Os 4 modelos da Gestão de Pessoas (G.P.) - Gestão de pessoas como Departamento de Pessoal; - Gestão de pessoas como Gestão do Comportamento Humano; - Gestão de pessoas como Gestão Estratégica de Gestão de Pessoas; - Gestão de pessoas por Competências.      Gestão de pessoas como Departamento de Pessoal - Aconteceu no final do século XIX e início do século XX; - Era focado no menor custo possível; - Os funcionários eram vistos como extensão das máquinas, ou seja, os funcionários eram substituídos como máquinas; - O foco era mais nos processos de trabalho e menos nos resultados, ou seja, o foco era em como era feito para ter rapidez; - Taylor, a ideia de Taylor era: as pessoas só se motivam com dinheiro, então elas precisam receber bem, porém elas serão pagas por peças produzidas.    Gestão de pessoas como Gestão do Comportamento Humano - Aconteceu entre 1930 a 1960; - O foco era mais no comportamento das pessoas; - Aparece a Escola das Relações Humanas, essa escola vai passar a olhar mais para as pessoas e entender que se pode ter mais produção se for investido no comportamento das pessoas; - Treinamento gerencial, avaliação de desempenho, relações interpessoais, motivação e liderança.    Gestão de pessoas como Gestão Estratégica - Aconteceu entre 1960 até 1990; - Aumenta a importância da área de Recursos Humanos; - Gestão de pessoas como atividade de linha e função de STAFF; - Descentralização; - Organização como sistema aberto, ou seja, é uma constante interação com o meio externo.    Gestão de pessoas por Competências - Começou a partir de 1990; - Começou grandes transformações mundiais; - Começou uma gestão da mudança; - Começou a se estabelecer uma vantagem competitiva; - Começou a mudar os processos de trabalho/reengenharia; - Começou a ter mais foco nas competências essenciais. Competências essenciais são aquelas cujas organizações precisam ter para sobreviver. Ou seja, aqui começou a ser quase obrigatório uma empresa investir nas pessoas, caso contrário estaria fadada ao fracasso.

Conceito Gestão de Pessoas (G.P.) é responsabilidade de linha e função de STAFF, ou seja, a G.P. é a responsabilidade de cada gestor; e a área de G.P. não desaparece, mas vira área estratégica, com funções de assessoria e consultoria. Obs.: - A GP ocorre de formas diferentes no setor público e privado.   Objetivos da Gestão de Pessoas - Desenvolver políticas e práticas nos processos básicos de G.P. O chefe pode desenvolver políticas, mas a área responsável é a área de G.P.; - Garantir o equilíbrio organizacional entre organizações e funcionários; - Auxiliar no alcance da estratégia; - Auxiliar nos processos de gestão de mudanças.   Os seis processos básicos de Gestão de Pessoas - Agregar: recrutamento e seleção; - Aplicar: avaliação de desempenho, socialização e modelagem de cargos; - Recompensar: remuneração e benefícios (gestão de carreira); - Desenvolver: treinamento e desenvolvimento, educação corporativa; - Manter: qualidade de vida no trabalho, segurança, higiene e medicina do trabalho; - Monitorar: banco de dados e sistemas de informação.   Principais características da Gestão de Pessoas - Orientação para resultado (antes era por processos); - Empowerment (empoderamento de funcionários); - Benchmarking, fazer pesquisa em outras organizações para colher melhores práticas; - Gestão estratégica; - Diversidade, mudanças, equipes; - Orientação para pessoas (antes era para produção); - Competência (antes era apenas no conhecimento).

Teoria do equilíbrio Diz que todo parceiro ficará na organização apenas se os incentivos ou recompensas que lhe são oferecidas forem maiores ou iguais do que as contribuições exigidas. Obs.: - Contribuições: "pagamentos" que cada parceiro efetua para a organização que está ligado; - Incentivos: "pagamentos" feitos pela organização a seus parceiros.   Relação indivíduo-organização: Teoria X e Y de McGregor A Teoria X e Y traz duas visões de como a organização enxerga as pessoas e, consequentemente, a forma de como esta visão impactará nesta relação.      Teoria X Traz um visão de que os recursos humanos devem ser fortemente controlados dentro da organização. Essa Teoria X tem essas características: - O ser humano, em geral, não gosta de trabalhar e quando trabalha, trabalha o mínimo possível; - Como boa parte dos seres humanos trabalham o mínimo possível, então eles devem ser coagidos, vigiados, orientados, ameaçadas com castigos a fim de fazer o devido esforço para alcançar os objetivos da organização; - O ser humano médio prefere ser dirigido, desejando evitar responsabilidades; é pouco ambicioso, procurando segurança acima de tudo; - Homo economicus (homem econômico).    Teoria Y Traz uma visão de que se o ambiente organizacional é adequado, então o desenvolvimento dos recursos humanos é muito mais otimizado e pode ser melhor aproveitado. Essa Teoria Y tem essas características: - O esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o lazer ou o descanso; - Não apenas o controle externo e a ameaça de castigo fazem com que os parceiros da organização se esforcem para atingir aos objetivos da organização, o autocontrole e a auto-orientação do próprio indivíduo que escolheu se empenhar naquela organização também fará com que os objetivos da organização seja batido; - As recompensas recebidas depois de completar uma determinada tarefa, faz com que exista empenho para alcançar outros objetivos; - Na maioria das vezes, em condições apropriadas, o ser humano aprende a aceitar e a procurar responsabilidades; - A capacidade de exercitar muito o espírito criativo na solução de problemas das organizações, está distribuída entre as pessoas, e não escassamente entre as pessoas.   Teoria da Reciprocidade - Diz que as pessoas são importantes para a organização da mesma forma que as organizações são importantes para as pessoas; - Diz que o contrato psicológico celebra a ideia de reciprocidade.

