La administración de la comunicación en la organización
Comunicación de las organizaciones
Procesos de la comunicación bidireccional
Recursos
verbales
método por el cual un
emisor llega hasta un
receptor con un mensaje.p.50
ambas partes hablen
usen gestos corporales
o mediante algún medio de comunicación
de tecnología avanzada
posibilita la realimentación tiene una pauta
de ida y vuelta p.53
Los emisores requieren
retroalimentación
Ocho pasos
Desarrolle una idea
Codifique
Transmita
Recibe
Decodifique
Acepte
uso
Realimente
el receptor reconoce el
mensaje y responde al emisor
el receptor usa la información
oportunidad de aceptarlo o rechazarlo
decodificar el mensaje de modo que se entienda
sintoniza para recibir el mensaje.
transmitirlo por el método elegido
codificar (convertir) la idea en palabras,
gráficas u otros símbolos adecuados para su
transmisión
idea que el emisor trata de transmitir
Problemas potenciales
polarizarse
razonamiento defensivo
disonancia cognitiva
salvar la apariencia
autoconcepto
Barreras para la
comunicación
Barreras
personales
Interferencias en la
comunicación
Surgen de las emociones humanas, valores
y malos hábitos de escucha
Distancia psicológica
Barreras físicas
Interferencias en la comunicación
presentes en el ambiente en el cual tiene
lugar
distancias entre la gente,paredes,etc
Barreras
semánticas
limitaciones en los símbolos con los que
nos comunicamos.
los símbolos tienen diversos significados
escogemos un significado erróneo
ocurren malentendidos
inferencia
Símbolos de la
comunicación
Palabras
El contexto aporta
significado
Señales sociales
Facilidad de lectura
Imágenes
comunicación no verbal
Acción (comunicación no verbal)
Las acciones tienen
significado
las acciones hablan más fuerte que
las palabras p.57
lenguaje corporal
comunica significados con su
cuerpo en las interacciones
interpersonales p.58
COMUNICACIÓN
DESCENDENTE
flujo de información de
niveles superiores a niveles
inferiores de autoridad.
Los administradores que se comunican
con éxito son sensibles a las necesidades
humanas y están abiertos a un diálogo
real con sus empleados.p.60
Requisitos
desarrollar una actitud positiva hacia
la comunicación
mantenerse informados
planear conscientemente la
comunicación
desarrollar la confianza
problemas
Sobrecarga de comunicación
Aceptación de una comunicación
Necesidades de comunicación
Los empleados en los niveles inferiores
tienen diversas necesidades de
comunicación.p.60
Instrucciones del puesto
Realimentación del desempeño
permite un mejor
resultado y mejores
actitudes.
conducta de búsqueda de la
realimentación
Noticias
Apoyo social
es crucial que el receptor acepte
el mensaje; si no, la
comunicación se interrumpe
COMUNICACIÓN
ASCENDENTE
flujo de información de niveles
inferiores de autoridad a niveles superiores
La administración necesita sintonizarse con los
empleados
Dificultades
Retrazo
movimiento innecesariamente
lento de información hacia los
niveles superiores
filtración
silencio organizacional.
tendencia del empleado a decirle a su
superior sólo lo que cree que su jefe desea
escuchar
egítima necesidad de
respuesta de un
empleado.
distorsión
Prácticas de comunicación ascendente
Preguntar
preguntas de respuesta abierta
las preguntas de respuesta
cerrada
Escucha
escucha activa
Reuniones de empleados
Política de puertas abiertas
estimula a los empleados a que vean
primero a su jefe directo
Participación en los grupos sociales
oportunidades para una comunicación
ascendente no planeada
OTRAS FORMAS DE
COMUNICACIÓN
La comunicación lateral
comunicación cruzada
comunicación que atraviesa las líneas de
mando jerárquicas
comunicación es necesaria para coordinar el
trabajo con gente de otros departamentos
Lineamientos para una
escucha eficaz
¡Deje de hablar!
Haga que su interlocutor
se sienta cómodo
Muestre a su interlocutor que usted
desea escuchar.
