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| Questão | Responda |
| Merkmale der Situation die Einfluss auf Führungsverhalten haben | •Machtmittel zur Durchsetzung •Hilfsbereitschaft der Kollegen •Marktbedingungen •Schwierigkeit der Aufgabe •Ziele/Struktur der Organisation •Einstellung Betriebsrat zur Zusammenarbeit |
| Einfluss von unten | Wenn MA versuchen ihre Führungskraft direkt zu beeinflussen um persönliche Ziele zu erreichen (z.B. mehr Gehalt oder bessere Arbeitszeiten) |
| Führung von unten | Wenn ein MA Führungskraft dazu bringen will die Ziele der Organisation besser zu erreichen (z.B. die eigene Ppt für ein Meeting zu nehmen um Teilnehmer zu überzeugen) |
| Figur-Grund-Differenzierung (bei Führung) | Diese Differenzierung ist ein wahrnehmungspsycholigischer Mechanismus. Bei der Beobachtung einer Interaktion zwischen Chef und MA: Die Person des Führenden wird zum Vordergrund(Figur), alle Einflüsse der Situation treten in den Hintergrund(Grund) |
| Dimensionen von Führung | •Mitarbeiterorientierte Führung •Aufgabenorientierte Führung (•Transformationale Führung) (•Symbolische Führung) |
| Definition Telearbeit | Arbeitstätigkeiten, die räumlich entfernt von der Betriebsstätte unter Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnik verrichtet wird. Telearbeiter ist elektronisch mit Betriebsstätte verbunden |
| Formen der Telearbeit | •Teleheimarbeit: vom häuslichen Arbeitsplatz •Telezentren: gebündelte Telearbeitsplätze z.B. Callcenter/Zweigstelle •Mobile Telearbeit: ortsunabhängig z.B. Außendienst •Telearbeit vor Ort: Telearbeit am Kunden z.B Beratung oder Softwarespezialisten |
| Alternierende Telearbeit | Systematischer Wechsel zwischen Telearbeit und Arbeit in betrieblicher Arbeitsstätte |
| Vorteile von Telearbeit für Unternehmen | •Kostenreduktion durch Einsparung von Bürofläche, Zulagen, Parkplätzen etc. •geringerer Absentismus •bessere Arbeitsmoral •mehr Kundennähe •Erhalt/Wiedereingliederung qualifizierter MA leichter •Verbesserung der Arbeitsergebnise |
| Nachteile von Telearbeit für Unternehmen | •Kosten für Einrichtung/Unterhaltung Telearbeitsplätze •Leistungsmessung und-kontrolle schwieriger •geringere Datensicherheit •Verlust Einfluss des Vorgesetzten •Verschlechterung der Kommunikation |
| Vorteile von Telearbeit für Mitarbeiter | •Vereinbarung von Familie und Beruf •Weniger Stress und Zeitverlust durch Berufsverkehr •Flexibilität / Verbesserung Zeitmanagement •störungsfreies Arbeiten höhere Eigenverantwortlichkeit |
| Nachteile von Telearbeit für Mitarbeiter | •soziale Isolation •Verlust berufsbezogener Kompetenzen •Störung durch Familie •Verlust an organisationaler Bindung •höhere intrinsische Motivation nötig •fehlende Trennung von Familie und Beruf |
| Bedingungsbezogene Arbeitsanalyseverfahren | •Ziel: Erfassung von Anforderungen und Ausführbedingungen einer Tätigkeit •Unabhängig von konkreten Personen •Beobachtung durch Analytiker |
| Personenbezogene Arbeitsanalyseverfahren | •Abfrage der Einschätzung spezifischer Arbeitsmerkmale, -aufgaben und -bedingungen •Subjektive Wahrnehmung und Einschätzung durch individuelle Personen •Befragung |
| Idealtypisches Vorgehen bei Arbeitsanalysen | 1. Festlegung der Untersuchungsziele 2. Auswahl und Anpassung der Instrumente 3. Durchführung psychologischer Aufgaben- und Tätigkeitsanalyse 4. Datenauswertung 5. Evaluation |
| Zentrale Aussage 2-Faktoren Theorie nach Herzberg | Die Theorie stellt Inhalte der Arbeit als zentralen Faktor der Arbeitsmotivation heraus |
| Erklärung Kontextfaktoren | •Auch: Hygienefaktoren •Sollen Unzufriedenheit verhindern •Erlebnisse die außerhalb der Arbeit liegen, Arbeitsumfeld (extrinsisch) •Bei Erfüllung neutraler Zustand der Nicht-Unzufriedenheit |
