PSICOLOGÍA DEL DESEMPEÑO Alles, M. (2008).

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
1. ¿Qué es?
  1. Instrumento para dirigir y supervisar personal
    1. se realiza en función del puesto
2. ¿Qué no es?
  1. Instrumento sólo para aumentar salarios o despedir
3. Objetivos
  1. Desarrollo personal y profesional de sus colaboradores
  2. Mejora permanente de resultados de la organización
  3. Aprovechamiento adecuado de los recursos humanos
  4. Canal de comunicación entre responsables y colaboradores
4. ¿Para qué se usan?
  1. Tomar decisiones de promociones y remuneración
  2. Mejorar el rendimiento del empleado y organización
  3. Detectar necesidades de capacitación
  4. Descubrir personas clave
  5. Retroalimentación
  6. Otros usos
    1. Determinar promociones
    2. Tomar decisiones de retener o despedir
    3. Planear carreras para el personal
5. Problemas
  1. Carencia de normas.
  2. Criterios subjetivos o poco realistas
  3. Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador.
  4. Errores del evaluador
  5. Mala retroalimentación
  6. Comunicaciones negativas.
  7. ¿Cómo solucionarlos?
    1. Utilizar una adecuada herramienta de evaluación
    2. Entrenar a los evaluadores
6. Métodos
  1. De acuerdo a lo que miden
    1. Características
      1. Los más usados – los menos objetivos
      2. Mide hasta qué punto un empleado posee ciertas características necesarias para el puesto
      3. Métodos
        Escalas gráficas de calificación
        Asignan un índice de la característica poseída – porcentaje %
        Escalas mixtas
        Califica sobre tres descripciones cada característica -superior, promedio e inferior
        Distribución forzada
        Exige al evaluador elegir entre declaraciones en forma de pares - favorables y desfavorables
        Formas narrativas
        Requiere que el evaluador prepare un ensayo que describa al empleado
    2. Comportamientos
      1. Orientados a la acción – mejores para el desarrollo
      2. Describir qué acciones deberían o no exhibirse en el puesto
      3. Métodos
        Incidente crítico
        Suceso poco usual que denota mejor o peor desempeño
        Escala fundamentada
        Se ordena los comportamientos manifiestos del empleado, en una escala jerárquica
        Escala de observación de comportamiento
        Mide la frecuencia observada en una conducta
    3. Resultados
      1. Contribuciones del empleado a la organización
      2. Métodos
        Mediciones de productividad
        Se pide un mínimo en su desempeño en un tiempo determinado
        Administración por objetivos
        Se establecen metas a cumplir en un tiempo determinado
7. Pasos
  1. Definir el puesto
  2. Evaluar el desempeño en función del puesto
  3. Retroalimentación
8. Momentos
  1. Etapa inicial
    1. Fijar objetivos
  2. Etapas intermedias
    1. Evaluación de progresos
  3. Final del periodo
    1. Evaluación de resultados
9. Entrevista de evaluación
  1. Momento más importante del proceso
    1. Pasos sugeridos
      1. Solicitar una autoevaluación
      2. Invitar a la participación
      3. Demostrar aprecio
      4. Minimizar la crítica
      5. Enfocarse en la solución de problemas
      6. Establecer metas
      7. Dar seguimiento
    2. Evaluaciones de desempeño no son satisfactorias
      1. Implementar plan de mejoras, deben incluir:
        Instrucciones y orientaciones verbales
        Comentarios y sugerencias frecuentes
        Conversaciones formales e informales
        Informes de evaluación del rendimiento
        Entrenamiento
        Advertencias verbales y por escrito
        ¿Qué sucede si el empleado no mejora?
