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Descrição
Mapa Mental por Erick Partida, atualizado more than 1 year ago
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Criado por Erick Partida
aproximadamente 9 anos atrás
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Toma de decisiones, aprendizaje, creatividad
y espíritu emprendedor
- Las decisiones que los gerentes toman en todos los
niveles de las compañías pueden tener un efecto
tremendo sobre su crecimiento y prosperidad, así
como sobre el bienestar de sus empleados, clientes
y demás grupos de interés.
- Naturaleza de la toma de
decisiones gerenciales
- Los gerentes deben atender muchas oportunidades y
amenazas que pueden surgir cuando debe elegir las
diversas formas de utilizar los recursos de la entidad.
Para atender estas oportunidades y amenazas, deben
tomar decisiones.
- Toma de decisiones: Proceso mediante el
cual los gerentes responden a las
oportunidades y amenazas que se les
presentan, para lo cual deben analizar las
opciones y tomar las determinaciones
correspondientes, o decisiones, relacionadas
con las metas y líneas de acciones
organizacionales.
- El proceso para tomar decisiones es
programado o no programado
- Toma de decisiones programada: Toma
de decisiones de rutina, prácticamente
automáticas, que sigue reglas o
instrucciones establecidas.
- Se llaman programadas
porque los gerentes no
necesitan emitir juicios
nuevos cada vez que
deben tomarlas.
- Se llaman programadas
porque los gerentes no
necesitan emitir juicios
nuevos cada vez que
deben tomarlas.
- Toma de decisiones no programadas: Toma
de decisiones no rutinarias que se da en
respuesta a oportunidades y amenazas no
habituales e imprevisibles.
- Se toman por medio de
la intuición o juicios
razonados.
- Intuición: Sentimientos, creencias y
corazonadas que vienen a la mente sin
mucho esfuerzo ni mucha recopilación
de información y dan paso a
decisiones instantáneas.
- Juicio razonado: Decisión que
requiere tiempo y esfuerzo para
emitirse y que es resultado de una
recopilación cuidadosa de
información, así como de la
generación y evaluación de opciones.
- Intuición: Sentimientos, creencias y
corazonadas que vienen a la mente sin
mucho esfuerzo ni mucha recopilación
de información y dan paso a
decisiones instantáneas.
- Se toman por medio de
la intuición o juicios
razonados.
- Toma de decisiones programada: Toma
de decisiones de rutina, prácticamente
automáticas, que sigue reglas o
instrucciones establecidas.
- Existen dos modelos de toma de
decisiones que sirven como guías para
mejorar la calidad de esta actividad.
- Modelo clásico: Enfoque perceptivo de la toma
de decisiones basado en el supuesto de que
quien decide puede identificar y evaluar todas
las opciones posibles y sus consecuencias, y
elegir racionalmente la línea de acción más
apropiada.
- Este modelo presupone que los gerentes
tienen acceso a toda la información que
necesitan para tomar una decisión
óptima.
- Decisión óptima: Es la decisión más apropiada
a la luz de lo que los gerentes consideran ser
las consecuencias más deseables para la
organización.
- Decisión óptima: Es la decisión más apropiada
a la luz de lo que los gerentes consideran ser
las consecuencias más deseables para la
organización.
- Este modelo presupone que los gerentes
tienen acceso a toda la información que
necesitan para tomar una decisión
óptima.
- Modelo administrativo: Planteamiento de
la toma de decisiones que explica porque
es inherentemente incierta y arriesgada, y
porque los gerentes suelen tomar
decisiones satisfactorias, no óptimas.
- Éste modelo se basa en tres
conceptos importantes
- Racionalidad acotada: Limitaciones
cognitivas que restringen la capacidad
de una persona de interpretar, procesar
y actuar con base a la información.
- Información incompleta: Es
incompleta debido a tres
razones.
- Riesgo e incertidumbre
- Riesgo: Grado de probabilidad de que
ocurran los posibles resultados de una
línea de acción.
- Incertidumbre: Lo impredecible.
- Riesgo: Grado de probabilidad de que
ocurran los posibles resultados de una
línea de acción.
- Información ambigua: Información
que puede interpretarse de diferentes
maneras, a menudo contradictorias.
- Restricciones de tiempo y
costos de la información
- Riesgo e incertidumbre
- Elección satisfactoria: Búsqueda y
elección de una respuesta
aceptable o satisfactoria para
problemas y oportunidades, en vez
de intentar tomar la mejor
decisión.
- Racionalidad acotada: Limitaciones
cognitivas que restringen la capacidad
de una persona de interpretar, procesar
y actuar con base a la información.