Motivação Motivação é o esforço/movimentação em direção a algo.   Competência - Competência = Conhecimento + Habilidade + Atitude; - Conhecimento é saber o que fazer; - Habilidade é saber como fazer; - Atitude é querer fazer.   Desempenho Desempenho = (Competência + Motivação) + Fixado num contexto organizacional adequado. Obs.: - Em falta de competência, é necessário treinamento; - Em falta de motivação, é aplicado a teoria mais adequada; - Motivação não necessariamente é por falta de salário, pode ser por falta de contexto organizacional; - Contexto organizacional adequado diz respeito a materiais, ambientes salubres, clima organizacional etc.   Teorias de motivação 1) As teorias de motivação servem para melhorar a motivação do indivíduo na organização. 2) A melhor teoria de motivação depende do perfil do funcionário e do perfil do momento da organização. 3) Existem dois tipos de teorias: a) Teorias de Conteúdo: - São teorias intrínsecas (internas); - Buscam explicar o que é a motivação humana a partir de necessidades, desejos e realização interna do indivíduo; - Exemplos: Teoria da Hierarquia de Necessidades, Teoria ERG, Teoria dos Motivos, Teoria dos Dois Fatores e Teoria X e Y. b) Teorias de Contexto/Processo: - São teorias extrínsecas (externas); - Buscam explicar como ocorre a motivação a partir do contexto ou do processo; - Exemplos: Teoria do Reforço, Teoria da Fixação de Metas, Teoria da Equidade, Teoria da Expectância.      Teoria da Hierarquia de Necessidades / Pirâmide de Maslow Diz que as necessidades dos indivíduos obedecem a uma hierarquia rígida. A pirâmide é a seguinte (começa de baixo para cima): 1) Autorrealização (satisfação): a) Satisfação fora do trabalho: - Educação; - Religião; - Passatempos; - Crescimento pessoal; b) Satisfação no trabalho: - Trabalho desafiante; - Diversidade e autonomia; - Participação nas decisões; - Crescimento pessoal. 2) Estima (reconhecimento): a) Satisfação fora do trabalho: Aprovação da família; - Aprovação dos amigos; - Reconhecimento da comunidade; b) Satisfação no trabalho: - Reconhecimento; - Responsabilidade; - Orgulho e reconhecimento; - Promoções. 3) Sociais (grupo): a) Satisfação fora do trabalho: - Família; - Amigos; - Grupos sociais; - Comunidade; b) Satisfação no trabalho: - Amizade dos colegas; - Interação com clientes; - Chefe amigável. 4) Segurança (física + emocional): a) Satisfação fora no trabalho: - Liberdade; - Segurança da violência; - Ausência de poluição; - Ausência de guerras; b) Satisfação no trabalho: - Trabalho seguro; - Remuneração e benefícios; - Permanência no emprego. 5) Necessidades fisiológicas (existência): a) Satisfação fora do trabalho: - Comida; - Água; - Sexo; - Sono e repouso; b) Satisfação no trabalho: - Horário de trabalho; - Intervalo de descanso; - Conforto físico. Obs.: Autor: Maslow - Hierarquia rígida; - A necessidade perde o poder motivador quando é satisfeita; - As necessidades fisiológicas e de segurança são chamadas de primeira ordem ou primeiro nível; - As necessidades sociais, estima e autorrealização são chamadas de segunda ordem ou segundo nível; - Uma necessidade somente desperta o interesse motivador quando a anterior tiver sido atendida; - Embora a Teoria de Maslow seja muito conhecida, ela carece de fundamentação empírica.    Teoria ERG (ERC) Diz que todos os subníveis da pirâmide de Maslow podem ser ser divididos em 3 níveis. Eles são:  - E = Existenciais: referem-se às necessidades básicas de Maslow (fisiológica+segurança); - R = Relacionais: referem-se às necessidades sociais e a parte da estima que refere-se ao reconhecimento do outro; - G/C = Crescimento: referem-se às necessidades de estima (autorreconhecimento) e autorrealização. Obs.: - Autor: Alderfer; - Aldefer entende que há hierarquia, mas não é rígida.    Teoria da Necessidade Adquirida / Teoria dos Motivos - Diz que todo indivíduo é motivado segundo três necessidades: realização, afiliação e poder; - A necessidade que motiva é aquela que se sobressai no indivíduo (uma das três), o líder só precisa identificar qual a necessidade dominante, para que possa escolher a forma certa de motivar; Obs.: - Autor: McClelland.            Necessidades de realização Desejo de alcançar algo difícil.          Necessidades de afiliação Desejo de estabelecer relacionamentos pessoais próximos, de evitar conflito e estabelecer fortes amizades.          Necessidades de poder Desejo de influenciar ou controlar, ser responsável e ter autoridade sobre outros.     Teoria dos Dois Fatores Diz que existem dois fatores responsáveis pela motivação. Eles são: 1) Fatores higiênicos/extrínsecos: Fatores que se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. As principais necessidades higiênicas são: - Salário; - Benefícios sociais; - Tipo de chefia; - Condições de trabalho; - Políticas e diretrizes da empresa; - Clima de relacionamento entre a empresa e funcionários; - Regulamentos internos. 