| Beispiele Kontextfaktoren | •Gehalt •Statuszuweisung •Beziehungen •Führung •Sicherheit des Arbeitsplatzes •Unternehmenspolitik und -verwaltung |
| Erklärung Kontentfaktoren | •Auch: Motivatoren •Erzeugen Zufriedenheit •In der Arbeit liegende Faktoren (intrinsisch) •Bei Nicht-Erfüllung neutraler Zustand der Nicht-Zufriedenheit |
| Beispiele Kontentfaktoren | •Übertragene Verantwortung •Leistungserlebnisse •Anerkennung •Arbeitsinhalt •Gefühl der Entfaltung •Beruflicher Aufstieg |
| Was sind Stresssituationen nach dem Transaktionsmodell? | Stressituationen sind komplexe und dynamische Transaktionsprozesse zwischen den Anforderungen der Situation und dem handelnden Individuum |
| Was sind (psychische) Belastungen? | Alle objektiven und erfassbaren Einflüsse die von außen auf den Menschen zukommen und (psychisch) auf ihn wirken |
| Was sind (psychische) Beanspruchungen? | Individuelle, zeitlich unmittelbare und nicht langfristige Auswirkungen von (psychischen) Belastungen im Menschen. Maß hängt von Dauer und Höhe der Belastungen und der individuellen Merkmale der Person ab |
| Wie ensteht Stress nach dem Transaktionsmodell? | Stress ensteht sobald eine Person befürchtet oder wahrnimmt, dass sie die Situationsanforderungen nicht bewältigen kann, aufgrund mangelnder Ressourcen oder ineffektiver Bewältigungsstrategien. |
| Drei Kategorien von Dimensionen eines Organisationsklimas | •Affektive Facette (soziale Beziehungen) •Kognitive Facette (das Selbst und eigene Entwicklung) •Instrumentelle Facette (Involvement in Aufgabe und Arbeit) |
| Typische Arbeitsweise von Qualitätszirkeln | 1.) Sammlung von Themen und Problemen 2.) Priorisierung (nach Dringlichkeit/Kosten) 3.) Problembeschreibung&Ursachenanalyse 4.) Lösungsvorschläge erarbeiten 5.)Lösungen bei Entscheidungsträger vorlegen 6.) Bei Zustimmung Durchführung& Erfolgskontrolle |
| Erfolgsfaktoren für Qualitätszirkel | •Art der Arbeitsorganisation •Führungsstruktur •Organisationskultur •Akzeptanz auf Managegemtebene •Teamdesign Achtung: kann auch negative Folgen haben bei mittlerem Management oder restlicher Belegschaft |
| Zentrale Ziel von Arbeitsanalysen? Wie helfen Humankriterien dabei? | Ziel: Grundlagen zur Gestaltung und Optimierung von Arbeitstätigkeiten ermitteln und bereitstellen. Humankriterien unterstützen bei der Interpretation und Bewertung der Ergebnisse |
| Bewertungsprozess nach dem Transaktionsmodell | 1.) Primary appraisal: Beurteilung neuer Situationen hin Hinblick auf Stressoren 2.) Secondary appraisal: Beurteilung der zur Bewältigung der Stressoren vorliegenden Ressourcen 3.) Re-appraisal: Erneute Einschätzung der Situation, ob mit Ressourcen noch bedrohlich |
| Kriterien humaner Arbeitsgestaltung (Hacker und Richter) | •Ausführbarkeit •Schädigungslosigkeit •Beeinträchtigungsfreiheit •Persönlichkeitsförderlichkeit -> Hierarchischer Aufbau |
| Kritik Humankrieterien | Vernachlässigen komplett ökonomische oder sozial-emotionale Aspekte (z.B. angemessenes Gehalt oder Spaß bei der Arbeit) |
| Strukturmerkmale bürokratischer Strukturen (Max Weber) | 1.) Spezifische Aufgabenerfüllung (Feste Amtspflichten, Person ersetzbar) 2.) Streng hierarchischer Aufbau der Amtshierarchie (Festgelegte Befehlsgewalten) 3.) Amtsführung durch Beamte (notw. Qualif. sicherstellen durch Schulung) 4.) Aktenmäßioge Verwaltung (Dokumentation von allem zur Kontrolle/Transparenz/Nahtlose Übergabe) |