- Éste modelo se basa en tres
conceptos importantes
- Modelo clásico: Enfoque perceptivo de la toma
de decisiones basado en el supuesto de que
quien decide puede identificar y evaluar todas
las opciones posibles y sus consecuencias, y
elegir racionalmente la línea de acción más
apropiada.
- Toma de decisiones: Proceso mediante el
cual los gerentes responden a las
oportunidades y amenazas que se les
presentan, para lo cual deben analizar las
opciones y tomar las determinaciones
correspondientes, o decisiones, relacionadas
con las metas y líneas de acciones
organizacionales.
- Los gerentes deben atender muchas oportunidades y
amenazas que pueden surgir cuando debe elegir las
diversas formas de utilizar los recursos de la entidad.
Para atender estas oportunidades y amenazas, deben
tomar decisiones.
- Pasos del proceso de toma de decisiónes
- 1. Reconocer la necesidad de tomar una decisión
- 2. Generar opciones: implementar un
conjunto de posibles líneas de acción
viables en respuesta a una oportunidad o
una amenaza.
- 3. Evaluar las opciones: Evaluar las ventajas y
desventajas de cada una. Definir la oportunidad
o amenaza y después estipular los criterios que
deberían influir en la selección de las opciones
para responder al problema o oportunidad.
- Se aplican cuatro criterios
para evaluar las ventajas y
desventajas de las líneas de
acción.
- 1. Legalidad: Confirmar que la línea de
acción posible es legal y que no viola leyes
nacionales, acuerdos internacionales ni
reglamentos gubernamentales.
- 2. Ética: La posible línea de acción debe
ser ética y no lesionar
innecesariamente a algún grupo de
interés.
- 3. Viabilidad económica: Decidir si las
opciones son económicamente viables.
- 4. Factibilidad: Decidir si se cuenta con las
capacidades y recursos que requieren par
llevar a cabo la opción en cuestión y
asegurarse qye no ponga en peligro el logro
de otras metas de la organización.
- 1. Legalidad: Confirmar que la línea de
acción posible es legal y que no viola leyes
nacionales, acuerdos internacionales ni
reglamentos gubernamentales.
- Se aplican cuatro criterios
para evaluar las ventajas y
desventajas de las líneas de
acción.
- 4. Escoger entre las opciones
- 5. Implementar la opción elegida: Después
de determinar una línea de acción, se
deben seguir tomando decisiones
subsiguientes para ejecutarla.
- 6. Aprender de la retroalimentación:
Se debe establecer un procedimiento
formal con el que puedan aprender de
los resultados de decisiones
anteriores.
- Comparar lo que ocurrió contra lo que se
esperaba que ocurriera como resultado de la
decisión.
- Analizar porqué no se cumplieron las expectativas
- Derivar líneas de acción que ayuden a
tomar decisiones en el futuro.
- Comparar lo que ocurrió contra lo que se
esperaba que ocurriera como resultado de la
decisión.
- 1. Reconocer la necesidad de tomar una decisión
- Los prejuicios cognitivos y la toma de decisiones
- Daniel Kahneman y Amos Tversky propusieron
que los tomadores de decisiones tienden a
emplear métodos heurísticos.
- Método heurístico: Reglas
empíricas que simplifican la toma
de decisiones.
- Ayuda a darle sentido a información
compleja, incierta y ambigua.
- A veces su empleo puede provocar errores
sistemáticos en la forma en la que se
procesa la información sobre las opciones
y se decide.
- Errores sistemáticos: Errores que se
cometen una y otra vez, y dan como
resultado malas decisiones.
- Errores sistemáticos: Errores que se
cometen una y otra vez, y dan como
resultado malas decisiones.
- Ayuda a darle sentido a información
compleja, incierta y ambigua.
- Método heurístico: Reglas
empíricas que simplifican la toma
de decisiones.
- Cuatro fuertes prejuicios que pueden
perjudicar la toma de decisiones.
- Prejuicio de la hipótesis previa: Prejuicio cognitivo resultado de la
tendencia a basar las decisiones en creencias previas muy firmes,
aunque los hechos demuestren que esas creencias están
equivocadas.
- Prejuicio de la representatividad: Prejuicio cognitivo resultado
de la tendencia a generalizar indebidamente a partir de una
muestra pequeña, de un solo suceso o episodio.
- Ilusión de control: Fuente de prejuicios cognitivos resultado de la
tendencia a sobrestimar la capacidad que se tiene para controlar
actividades y sucesos.
- Compromiso agravado: Fuente de prejuicios cognitivos resultado de la
tendencia a comprometer recursos adicionales a un proyecto, incluso
ante las pruebas de que ese proyecto se encamina al fracaso.