Elimine las distracciones
Establezca empatía con el interlocutor.
Sea paciente.
Conserve la calma.
Evite ser contencioso
Formule preguntas pertinentes
¡Deje de hablar!
comunicación lateral
Puentes fronterizos
Redes de trabajo
un grupo de gente que desarrolla y
mantiene contacto para intercambiar
información de manera informal, por
lo general respecto de un asunto de
interés mutuo
fuertes vínculos de comunicación
dentro de su departamento, con gente
de otras unidades y a menudo con la
comunidad externa
Redes sociales y
comunicación electrónica
miembros más jóvenes de la fuerza
laboral, en particular, se “conectan”
por medio de su participación
generalizada en el fenómeno de las
redes sociales.p.67
Las herramientas de redes
sociales son cada vez más
populares
Las tecnologías de redes sociales
Son sitios de internet y programas de
software que permiten a las personas
enlazarse en alguna forma de
comunidad social virtual.
YouTube, Facebook y
MySpace
wikis
Correo electrónico
(e-mail) es un sistema de comunicación
basado en las computadoras que permite al
emisor enviar mensajes a alguien (o a cien
personas) de manera casi instantánea.p.67
Las ventajas
enorme
velocidad y
conveniencia
desventajas
pérdida del contacto
personal
Teletrabajo
El trabajo electrónico
desde la casa
Oficinas virtuales
Un riesgo significativo es la
pérdida de oportunidad de
interacción social.p.70
LA COMUNICACIÓN
INFORMAL
comunicación extraoficial
(grapevine)
sistema de comunicación
informal
comunicación extraoficial
electrónica.
Características
la comunicación extraoficial se llama
cadena de grupos
Cada eslabón de la cadena tiende a
informar a un grupo de varias personas
en lugar de a una sola
Rumores
Es la parte no verificada e incierta de
la comunicación extraoficial
El interés y la ambigüedad
generan los rumores
La comunicación
transferencia de información y el
entendimiento de una persona con
otrap.49
La comunicación es lo que el receptor
entiendep.49
Motivación y sistemas de recompensas
El proceso motivacional
indicadores principales de la
motivación de los empleados que
los empleadores suelen valorar
Deseo de participación
Compromiso
Satisfacción
Rotación es la entrada
y salida de empleados
¿Qué es la motivación?
La motivación del trabajo es el conjunto de
fuerzas internas y externas que hacen que
un empleado elija un curso de acción y se
conduzca de ciertas maneras.p.107
tres elementos
Dirección y enfoque de la
conducta
Nivel del esfuerzo aportado
Persistencia de la conducta
IMPULSOS MOTIVADORES
(deseos intensos de algo
Tres impulsos
Motivación del logro
impulso que estimula a algunas
personas para que persigan y
alcancen sus metas.p.109
Motivación del logro
impulso para relacionarse socialmente
con las personas; es decir, trabajar con
personas compatibles y experimentar
un sentido de comunidad.
Motivación de poder
impulso para influir en la gente,
asumir el control y cambiar
situaciones..p.110
Aplicación administrativa de los impulsos
NECESIDADES HUMANAS
Tipos de necesidades
clasificación simple
necesidades físicas
básicas
necesidades primarias
necesidades sociales y
psicológicas
necesidades secundarias
Estas necesidades surgen de los requisitos básicos de
la vida y son importantes para la supervivencia del
género human.p.111
¿QUÉ RECOMPENSAS QUIEREN LOS EMPLEADOS?
David Sirota y sus coautores
Trato justo
Sentido de logro
Camaradería
Jerarquía de necesidades de Maslow
A. H. Maslow
Necesidades de orden inferior
Necesidades de orden superior
las personas tienen necesidades que
desean satisfacer.p.112
ha sido difícil de estudiar y no se ha
comprobado cabalmente
Modelo bifactorial de Herzberg
Frederick Herzberg
modelo bifactorial de la motivación.