| Kritik Bürokratiemodell von Max Weber | •Keine Berücksichtigung von Emotionen der MA •Maschinenähnlicher Dienst (wenig motivierend) •Kein Aufgreifen der Wertedimension (was wenn Organisation falschen Zweck verfolgt?) •Eigenverantwortliches Denken und Handeln verboten •Entscheidungen schwerfälig top-down |
| Parkinson´sche Gesetz | Arbeit dehnt sich in dem Maß aus, in dem Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht (und nicht in den Maß wie komplex sie ist). Selbsterhaltungstrieb von Bürokratien: immer mehr Richtlinien und Personal |
| Sozio-technischer Ansatz nach Lewin. Aussage? Nutzen? | Aussage: Mensch, Technik und die Organisation sind gleichermaßen wichtige Erfolgsparameter, die ganzheitlich zu optimieren sind. Nutzen: Das Lewin´sche Schema ist bis heute Rückgrat für das Verständnis bei der Ausgestaltung von Veränderungspozessen |
| Kraftfeld-Ansatz nach Lewin | Unfreezing>Changing>Refreezing (Driving Forces) Vorantreibende Kräfte (Restraining Forces) Behindernde Kräft |
| Handlungsprozess nach Hacker (Prozessorientierte Pespektive) | 1.) Zielbildung im Sinne einer Vornahme 2.) Orientierung über Aufgabe, Ausführmöglichkeiten, Handlungsbedingungen 3.) Entwerfen eines Handlungsprogrammes 4.) Entscheidung für Ausführweise 5.) Ausführung des Handlungsplans & Kontrolle/Überwachung 6.) Feedbackverarbeitung |
| Zentrale Aussagen der Handlungsregulationstheorie (Hacker&Volpert) | Arbeitsverhalten bzw. -handeln wird von Zielen geleitet und gesteuert. Eine effektive Arbeitsanalyse,-bewertung und -gestaltung nur möglich ist, wenn bekannt ist wie Arbeitstätigkeiten psychisch reguliert sind |
| Kognitive Prozesse bei Konflikten | •Conflict Framing •Urteilsverzerrende Voreinstellungen (Bias) |
| Was ist conflict framing (Pinkley)? | Art und Weise wie Personen den Konfliktgegenstand wahrnehmen und interpretieren. Jede Person hat eine individuelle Wahrnehmungsorientierung |
| Dimensionen des conflict framing | •emotional vs. intellektuell (Emitionen vs. verhalten und Konsequenzen) •kooperativ vs. kompetitiv (Erträge maximieren vs. Nullsummenspiel •beziehungsorientiert vs. sachorientiert (Bedürfnisse und Beziehung vs. Verteilung von Ressourcen) |
| Urteilsverzerrende Voreinstellungen bei Konflikten | •Anker Effekte •Fixed-Pie-Überzeugung •Reaktive Abwertung |
| Kernmerkmale von Teams | •Mehrzahl von Personen (mind.3) •die über längere Zeit in direktem Kontakt stehen •wobei sich Rollen ausdifferenzieren •gemeinsame Normen entwickelt werden •ein Wir-Gefühl / Kohäsion entsteht •Koordinations-, Verantwortungs- oder Repräsentationsfunktion |
| Vorteile Teamarbeit | •Erhoffte Leistungssteigerung •Transaktives Gedächtnis •Teams können offensichtliche Fehler besser korrigieren •Motivationsgewinne: -mere presence -social compensation -sociale labouring |
| Probleme Teamarbeit | •Hohe Komplexität durch Gruppendynamik •Schwerer zu führen und zu kontrollieren •Schwerer Leistungsmessung •Motivationsprobleme •Groupthink |
| Motivationsverluste bei Gruppenarbeit | •Sozialer Müßiggang •Soziale Angst •Trittbrettfahren •Sucker-Effect •Soldatentum |
| Leistungsdeterminanten von Gruppenarbeit | Effizienz, Effektivität, Produktivität |
| Optimierung von Gruppen | Durch Teambuilding und Teamdesign |
| Wesentliche Einflussfaktoren auf Gruppeneffektivität | •Zusammensetzung der Gruppe •Gruppenkohäsion •Gestaltung der Aufgabe •Motivationspotenziale der Grupppe •Art der Leistungsrückmeldung •Entlohnung im Rahmen der Gruppenarbeit |
| Modelle Gruppeneffektivität | •Hackmann (3 Variablengrppen: Input-, Prozess- und Outputvariablen) •Metamodell der Gruppenffektivität (5 Bereiche von Bedingungsfaktoren mit Charakteristika) |