- Prejuicio de la hipótesis previa: Prejuicio cognitivo resultado de la
tendencia a basar las decisiones en creencias previas muy firmes,
aunque los hechos demuestren que esas creencias están
equivocadas.
- Daniel Kahneman y Amos Tversky propusieron
que los tomadores de decisiones tienden a
emplear métodos heurísticos.
- Toma de decisiones en grupo
- Disminuye la probabilidad de que
su elección de las opciones se vea
afectada por los prejuicios y los
errores.
- Desventajas potenciales.
- Pensamiento grupal: Patrón de una toma de decisiones
equivocada y tendenciosa que se pone de manifiesto en
grupos cuyos miembros se esfuerzan por ponerse de
acuerdo entre ellos a expensas de evaluar con cuidado
la información pertinente para tomar una decisión.
- Pensamiento grupal: Patrón de una toma de decisiones
equivocada y tendenciosa que se pone de manifiesto en
grupos cuyos miembros se esfuerzan por ponerse de
acuerdo entre ellos a expensas de evaluar con cuidado
la información pertinente para tomar una decisión.
- Se pueden mejorar la calidad de la
toma de decisiones en grupo si se
aplican ciertas técnicas.
- Técnica del abogado del diablo: Análisis crítico de una opción favorecida que se lleva
a cabo en respuesta a las impugnaciones de un integrante de grupo que, en el papel
de abogado del diablo, defiende opciones impopulares u oprouestas solo por
argumentar.
- Investigación dialéctica: Análisis crítico
de dos opciones preferidas para
encontrar otra aún mejor que la
organización adopte.
- Técnica del abogado del diablo: Análisis crítico de una opción favorecida que se lleva
a cabo en respuesta a las impugnaciones de un integrante de grupo que, en el papel
de abogado del diablo, defiende opciones impopulares u oprouestas solo por
argumentar.
- Diversidad entre los tomadores de decisiones
- Reunir a gerentes de los dos sexos de diversos
orígenes étnicos, nacionalidades y de funciones
diferentes amplía la gama de las experiencias y
opiniones que los integrantes del grupo pueden
aprovechar para generar, evaluar y escoger
opciones. Son menos proclives al pensamiento
global
- Reunir a gerentes de los dos sexos de diversos
orígenes étnicos, nacionalidades y de funciones
diferentes amplía la gama de las experiencias y
opiniones que los integrantes del grupo pueden
aprovechar para generar, evaluar y escoger
opciones. Son menos proclives al pensamiento
global
- Disminuye la probabilidad de que
su elección de las opciones se vea
afectada por los prejuicios y los
errores.
- Aprendizaje y creatividad organizacional
- La calidad de la toma de decisiones gerenciales dependen de las
respuestas innovadoras a las oportunidades y las amenazas. Hay que
fomentar el aprendizaje organizacional.
- Aprendizaje organizacional: Proceso por el cual los gerenetes tratan de
mejorar el deseo y las capacidades de sus empleados de comprender y
administrar la organización y su entorno específico. En el centro del
aprendizaje organizacional está la creatividad.
- Creatividad: Capacidad que tiene el tomador de
decisiones para descubrir ideas originales y
novedades que den lugar a líneas de acción
viables y factibles.
- Creatividad: Capacidad que tiene el tomador de
decisiones para descubrir ideas originales y
novedades que den lugar a líneas de acción
viables y factibles.
- Organización que aprende: En aquella en que
los gerentes tratan de maximizar la capacidad
de individuos y grupo de pensar y ser
creativos y así maximizar la posibilidad de que
se dé el aprendizaje organizacional.
- Aprendizaje organizacional: Proceso por el cual los gerenetes tratan de
mejorar el deseo y las capacidades de sus empleados de comprender y
administrar la organización y su entorno específico. En el centro del
aprendizaje organizacional está la creatividad.
- Creación de una organización que aprende
- Peter Segne identificó cinco
principios para crear una
organización que aprende.
- 1. Los gerentes de alto nivel deben permitir
que cada miembro de ella adquiera un sentido
de maestría personal.
- 2. Las organizaciones deben alentarlos a que
desarrollen y usen modelos mentales
complejos.
- 3. El aprendizaje en equipo es más importante
que el individual para aumentar el aprendizaje
organizacional.
- 4. Recalcar la importancia de crear una
visión compartida.
- 5. Fomentar el pensamiento sistémico.
- 1. Los gerentes de alto nivel deben permitir
que cada miembro de ella adquiera un sentido
de maestría personal.
- Peter Segne identificó cinco
principios para crear una
organización que aprende.