        Realineamiento de carrera
        Reingreso al programa de mejora
        Desvinculación
10. Un esquema completo
  1. Análisis de rendimiento (objetivos)
    1. Los objetivos deben ser
      1. Estratégicos, Específicos, Medibles, Alcanzables y Delimitados
  2. Análisis de desempeño en función de competencias
    1. Proporcionan a los empleados ejemplos específicos de conductas que pueden realizar o no, si quieren tener éxito en su trabajo
  3. Evaluación final
    1. Debe tener una “nota final” – puntuación
      1. Excepcional
        Desempeño raramente igualado por otras personas que ocupan puestos similares
      2. Destacado
        Resultados superan lo esperado
      3. Bueno
        Cumple claramente todas las exigencias principales del puesto
      4. Necesita mejorar
        No cumple completamente las necesidades del puesto
      5. Resultados inferiores a los esperados
        El colaborador no cumple totalmente las necesidades del puesto
11. Elementos para el éxito
  1. Una buena herramienta
  2. Buen instructivo
  3. Entrenamiento a evaluadores
12. Rol de RRHH
  1. Vela por la objetividad del sistema
  2. Administra la herramienta
  3. No son los dueños de la herramienta
13. ¿Cómo se realizan?
  1. Confrontando el perfil del puesto con el de la persona evaluada
EVALUACIÓN 360°
1. ¿En qué consiste?
  1. Un grupo de personas valora los comportamientos observables de otra
2. Objetivos
  1. Desarrollo de recursos humanos
    1. Cuando la empresa decide emprender acciones sobre una o varias competencias: entrenamiento y capacitación
  2. Autodesarrollo
    1. La persona se administra a sí misma para mejorar
  3. Autodesarrollo con ayuda
    1. La empresa propone una guía de acciones para desarrollar competencias
  4. Autoevaluación
    1. Los propios empleados quienes juzgan su desempeño de manera objetiva
3. Pasos
  1. Definición de las competencias
    1. cardinales
      1. Deben poseer todos los integrantes de la organización
    2. específicas
      1. Oorientadas a cierto colectivo de personas
  2. Diseño de la herramienta
  3. Elección de las personas - evaluadores
  4. Lanzamiento del proceso
  5. Relevamiento y procesamiento de los datos
    1. En todos los casos debe realizar un consultor externo
  6. Comunicación de los resultados
  7. Informes
    1. A cada evaluado
      1. un único ejemplar, que será entregado en mano
    2. Al directorio
      1. Informe consolidado
4. ¿Quién evalúa?
  1. Personas que tengan oportunidad de ver al evaluado en acción
    1. Clientes
      1. internos y externos
    2. Empleados
      1. Participan de un proceso que tiene un fuerte impacto en sus carreras
        crecer hasta donde sea productivo para la organización y para uno mismo, utilizando medios éticos y profesionales
    3. Miembros del equipo
      1. Identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento
    4. Supervisores
      1. menos tiempo que el utilizado en evaluaciones individuales
    5. Managers
      1. tener mayor información sobre la organización y comprender sus fortalezas y debilidades
    6. El papel de la empresa
      1. Se tornan más creíbles, permite conocer discrepancias en las relaciones y necesidades de entrenamiento
5. Claves para el éxito
  1. La herramienta
  2. Una prueba piloto
    1. Para adaptarse al feedback 360°– necesita al menos un año
  3. Entrenamiento a evaluadores y evaluados en
    1. Las competencias
    2. Uso de formularios
  4. Los manuales de instrucción
    1. Son muy importantes, complementados con un buen entrenamiento
  5. Procesamiento fuera de la organización
    1. Para garantizar la confidencialidad del proceso
  6. Los informes
    1. Debe ser claro y suficientemente explicativo por sí mismo
  7. La devolución a los evaluados
  8. Seguimiento con los evaluados
    1. acciones desde el área de RRHH
      1. Generales
        Cuando la organización está lejos de lo esperado en alguna o varias competencia, Incluyen actividades para su desarrollo
      2. Particulares
        Ofrecer a los evaluados, ideas y sugerencias para el autodesarrollo
  9. Continuidad
6. Problemas más comunes
  1. Errores involuntarios
  2. Los espacios en blanco
    1. Esto sí incide en el resultado final
  3. El anonimato
    1. Las personas pueden desacreditar el sistema
  4. Efectos de las opiniones anónimas
    1. Positivos
      1. Las personas pueden expresarse libremente
    2. Negativos
      1. Personas que desean sabotear un sistema
  5. Retraso en la entrega de los formularios

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