2) Fatores motivadores/intrínsecos Fatores que estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivadores dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho e envolve: - O crescimento individual; - Reconhecimento profissional; - Autorrealização.            Tabela                              Fatores                                                                                  Presença                                                                                                 Ausência Higiênico (condições de trabalho)                                                           Neutralidade                                                                                         Desmotivação Motivacional (significado do trabalho)                                                     Motivação                                                                                               Neutralidade   Obs.: - Autor: Herzberg; - Os dois fatores não agem de forma integrada.    Teoria X e Y Diz que a forma como a organização se relaciona com o indivíduo determinará na forma como ela irá liderar e motivar.            Teoria X Traz um visão de que os recursos humanos devem ser fortemente controlados dentro da organização. Essa Teoria X tem essas características: - O ser humano, em geral, não gosta de trabalhar e quando trabalha, trabalha o mínimo possível; - Como boa parte dos seres humanos trabalham o mínimo possível, então eles devem ser coagidos, vigiados, orientados, ameaçadas com castigos a fim de fazer o devido esforço para alcançar os objetivos da organização; - O ser humano médio prefere ser dirigido, desejando evitar responsabilidades; é pouco ambicioso, procurando segurança acima de tudo; - Homo economicus (homem econômico) = Administração científica = homem que se motiva por dinheiro.          Teoria Y Traz uma visão de que se o contexto organizacional é adequado, então o desenvolvimento dos recursos humanos é muito mais otimizado e pode ser melhorado ainda mais. Essa Teoria Y tem essas características: - O esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o lazer ou o descanso; - Não apenas o controle externo e a ameaça de castigo fazem com que os parceiros da organização se esforcem para atingir aos objetivos da organização, o autocontrole e a auto-orientação do próprio indivíduo que escolheu se empenhar naquela organização também fará com que os objetivos da organização seja batido; - As recompensas recebidas depois de completar uma determinada tarefa, faz com que exista empenho para alcançar outros objetivos; - Na maioria das vezes, em condições apropriadas, o ser humano aprende a aceitar e a procurar responsabilidades; - A capacidade de exercitar muito o espírito criativo na solução de problemas das organizações, está distribuída entre as pessoas, e não escassamente entre as pessoas.   Obs.: - Autor: McGregor.    Teoria do Reforço Diz que a motivação é um comportamento e que para aumentar ou diminuir a frequência de um comportamento, é preciso reforçá-lo, puni-lo ou extingui-lo.            Comportamentos desejáveis 1) Reforço positivo: É quando eu dou alguma coisa quando ocorre um comportamento desejado. 2) Reforço negativo: É quando eu retiro algo ruim quando ocorre um comportamento desejado.          Comportamentos indesejáveis 1) Punição: É quando eu aplico uma medida negativa quando ocorre um comportamento indesejado. 2) Extinção: É quando eu retiro recompensas positivas quando ocorre um comportamento indesejado. Obs.: - Autor: Skinner.    Teoria da Fixação de Metas / Teoria da Fixação de Objetivos Diz que aumentam a motivação as metas que são: - Específicas; - Difíceis, mas realistas; - Aceitas pela pessoa; - Usadas para avaliar a performance; - Ligadas a feedback e recompensas; - Estabelecidas por indivíduos ou grupos. Obs.: - Autores: Locke e Latam.    Teoria da Equidade - Diz que os indivíduos tendem a aumentar a motivação quando percebem que há justiça na distribuição de recompensas; - Baseada na teoria da justiça organizacional; - Exemplo: o funcionário compara suas contribuições e recompensas com as de outros funcionários. Se perceberem que há diferenças, trabalharão no sentido de evitá-lo. Obs.: - Autor: Adams.    Teoria da Expectância / Teoria Contingencial de Motivação - Diz que a motivação depende do valor que o indivíduo atribui à recompensa; - Traz a necessidade de as pessoas serem treinadas, para que se aumente a expectativa e impacte a motivação; - Uma mesma recompensa pode ter valor motivador para um indivíduo e para outro não, logo: motivação é um processo individual.            Fórmula da Motivação M = E * V * I - M = Motivação; - E = Expectativa (o esforço vai valer a pena?); - V = Valência (o trabalho ou a recompensa do trabalho vale a pena?); - I = Instrumentalidade (o resultado deve ter uma recompensa!).   Obs.: - Autor: Vroom.