Factores
Factores de mantenimiento y
motivacionales
factores de higiene, o factores de
mantenimiento
factores motivacionales,
motivadores o satisfactores
logro y responsabilidad
contenido del trabajo
Motivadores intrínsecos
gratificaciones internas que
una persona siente cuando
realiza un trabajo,
Motivadores extrínseco
gratificaciones externas que ocurren
fuera de la naturaleza del trabajo
amplió las perspectivas de los
administradores
Modelo E-R-C de Alderfer
Clayton Alderfer
modelo E-R-C
necesidades de existencia
necesidades de relación
necesidades de
crecimiento
deseo tanto de
autoestima como de
autorrealización.
se refieren a la
comprensión y aceptación
por parte de las personas
satisfacern factores fisiológicos y de
seguridad
MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA
modificación del
comportamiento
organizacional,
Ley del efecto
una persona tiende a repetir una
conducta que se acompañe de
consecuencias favorables (refuerzo), y
tiende a evitar la que se acompaña de
consecuencias desfavorables.p.116
teoría es el aprendizaje
social
Enfoque en las consecuencias
Otras consecuencias
El refuerzo positivo
consecuencia favorable
El moldeo
aplicación sistemática y
progresiva del refuerzo
positivo
refuerzo negativo
eliminación de una consecuencia
desfavorable
El castigo
administración de una
consecuencia desfavorable
que desalienta cierta
conducta
La extinción
eliminación de consecuencias positivas
significativas que se obtenían antes
mediante la práctica de una conducta
deseable.p.119
Programas de refuerzo
vigilar la conducta de los
empleados para determinar la
frecuencia o lo adecuado de su
desempeño.p.119
La frecuencia de la
conducta
a base, o estándar,
para comparar las
mejoras
refuerzo
refuerzo continuo
refuerzo parcial
ESTABLECIMIENTO DE METAS
objetivos del futuro
desempeño
proceso motivacional
porque crea una
discrepancia entre el
desempeño actual y el
esperado.p.120
La eficacia personal afecta el
establecimiento de metas
Elementos del establecimiento de metas
Aceptación de metas
Especificidad
Desafío
Supervisión y realimentación del desempeño
EL MODELO DE EXPECTATIVAS
Vroom
teoría de las expectativas,
Los tres factores
Valencia
fuerza de la preferencia de
una persona por recibir una
recompensa.p123
Expectativa
fuerza de la creencia de que el
esfuerzo propio relacionado con el
trabajo generará la feliz conclusión
de una tarea.p123
Instrumentalidad
convicción del empleado de que
recibirá una recompensa una vez que
concluya la labor.p.124
Resultados primarios y
secundarios
Las percepciones del
empleado son importantes
El producto de la valencia,
expectativa e instrumentalidad es
la motivaciónp.124
la fuerza del impulso
hacia la acción.124
EL MODELO DE EQUIDAD
J. Stacy Adams
teoría de equidad
los empleados tienden a juzgar la
equidad mediante la comparación
de los resultados que reciben con los
aportes que realizan.p127
Comparación de aportes y
resultados
Equidad
Recompensar en exceso
No recompensar suficiente
Los empleados valoran el trato
justo y la transparencia
• Liderazgo organizacional
LA NATURALEZA DEL LIDERAZGO
liderazgo
proceso de influir y apoyar a otros para que
trabajen con entusiasmo en el logro de ciertos
objetivos.p.169
catalizador que transforma el potencial
en realidad
Administración y liderazgo
La función principal de un líder es influir en los
demás para que busquen de manera voluntaria
objetivos definidos.p.169
Rasgos de los líderes eficaces
rasgos
características físicas,
intelectuales o de personalidad
rasgo positivo
Alto nivel de impulso personal
Deseo de dirigir
Integridad personal
Confianza en sí mismo
Rasgo negativo
narcisismo
perros alfa
La conducta del liderazgo
depende más de la conducta,
habilidades y acciones apropiadas que de
los rasgos personales.p.171.
