Cultura de Calidad

Nós do fluxograma

• Cultura de calidad

• W. Edwards Deming (1900-1993)

• Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. 

• 1) Crear constancia en el propósito 2) Adoptar una nueva filosofía 3) Cesar la dependencia de la inspecciónn en masa 4) Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente 5) Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y servicio 6) Implantar la formación en el trabajo 7) Adoptar e implantar el liderazgo 8 ) Desechar el miedo 9) Derribar las barreras entre las áreas de staff 10) Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra 11) Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección 12) Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo 13) Estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo 14) Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformación

• Los 14 principios del doctor Deming

• Joseph M. Juran (1904-2008)

•  Principio de Pareto Juran descubrió en 1941 la obra de Vilfredo Pareto y fue entonces cuando amplió la aplicación del llamado principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es producido por el 20% de las causas). Esto también se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los últimos años ha preferido "los pocos vitales y los muchos útiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas. El diagrama de Pareto constituye un método de análisis que permite discriminar entre las causas más importantes de un problema y las triviales.

• Planificación de la calidad

• En esta actividad se desarrollan los productos y procesos necesarios para cumplir con las necesidades de los clientes.

• Esto involucra una serie de actividades universales que se resumen de la siguiente manera: 1. Determinar quiénes son los clientes. 2. Determinar las necesidades de los clientes. 3. Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía. 4. Desarrollar un producto que responda a esas necesidades. 5. Desarrollar el proceso capaz de crear productos con las características requeridas. 6. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

• Control de calidad

• Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas: 1. Evaluar el desempeño actual del proceso. 2.  Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real frente a estándar). 3.  Actuar sobre la diferencia.

• Mediante este proceso se mejora el desempeño del proceso a niveles de calidad sin precedentes.

• Mejoramiento de calidad

• Consiste en las siguientes etapas: 1. Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual de la calidad (espacios, equipos, entrenamiento, procedimientos, políticas). 2.  Identificar los aspectos específicos a ser mejorados (establecer los proyectos clave de mejora). 3.  Establecer un equipo de mejora para cada proyecto, con una responsabilidad clara para desarrollar un proyecto exitoso. 4.  Proporcionar los recursos, la formación y la motivación para el equipo. 5.  Diagnosticar las causas. 6.  Estimular el establecimiento de medidas remedio. 7.  Establecer controles para estandarizar y mantener las mejoras.

• Kaouro Ishikawa (1915-1989)

• Destacó las diferencias entre los estilos de calidad japoneses y occidentales, debido a sus diferencias culturales. Su hipótesis principal fue que aspectos como que su país consta de una sociedad vertical, además de no haber sido influenciados por el taylorismo, diferencias de escritura, educación y religión fueron claves en el éxito japonés en el control de calidad.  

• Philip B. Crosby (1926-2001)

• Armand V. Feigenbaum (1922-)

• Trabajó para Martin-Marietta de 1957 a 1965 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó su despacho de consultoría y hasta su muerte, en 2001, se dedicó a la calidad. En Martin-Marietta surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido como cero defectos, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a motivar y concien- tizar a los trabajadores por la calidad

• En 1951 recibió un doctorado en Economía por el Massachusetts Institute of Technology. En 1944 fue contratado por General Electric en Nueva York para trabajar en el área de calidad; en esta empresa llegó a ser director de operaciones de manufactura y control de calidad (1958-1968); también fue presidente de la American Society for Quality (1961-1963). Se le reconoce como el primero en introducir la frase “control total de la calidad”. Sus ideas sobre la calidad están contenidas principalmente en su famoso libro Control Total de Calidad, con numerosas traducciones y reimpresiones, y varias edi- ciones. Esta obra se publicó por primera vez en 1951 con el título de Quality Control: Principles, Practice, and Administration.

• En su libro ¿Qué es el control total de calidad? sintetiza sus ideas principales y experiencias sobre la calidad. Por ejemplo, señala que el Control Total de Calidad (CTC) es una nueva filosofía de administración que se debe convertir en uno de los principales objetivos de la compañía, y para ello se deben fijar metas a largo plazo y anteponer a la calidad en todas las decisiones, empezando por el área de compras.

• Introduce el concepto de planta “oculta” (“hidden” plant), con la idea de enfatizar que hay mucho retrabajo o trabajo extra que se realiza para corregir los errores y defectos, por lo que hay una planta oculta dentro de todas las empresas de manufactura.