Conceito de liderança - É um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes técnicas e comportamentais que um indivíduo deve ter para ocupar uma posição de influência; - Ou seja, liderança é a capacidade de influenciar pessoas em direção aos objetivos estratégicos. Obs.: - Não se nasce líder, torna-se; - Algumas pessoas possuem mais aptidão para desenvolver as competências de liderança do que outras; - Liderança é competência, ou seja, pode ser treinada e desenvolvida; - Liderança é um fenômeno que ocorre exclusivamente nos grupos sociais; - Estrutura de iniciação: líder voltado às tarefas; - Estrutura de consideração: líder voltado aos liderados.   Diferença entre líder e gestor 1) Líder: Busca atingir seus objetivos por meio da influência em pessoas. 2) Gestor: Busca atingir, geralmente, apenas resultados, porque, em geral, são chefes.   Líder formal x líder informal - Líder formal: possui o cargo e a competência de liderança; - Líder informal: não possui o cargo e possui a competência de liderança.   Bases de poder da liderança - Poder de recompensa; - Poder coercitivo; - Poder legítimo; - Poder de perícia; - Poder referente.      Poder de Recompensa / Poder Pessoal - É aquele poder baseado na recompensa, onde a pessoa que possui este poder pode acrescentar ou diminuir recompensas da outra que esta sob aquela. - Não é uma base forte, se acabar a recompensa, acaba o poder.    Poder Coercitivo - É aquele poder baseado na coerção, onde a pessoa que possui este poder pode punir a outra (em caso de falha) que está sob aquela; - Quem está sobre a coerção depende do medo de quem está sob, ou seja, acabou o medo, acabou o poder.    Poder Legítimo É aquele poder baseado na legalidade, onde a pessoa que possui um cargo alto, por exemplo, pode exigir de quem tem um cargo baixo, na mesma hierarquia.    Poder de Perícia / Poder de Especialista / Poder de Competência É aquele poder baseado no conhecimento, onde a pessoa que possui muito conhecimento num determinado assunto não pode ser questionada.    Poder de Referência / Poder Referente É aquele poder baseado no afeto, onde a pessoa que possui reconhecimento é alguém como um modelo a ser imitado.   Obs.: - Poder de perícia e de referência são bases mais fortes, enquanto os outros são mais fracos; - Quanto mais forte a base de poder, maior a força da liderança.   Teorias As teorias tentam explicar como nasce o líder, de onde nasce a liderança. São 4 teorias, elas são: - Teoria dos Traços de Liderança; - Teorias dos Estilos de Liderança / Teorias Comportamentais; - Teorias da Liderança Situacional / Teorias Contingenciais; - Novas Teorias.      Teoria dos Traços de Liderança - Foi derivada da Teoria do Grande Homem e dizia que o líder já nascia como líder e que era um homem; - Essa teoria dizia o mesmo que a Teoria do Grande Homem, mas também dizia que era possível identificar o líder por traços físicos e psicológicos e que a função da organização era encontrar este líder; - Não teve validação científica.    Teorias dos Estilos de Liderança / Teorias Comportamentais - Dizem que a liderança é um comportamento, ou seja, pode ser treinado. A partir das Teorias Comportamentais que começou a dizer que a liderança pode ser treinada; - Um líder focado em relacionamento não necessariamente é um líder democrático.            Teoria dos 3 Estilos 1) Conceito: Diz que a liderança é um estilo de gerenciar e que existem três estilos de liderança. 2) Os três estilos de liderança: a) Estilo autocrático/centralizador: O poder de decisão é do líder; b) Estilo democrático/participativo: O poder de decisão é do líder e da equipe; c) Estilo laissez faire/liberal: O poder de decisão é da equipe. Obs.: - Um estilo não é necessariamente ruim e nem necessariamente bom em relação ao outro; - Autores: White e Lippitt.          Teoria Bidimensional / Teoria do Grid Gerencial / Teoria da Grade Gerencial - Essa teoria está dentro da Teoria Comportamental; - Essa teoria defende que há 81 estilos de liderança fruto da combinação de dois comportamentos do líder em uma escala de 1 a 9; - Nela, o líder pode ser orientado para tarefa e para pessoas simultaneamente numa escala; - Gráfico da Teoria do Grid Gerencial: o eixo x é as tarefas; eixo y é as pessoas, - Foto do gráfico da teoria do grid gerencial. Obs.: - Líder 1.1 ou líder negligente: pouco focado em tarefas e pessoas; - Líder 9.1 ou líder autocrático: muito focado em tarefas e pouco em pessoas; - Líder 5.5 ou líder meio-termo: mais ou menos focado em tarefas e pessoas; - Líder 1.9 ou country club: pouco focado em tarefas e muito em pessoas; - Líder 9.9 ou líder de equipe: é o líder ideal para Teoria Comportamental, muito focado em tarefas e pessoas; - Autores: Blake e Mouton.    Teorias Situacionais / Teorias Contingenciais Defendem que o líder deve mudar de acordo com os imprevistos das situações e com as características do grupo.            Teoria situacional de Hersey e Blanchard - Teoria situacional de Hersey e Blanchard está dentro da teoria situacional; - Teoria situacional de Hersey e Blanchard defende que o líder deve adaptar seu estilo de liderança de acordo com o grau de maturidade de cada liderado; - Maturidade do liderado (M) = capacidade técnica + motivação. Exemplo: um funcionário maduro é um funcionário que sabe fazer e quer fazer; - M1 = baixa capacidade e baixa motivação; - M2 = baixa capacidade e alta motivação; - M3 = alta capacidade e baixa motivação; - M4 = alta capacidade e alta motivação; - Estilo do líder (E): precisa variar de acordo com a maturidade do liderado; - E1: muito orientado para tarefa e pouco para relacionamento; - E2: muito orientado para tarefa e para relacionamento; - E3: pouco orientado para tarefa e muito para relacionamento; - E4: pouco orientado para tarefa e relacionamento.          