| Konflikttypen | •Bewertungskonflikte -Bedeutsamkeit des Ziels wird unterschiedlich bewertet (bsp. Evaluation Trainingsprogramm, HR nein) •Beurteilungskonflikte -Uneins darüber wie ein Ziel erreicht werden kann (bsp. Leitungsrunde, Rentabilität, F&E fördern/einsparen) •Verteilungskonflikte -Streit um knappe nicht teilbare Ressourcen (bsp. zwei MA wollen Teamleiter werden) •Beziehungskonflikte -Person fühlt sich dur Interaktion andere zurückgewiesen/herabgesetzt |
| Dimensionen der Organisationsgestaltung | Effizienz vs. Effektivität (Effizienz wichtig fürs Überleben) Formale vs. informale Organisation (informelle Seite als wichtiger eingeschätzt) Stabilität vs. Flexibilität (zu beherrschendes widerstrebendes Kräftefeld) |
| Formale Aspekte einer Organisation | Rationale beobachtbare Ebene •Planung •Richtlinien •Unternehmenspolitik •Stellenbeschreibungen etc. |
| Informale Aspekte einer Organisation | Affektive unsichtbare Ebene •Machtverteilung •Persönliche Beziehungen •Bedürfnisse •Motivation etc. |
| Strukturen der formalen Kommunikation | •Rad (Vorgesetztenstruktur) •Kette (Lineare Kommunikation •Totale (Jeder redet mit jedem, F&E) Forschung: Mit dem Grad der Zentralisierung nimmt Zufriedenheit der MA ab. Struktur auf jeden mit Aufgabe abstimmen. |
| Definition Arbeitszufriedenheit | Ist ein Einstellung und umfasst die emotionale Reaktion auf Arbeit, die Meinung über Arbeit und die Bereitschaft sich bei der Arbeit in bestimmter Weise zu verhalten. Kann mit vielen Facette der Arbeit unterschiedlich ausfallen. |
| Definition Motivation | Produkt aus individuellen Merkmalen von Menschen, ihren Motiven und den Merkmalen der aktuell wirksamen Situation. In der Anreize auf Motive einwirken und sie aktivieren. Momentane Ausrichtung auf ein Handlungsziel, gibt Antwort auf Frage nach Ursache für Einsatz des MA |
| Bedingungen für Arbeitszufriedenheit | •Merkmale der Arbeitstätigkeit (2-Faktoren.Theorie, Job-Characteristics-Modell) •Persönlichkeitseigenschaften (Positive Affektivität, also Energie und Enthusiasmus, als überdauerndes Pers.merkmal) |
| Was sind Motive? | Zusammenhängende Beweggründe (klassifizierte Handlungsziele) des Handelns |
| Was sind Anreize? | Merkmale der Situation, welche Motive anregen können. |
| Vorteile Einlinienorganisation | • Klare übersichtliche Aufgabenverteilung und der Kompetenzen und Verantwortlichkeiten •Sicherheitsgefühl durch klare Angaben •Kontrollierbarkeit |
| Nachteile Einlinienorganisation | •Überlastung der UNführung (Flaschenhalseffekt) •Lange und langsame Informationswege •Zentralisierung führt zu Demotivation kreativer MA |
| Organisationssichtweisen nach Gomez&Zimmermann | •Institutional •Instrumental •Funktional |
| Institutionale Organisationssichtweise | Das Unternehmen IST eine Organisation. Organisation als zielgerichtetes soziales Sytsems. Ziel: Sinnvermittlung |
| Instrumentale Organisationssichtweise | Das Unternehmen HAT eine Organisation. Organisation als Struktur eines Sytems. Ziel: Wirtschaftlichkeit |
| Funktionale Organisationssichtweise | Das Unternhemen WIRD organisiert. Organisation als Tätigkeit. Ziel: Komplexitätsreduktion |
| Organisationale Sozialisaltion | Organisationen versuchen ihre Mitarbeiter an die in der Organisation dominierenden Werte anzupassen. Organisationen wirken auf MA, sodass sich diese so verhalten, wie es von der Organisation gewünscht ist. |
| Gravitation | Prozesse, die dazu führen, dass Organisationen bestimmte Menschen anziehen und für die Mitarbeit auswählen. (Selbstselektion, Fremdselektion) |
| Phasen der Sozialisation | Vor dem Eintritt > Eintritt > Metamorphose(Produktivität, Commitment, Fluktuation) |
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