Habilidad técnica
Habilidad humana
Habilidad conceptual
Flexibilidad situacional
Un buen liderazgo
conducta que una y estimule a sus
seguidores hacia objetivos
líder
seguidores
situación
La condición de seguidor
Los líderes deben ser capaces de
ponerse ambos sombreros y
relacionarse bien, tanto hacia arriba
como hacia abajo.p.173
ENFOQUES CONDUCTUALES SOBRE EL
ESTILO DE LIDERAZGO
acciones explícitas e implícitas de los
líderes según lo consideran los empleados.p.174
Líderes positivos y negativos
liderazgo positivo
liderazgo
negativo.
acentúa son las amenazas,
temor, dureza y castigos
gran importancia a las recompensas
—económicas o de alguna otra clase—
Los líderes autocráticos
centralizan el poder y la toma
de decisiones en ellos
líderes consultivos
solicitar sus puntos de vista
antes de tomar una decisión
Los líderes participativos
descentralizan la autoridad de
manera clara
La rejilla gerencial de Blake y Mouton
Robert R. Blake y Jane S. Mouton
rejilla gerencial
establece un lenguaje y un marco de análisis
uniformes para la comunicación sobre los
estilos adecuados de liderazgo.p.177.
ENFOQUES CONTINGENTES SOBRE EL
ESTILO DE LIDERAZGO
Modelo de contingencia
de Fiedler
variables situacionales
Las relaciones líder-miembro
La estructura de la tarea
El poder del puesto del líder
El modelo de liderazgo situacional de
Hersey y Blanchard
Competencia y compromiso
después del nivel de desarrollo
Cuatro estilos que corresponden
a cuatro niveles de desarrollo de
los empleados
Modelo ruta-meta de liderazgo
la estructura, apoyo y recompensas para crear
un ambiente de trabajo
Ellos proporcionan apoyo a la tarea
apoyo psicológico
Estilos de liderazgo
Liderazgo directivo
Liderazgo de apoyo
Liderazgo orientado hacia el
logro
Liderazgo participativo
Factores de contingencia
El locus de control
factor es la disposición del
empleado a aceptar influencias
ajenas
percepción de la habilidad
propia para realizar la tarea
Modelo de toma de
decisiones de Vroom
Atributos del problema
dimensiones de la calidad de la decisión
calidad de la decisión
dimensiones de aceptación del empleado
Opciones del liderazgo
Autocrático I:
Autocrático II
Consultivo I
Consultivo II
el líder se reúne con grupos de subordinados
para compartir el problema y obtener sus
puntos de vista, y luego decide.p.183
Grupo II
el líder comparte el problema
con el grupo, facilita el análisis
de las opciones y llega a un
acuerdo grupal sobre la
solución.p.183
el líder explica el problema a cada
subordinado y obtiene ideas de todos
antes de decidir.p.183
el líder obtiene datos de los
subordinados y después
decide.p.183.
el líder resuelve en forma individual el
problema con base en la información
disponible.p.183
ENFOQUES EMERGENTES SOBRE EL
LIDERAZGO
neutralizadores
son atributos de los subordinados, tareas y
organizaciones que interfieren o reducen los
esfuerzos del líder para influir en los empleados
Son la distancia física, sistemas rígidos de
recompensas y la práctica de hacer a un lado a
los jefes, ya sea por los subordinados o los
superiores.
Sustitutos del liderazgo
factores que hacen innecesarias las
funciones del líder al sustituirlas con otras
fuentes.
potenciadores del liderazgo
elementos que amplifican el
efecto de un líder sobre los
empleados
Entrenamiento (coaching)
Roles de
entrenador del líder
Su rol es seleccionar a los jugadores correctos,
enseñar y desarrollar a los subordinados, estar
disponibles para consultas relacionadas con los
problemas, revisar necesidades de recursos,
formular preguntas y escuchar los puntos de
vista de los empleados.p.186
El coaching
• Mejorar su estilo de
interacción.
Enfrentar mejor el cambio
Desarrollar sus capacidades de
escucha y de expresión oral
Bibliografía
Newstrom, J. (2007).Comportamiento humano en el trabajo. México. Quebecor World S.A. de C.V.