Teoria Caminho-meta / Teoria Caminho-objetivo 1) Diz que o líder deve se adaptar à situação da organização e dos liderados. Ele cria 4 estilos de liderança: a) Líder apoiador/encorajador/compreensivo: É um líder acessível e amigável próprio para tarefas estruturadas que são estressantes e repetitivas e tem como finalidade melhorar a autoestima dos liderados; b) Líder diretivo: É um líder autoritário próprio para tarefas não muito bem estruturadas e tem como finalidade ter regras e procedimentos que contribuem para a motivação, quando o trabalho é realizado; c) Líder participativo: É um líder democrático para tarefas que não são rotineiras que não têm padrão, e tem como finalidade ter uma tomada de decisão descentralizada; d) Líder orientado para objetivos ou resultados: É um líder desafiador que confia nos liderados para tarefas não muito desafiadoras, e tem como finalidade buscar os melhores resultados. 2) Autor: House.          Teoria do Recurso Cognitivo Diz que em situações de alta tensão, é preciso de um líder com mais experiência de vida, já em situações de baixa tensão, é preciso de um líder com mais inteligência. Obs.: - Autores: Fiedler e Joe.    Novas Teorias            Teoria transacional - Diz que a liderança é baseada na troca entre o líder e o liderado, enquanto ambos acreditarem que isso irá beneficiá-los; - É uma transação; - A teoria transacional tem como base o poder de recompensa e, nas exceções, o poder coercitivo.          Teoria transformacional - É baseada no treinamento individualizado, onde o líder treina e aconselha seus seguidores um por um; - A teoria transformacional tem como base o poder de referência e pode ter o poder de perícia.          Teoria carismática - É baseada em certa mudança no liderado causada pelo líder, devido a uma ligação de carisma e moralidade que faz com que o líder tenha o objetivo de realizar certa missão; - Os liderados veem os líderes como um herói; - O foco é no líder, o líder tem o poder de convencimento.          Teoria da Liderança Autêntica Diz que o líder compartilha informações, incentiva a comunicação aberta e é ético a seus ideais.          Teoria da liderança coaching É aquela em que o líder coach orienta seus liderados com o objetivo de aprimorar o desempenho e o desenvolvimento de suas habilidade individuais e coletivas, na busca constante de melhores resultados.          Teoria da liderança visionária - É baseado na capacidade de criar e articular uma visão realista do futuro para uma organização a partir do presente. - O foco já não é tanto no líder e, sim, numa visão de futuro.   Políticas funcionais de Recursos Humanos O processo de liderança voltado às políticas de RH deve conter: - Finalidade; - Compromisso; - Área de abrangência e limitação; - Princípios; - Procedimentos; - Fluxograma de processo (opcional).   Vínculo/comprometimento organizacional Os cinco tipos de comprometimentos do funcionário para com a empresa: 1) Afetivo/atitudinal: É quando o funcionário permanece na empresa porque possui um vínculo emocional e afetivo com a empresa. 2) Vínculo calculativo/instrumental / vínculo de continuação: É quando o funcionário permanece na empresa porque precisa do salário que ela dá. 3) Sociológico: É quando o funcionário permanece na empresa porque aceita como normal a imposição dela, isso acontece geralmente porque o funcionário não conhece seus direitos. 4) Normativo: É quando o funcionário permanece na empresa devido um sentimento de obrigação. 5) Afiliativo: É quando o funcionário permanece na empresa porque seus ideais estão alinhados com os da empresa.

Conceito de Gestão de Desempenho Processo contínuo de mensuração, de acompanhamento e de intervenção no desempenho dos colaboradores, tendo como objetivo a estratégia organizacional. Obs.: - Antigamente essa avaliação era pontual ("num dia aleatório"), hoje ela é prática contínua ("todos os dias").   Competência - Competência = Conhecimento + Habilidade + Atitude; - Conhecimento é saber o que fazer; - Habilidade é saber como fazer; - Atitude é querer fazer.   Motivação Motivação é o esforço/movimentação em direção a algo.   Desempenho Desempenho = (Competência + Motivação) + Fixado num contexto organizacional adequado. Obs.: - Em falta de competência, é necessário treinamento; - Em falta de motivação, é aplicado a teoria mais adequada; - Motivação não necessariamente é por falta de salário, pode ser por falta de contexto organizacional; - Contexto organizacional adequado diz respeito a materiais, ambientes salubres, clima organizacional etc.   Avaliação de desempenho 1) É o instrumento utilizado para mensurar (medir) o desempenho. 2) Deve estar alinhada à política de Recursos Humanos e à Cultura Organizacional. 3) Deve ser bem feita e deve-se evitar o erros no processo de avaliação. 4) Depende do gestor e do avaliado para fazer a avaliação. 5) Os gestores devem ser treinados para fazer a avaliação. 6) Os resultados da avaliação de desempenho podem ser insumos para: - Seleção; - Treinamento; - Remuneração; - Programas de QVT; - Desligamentos.   Classificação dos métodos de avaliação 1) Tradicionais: - Utiliza apenas um avaliador no processo de avaliação de desempenho; - ↓: avaliação de cima para baixo; - Não necessariamente é um método ruim. 2) Modernos: - Utiliza vários avaliadores no processo de avaliação de desempenho; - ↓: avaliação de cima para baixo; - ↑: avaliação de baixo para cima; - :avaliação lateral ou por pares; - Seta nos 4 sentidos: avaliação do tipo 360°. 3) Quantitativos: - Geram dados objetivos (expressos por nota (número) ou conceito (palavra)); - Por gerarem dados objetivos, eles favorecem comparações de desempenho. 4) Qualitativos: Geram dados descritivos (pode ser um relatório ou frases descritivas). 5) 360° ou 180°: Utiliza o método quantitativo e o qualitativo ao mesmo tempo.   Principais erros/efeitos na avaliação de desempenho - Halo; - Leniência; - Recentismo; - Tendência central; - Rigor excessivo; - Complacência; - Extra cargo; - Falsidade      Halo - O erro de halo é aquele que resulta de observações globais feitas pelo chefe sobre o desempenho do servidor, baseadas em impressões favoráveis ou desfavoráveis; - Ou seja, é aquele erro que um avaliador pratica devido uma característica marcante (positiva ou negativa) do servidor.  Obs.: - Quando o avaliador é influenciado por uma característica positiva é chamado de halo; - Quando o avaliador é influenciado por uma característica negativa é chamado de horn; - Quando o avaliador é influenciado por uma característica positiva e negativa é chamado de halo-horn; - A CESPE usa halo tanto para positiva quanto para negativa.    Leniência O erro de leniência ocorre quando o avaliador nivela os desempenhos desiguais dos servidores de forma que fique sempre com um resultado positivo.    Recentismo O erro de recentismo ocorre quando o avaliador tende a esquecer aspectos mais antigos realizados pelo servidor, lembrando e registrando apenas os mais recentes.    Tendência central O erro de tendência central ocorre quando o avaliador nivela os desempenhos desiguais dos servidores de forma que fique sempre mediano. É um tipo de leniência.    Rigor excessivo O erro de rigor excessivo ocorre quando o avaliador é exigente demais durante o processo de avaliação.    Complacência O erro de complacência ocorre quando o avaliador é muito bondoso no momento de disciplinar o servidor para que este melhore seu desempenho.    Extra cargo O erro extra cargo ocorre quando o avaliador inclui os aspectos pessoais, fora da vida funcional, do servidor na avaliação de desempenho.    Falsidade O erro de falsidade ocorre quando o avaliador distorce o resultado da avaliação devido a suas preferências ou antipatias para com o avaliado.   Métodos tradicionais      Escala gráfica 1) Conceito: É um formulário de dupla entrada, nas linhas estão os fatores de avaliação, nas colunas estão os graus de avaliação. 2) Vantagens: - Simples; - Rápido; - Baixo custo; - Fornece dados objetivos, ou seja, utiliza o método quantitativo. 3) Desvantagem: Favorece a ocorrência de erros, principalmente os de leniência e os de tendência central.    Frases descritivas 1) Conceito: - É uma lista de frases previamente definidas que descrevem comportamentos e desempenhos. O avaliador simplesmente escolhe a frase da lista que mais se aproxima do desempenho do funcionário; - O avaliador é livre para escolher as frases, inclusive escolher as mesmas frases para todos os funcionários. 2) Vantagens: - Utiliza o método qualitativo; - Descreve desempenhos; - Facilita feedback. 3) Desvantagem: Favorece a ocorrência de erros, pois o gestor é livre para escolher as frases.    Escolha forçada 1) Conceito: - O avaliador utiliza frases descritivas para classificar compulsoriamente os funcionários, ou seja, o avaliador não é livre para escolher qualquer frase, ele tem que escolher a frase de acordo com o desempenho do funcionário; - O objetivo é gerar uma curva normal de desempenho; - O servidor que está acima da média deve ser recompensado. 2) Vantagens: - Facilita a gestão do desempenho; - Elimina/diminui a ocorrência de erros. 3) Desvantagem: Pode desmotivar equipes de alto desempenho.    Incidentes críticos 1) Conceito: É utilizado quando acontece um incidente altamente positivo ou altamente negativo. 2) Vantagem: - Permite identificar os extremos pontos fortes e fracos; - Fácil montagem e utilização. 3) Desvantagem: Não avalia os desempenhos normais recorrentes dos funcionários.    Pesquisa de campo 1) Conceito: - O avaliador é auxiliado por um staff da área de gestão de pessoas que vai a campo auxiliá-lo no processo de avaliação; - O staff não avalia, apenas auxilia o avaliador a identificar erros de avaliação e a montar um plano de desenvolvimento para cada avaliado. 2) Vantagens: - Auxílio do staff; - Diminui a ocorrência de erros; - Pode ser fidedigno/real. 3) Desvantagens: - Caro; - Demorado; - Pode gerar conflito entre staff e avaliador; - Pouca participação do avaliado.   Métodos modernos      360° / Múltiplos avaliadores / Avaliação em rede 1) Conceito: - O avaliado sofre avaliação de vários stakeholders (cliente, funcionário, acionista etc.) internos e externos. - Deve haver autoavaliação, pois é necessário um parâmetro; - A cultura organizacional de uma empresa ou órgão público pode dificultar a aceitação desta avaliação. 2) Etapas: - 1º etapa, os participantes (todo mundo) responderão uma avaliação quantitativa em que há dados numéricos; - 2º etapa, os participantes responderão uma avaliação qualitativa na forma de feedback para os avaliados. 3) Vantagens: - Utiliza métodos quantitativos e qualitativos; - Envolvem múltiplos avaliadores, minimizando os erros na avaliação; - É um método completo e sistêmico, ou seja, abrange stakeholders internos e externos (salvo o 180°, que abrange apenas os internos) e envolve toda a estrutura da empresa privada ou órgão público. 4) Desvantagens:  - Caros; - Demorados - 2 ou 3 etapas; - Dificuldade em fornecer e receber feedbacks.          180° É o mesmo que o 360°, a diferença é que: - Envolve um menor número de participantes; - Exclui os stakeholders externos; - Participam do processo o avaliado, o gestor e os pares escolhidos pelo avaliado e pelo gestor.    Avaliação por resultados / avaliação por objetivos 1) Conceito: - Utiliza o estabelecimento consensual de objetivos entre gerente e subordinados, ou seja, o gerente e os subordinados decidem juntos qual será o processo de avaliação; - Conhecida como avaliação orientada para o futuro, porque ocorre após estabelecer o que se espera do funcionário. 2) Etapas: - Acordo de desempenho - bilateral: o gerente e o subordinado vão dizer o que um espera do outro; - Definição de objetivos - consensual e concreta: definir claramente o que um espera do outro; - Alocação de recursos: o gerente precisa oferecer recursos para que o subordinado alcance os devidos objetivos; - Acompanhamento do processo: o gerente irá acompanhar o processo para que este mude de metas, caso não esteja dando certo, ou permaneça do jeito que está; - Avaliação; - Feedback entre os envolvidos. 3) Vantagem: Acordo do desempenho, ou seja, a conversa entre gestor e avaliado. 4) Desvantagem: Exige o comprometimento do gestor e do avaliado.

Evolução da qualidade - Era da inspeção; - Era do controle estatístico da qualidade; - Era da gestão da qualidade total.      Era da inspeção Época em que os bens eram apenas inspecionados durante a troca ou antes dela.    Era do controle estatístico da qualidade Época em que começa aparecer o setor de controle da qualidade, no geral, começam a ser usadas ferramentas para achar os produtos que contêm defeitos, ou seja, é uma inspeção melhorada.    Era da gestão da qualidade total Aqui, a qualidade deixou de ser uma responsabilidade de um setor específico para ser da empresa toda, abrangendo todos os funcionários, e passou a ser mais uma ideia preventiva do que corretiva.   Conceito de qualidade Existem quatro conceitos de qualidade: - Baseado no produto; - Baseado no cliente; - Transcendente; - Baseado no valor.      Baseado no produto - É quando o produto realiza aquilo que se espera; - A qualidade é uma variável precisa e mensurável; - Adequação ao uso; - Autor: Juran.    Baseado no cliente É quando o produto atende as necessidades do cliente.    Transcendente É aquela qualidade que o produto já nasce com ela, uma qualidade só por ser de uma determinada marca, por exemplo. Ex.: iPhone, tem qualidade transcendente só por ser da Apple.    Baseado no valor - É quando o produto tem um preço aceitável para o uso dele; - Autor: Feigenbaum.   Importância da gestão da qualidade É importante para lucrar muito, uma organização excelente é alcançada quando esta se adequa às necessidades dos clientes.   Importância dos clientes - Enquanto estiverem atendendo as necessidades atuais, conseguirão clientes para comprar seus produtos; - Enquanto estiverem atendendo as necessidades futuras, os clientes retornarão para novas compras; - Enquanto estiverem excedendo as expectativas, evitarão que seus clientes busquem os concorrentes. Obs.: - O cliente do serviço público é o cidadão.   Fundação Nacional da Qualidade É uma Fundação que criou o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) para divulgar um modelo de classe mundial e de excelência de uma gestão.   GESPÚBLICA O decreto 5.378/2005 instituiu o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA) com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do país.   NBR ISO 9001-2000 - É uma certificação de qualidade; - É uma ferramenta que possibilita a otimização de diversos processos dentro da organização; - É a sigla de Organização Internacional de Normalização (ISO) que congrega mais de 20 países no mundo, essa norma serve para facilitar o comércio e o relacionamento entre eles; - No Brasil, a ISO é representada pela ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas.   Deming      Contexto 1) Deming estava vivendo nos EUA e percebeu: - A falta de envolvimento da alta administração com os problemas da produção; - Que a qualidade era encarada como tarefa e responsabilidade exclusivamente da produção; - Que o treinamento do pessoal era completamente inadequado para tratar com os problemas relacionados à qualidade; - Que havia forte dependência da inspeção 100% para a garantia da qualidade. 2) Deming não conseguiu colocar suas ideias em prática nos EUA. 3) O Japão, arrasado, depois de perder a 2º Guerra Mundial, convida Deming para colocar suas ideias em prática, já que o Japão estava destruído economicamente e precisava se reerguer. Obs.: - Os pensamentos de Deming têm relação direta com a criação do ciclo PDCA, embora ele não o tenha inventado.    Os 14 princípios de Deming 1) Mantenha a constância de propósito no sentido de uma contínua melhoria de produtos e serviços, ou seja, sempre fique melhorando e nunca se estabilize. 2) Adote uma filosofia de trabalho moderna, ou seja, não aceite conviver com erros e sempre inove. 3) Termine com a dependência da inspeção em massa, se a qualidade está garantida, então não é preciso de inspeção. 4) Considere principalmente a qualidade de produtos, serviços e fornecedores. 5) Descubra as causas de um problema e trate de eliminá-las preventivamente. 6) Treine seus funcionários para torná-los mais qualificados. 7) Introduza métodos modernos de supervisão, ou seja, crie condições adequadas para se realizar um trabalho. 8) Acabe com o medo no ambiente de trabalho. 9) Elimine as barreiras entre departamentos. Descubra e conheça seus clientes internos e externos. 10) Fim de metas numéricas, cartazes e rótulos que apenas pedem maiores níveis de produtividade para os trabalhadores. Só estabeleça metas com a clara indicação do modo ou seja de como atingi-las. 11) Use padrões numéricos apenas para que se conheça o resultado obtido. 12) Institua um programa de educação e treinamento para todos os níveis da empresa para afastar o medo daqueles que se sentem responsáveis por alguma incompetência de seu trabalho. 13) Mantenha sua equipe atualizada. 14) Coloque os princípios em prática.   Feigenbaum Diz que a qualidade vem de uma estrutura organizacional bem definida, bem como um conjunto de procedimentos operacionais fielmente seguidos, ou seja, qualidade vem de um sistema de controle total.      Sistema de controle total Etapas do sistema de controle total: 1) 1º etapa: Avaliação da qualidade na pré-produção, ou seja, avaliar o produto desde o começo da fabricação dele. 2) 2º etapa: Planejamento da qualidade do produto e do processo de produção. 3) 3º etapa: Avaliação e controle da qualidade dos materiais comprados. 4) 4º etapa: Avaliação e controle da qualidade dos produtos e processos de produção. 5) 5º etapa: Sistema de informação da qualidade. 6) 6º etapa: Mecânica da informação da qualidade. 7) 7º etapa: Desenvolvimento do pessoal, motivação e treinamento para a qualidade. 8) 8º etapa: Qualidade pós-venda. Ex.: ligar para perguntar o que o cliente achou sobre o produto. 9) 9º etapa: Administração da função controle da qualidade. 10) 10º etapa: Estudos especiais da qualidade.    9M's (fatores que afetam a qualidade) - Markets (mercados): competição e velocidade de mudanças; - Money (dinheiro): margens de lucro estreitas e investimentos; - Mangement (gerência): qualidade do produto e assistência técnica; - Man (pessoas): especialização e engenharia de sistemas; - Motivation (motivação): educação e conscientização para a qualidade; - Materials (materiais): diversidade e necessidade de exames complexos; - Machines (máquinas): complexidade e dependência da qualidade dos materiais; - Methods (métodos): melhores informações para tomada de decisão; - Mounting product requirements (montagens do produtos-requisitos): fatores que devem ser considerados.   Crosby Diz que a qualidade de uma organização não pode ser medida apenas pela qualidade de seus produtos finais, e sim que a qualidade é a soma das qualidades obtidas nas diversas atividades, uma das quais é a produção.      4 princípios universais para a gestão da qualidade 1) Definição de qualidade: Cada indivíduo tem sua definição do que é qualidade, então para se ter uma base comum sobre qualidade, então defino qualidade como conformidade a especificações. 2) Erro zero na produção, sistema gerador de qualidade é aquele voltado à prevenção. 3) Zero defeitos quer dizer que deve-se respeitar as especificações. 4) A qualidade deveria ser medida pelo custo de perdas com a falta de qualidade. Medidas da qualidade: retrabalho, revisões, esperas, tempos mortos, serviços de assistência técnica para reparos etc. são componentes deste custo.   Juran Diz que existe um sistema da qualidade com três processos básicos, chamados de Trilogia da Qualidade, que são planejamento da qualidade, controle da qualidade e aprimoramento da qualidade.      Trilogia da Qualidade 1) Planejamento da qualidade: É o ponto inicial, serve para criar um produto e um processo capazes de atender as metas de qualidade estipuladas pela organização em condições normais de operação. 2) Controle da qualidade: - Não deixar que os níveis naturais de perdas sejam ultrapassados; -  Se em algum momento uma causa esporádica elevar o nível de perdas, deverão ser tomadas as ações que minimizem as perdas e investigadas e eliminadas as causas desta ocorrência; - O nível crônico das perdas também deve ser atacado. 3) Aprimoramento da qualidade: - Responsabilidade dos gerentes da organização; - Este processo deve ser superposto ao processo de controle da qualidade, para sua complementação e não sua substituição.    Conclusão - O sistema da qualidade dá ênfase ao controle dos custos relacionados com a qualidade; - O controle de qualidade caminha junto ao aprimoramento.   Ishikawa (sistema japonês de qualidade) - Autor sinônimo de qualidade no Japão; - Defende a importância do consumidor e de sua satisfação, para a busca da melhoria da qualidade.      6 ideias principais de Ishikawa 1) A qualidade deve ser uma prioridade. 2) Postura voltada para a satisfação do consumidor. 3) Eliminar o seccionismo (separação) existente entre os setores da empresa. 4) Utilizar dados reais por meio de técnicas estatísticas. 5) Gerenciar a empresa com respeito às pessoas, ou seja, uma administração participativa. 6) Gestão e controle por fatores de competitividade e pro processão, e não por departamentos, ou seja, mais relacionamentos horizontal e transversal entre departamentos do que vertical.   Pontos em comum entre os autores da gestão da qualidade - Compromisso da alta administração; - Política de aperfeiçoamento contínuo; - Treinamento em todos os níveis; - Padronização de procedimentos; - Participação na resolução de problemas; - Integração nos níveis horizontal e vertical; - Constância de propósitos.   Ferramentas da qualidade As ferramentas apenas auxiliam o controle estatístico e de processo de qualidade.      Ciclo PDCA Metodologia gerencial que pode ser utilizada para controle do processo ou para pequenas e constantes melhorias (conhecidas como kaizen). O ciclo PDCA é um ciclo contínuo dividido em: 1) Planejamento: Parte que define as metas e os métodos para atingir as metas. 2) Execução: Parte que educa e treina os colaboradores e executa as tarefas. 3) Checagem: Parte que verifica os resultados. 4) Ação: Parte que age corretivamente.    Diagrama de Ishikawa / diagrama de causa e efeito / diagrama espinha de peixe - Deve ser usado quando se necessitar identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou condições específicas; - Foi desenvolvido para representar a relação entre o efeito e todas as possibilidades de causas que podem contribuir para o efeito; - Foto: https://images.app.goo.gl/VkhTzmUhj1j5TDgK7.    Histograma - Revela quanto de variação existe em qualquer processo e é um método para, num rápido exame, por meio da amostra, conhecer a população; - Foto: https://images.app.goo.gl/V88kaLhPy2C5rPDi7.    Diagrama de Pareto - Usado para ressaltar a importância relativa entre vários problemas ou condições, no sentido de: escolher ponto de partida para a solução de um problema, avaliar um progresso ou identificar a causa básica de um problema; - Foto: https://images.app.goo.gl/UYXc2JTsTR2gk7ta6.    Brainstorming (chuva de ideias) - Ferramenta para geração de novas ideias; - Usada nos CCQs (círculos de controle de qualidade); - Falar livremente.