- Fomentar la creatividad individual
- La creatividad surge cuando el personal
tiene la oportunidad de experimentar,
correr riesgos, cometer errores y
aprender de ellos
- La creatividad surge cuando el personal
tiene la oportunidad de experimentar,
correr riesgos, cometer errores y
aprender de ellos
- Estimular la creatividad de los grupos
- Pueden recurrir a ciertas tácticas de solución
de problemas en grupo que fomentan las
ideas creativas y las soluciones innovadoras.
- Lluvia de ideas: Es una técnica grupal
para solucionar problemas, en la cual
los gerentes se reúnen para generar y
debatir toda una gama de opciones,
de las cuales se opta por una.
- La razón principal de que se pierda
productividad durante una lluvia de
ideas parece ser el bloqueo de
producción.
- Bloqueo de producción: Pérdida de
productividad en las sesioens de lluvia de
ideas debida a la natural carencia de
estructura de esa técnica.
- Bloqueo de producción: Pérdida de
productividad en las sesioens de lluvia de
ideas debida a la natural carencia de
estructura de esa técnica.
- La razón principal de que se pierda
productividad durante una lluvia de
ideas parece ser el bloqueo de
producción.
- Técnica nominal en grupo: Técnica de toma de
decisiones en la cual los integrantes del grupo
escriben sus ideas y soluciones, luego las leen a todo
el grupo y, por último, analizan y clasifican juntos
todas las alternativas que se presentaron
- Es particularmente útil cuando el problema es
polémico y cuando se espera que varios
gerentes defiendan líneas de acción distintas.
- Es particularmente útil cuando el problema es
polémico y cuando se espera que varios
gerentes defiendan líneas de acción distintas.
- Técnica Delphi: Técnica para tomar decisiones según la
cual los integrantes del grupo no se reúnen
personalmente, sino que responden por escrito a las
preguntas que les hace el líder del grupo.
- Lluvia de ideas: Es una técnica grupal
para solucionar problemas, en la cual
los gerentes se reúnen para generar y
debatir toda una gama de opciones,
de las cuales se opta por una.
- Pueden recurrir a ciertas tácticas de solución
de problemas en grupo que fomentan las
ideas creativas y las soluciones innovadoras.
- La calidad de la toma de decisiones gerenciales dependen de las
respuestas innovadoras a las oportunidades y las amenazas. Hay que
fomentar el aprendizaje organizacional.
- Espíritu emprendedor y creatividad.
- Emprendedor: Individuo que descubre oportunidades y decide
cómo movilizar los recursos necesarios para producir bienes y
servicios nuevos y mejorados.
- Emprendedor social: Individuo que persigue iniciativas y
oportunidades y moviliza los recursos para atender problemas
y necesidades sociales, con el propósito de mejorar a la
sociedad y generar bienestar mediante soluciones creativas.
- Intraemprendedor: Gerente, científico o investigador que trabaja en una
organización y detecta oportunidades para desarrollar productos nuevos o
mejorados y mejores formas para producirlos.
- Espíritu emprendedor y nuevas sociedades
- Características de los emprendedores
- Apertura a la experiencia
- Locus interno de control
- Alto nivel de autoestima
- Necesidad de logro
- Apertura a la experiencia
- Espíritu emprendedor y
administración
- Espíritu emprendedor: Movilización
de recursos para aprovechar una
oportunidad de brindar a los clientes
bienes y servicios nuevos o
mejorados.
- La administración abarca todas las
decisiones relacionadas con la
planeación, organización, dirección y
control de recursos.
- Espíritu emprendedor: Movilización
de recursos para aprovechar una
oportunidad de brindar a los clientes
bienes y servicios nuevos o
mejorados.
- Espíritu intraemprendedor y
aprendizaje organizacional
- Cuanto mayor sea el nivel de espíritu
intraemprendedor, mayor será el nivel del
aprendizaje y de la innovación.
- Paladines de producto; Gerentes que se
apropia de un proyecto y le brinda el
liderazgo y la visión que lleva a un
producto desde la etapa de idea hasta el
consumidor.
- Equipos especiales: Grupo de intraemprendedores que
están separados de las operaciones normales de la
organización para motivarlos a dedicar toda su atención
al desarrollo de nuevos productos.
- El uso de equipos especiales y
divisiones de nuevos proyectos
también puede fortalecer ese
sentimiento de propiedad.
- El uso de equipos especiales y
divisiones de nuevos proyectos
también puede fortalecer ese
sentimiento de propiedad.
- Premios a la creatividad: Para alentar a los gerentes a soportar la
incertidumbre y los riesgos relacionados con la labor ardua del
emprendimiento, es necesario vincular el desempeño con premios o
recompensas.
- Cuanto mayor sea el nivel de espíritu
intraemprendedor, mayor será el nivel del
aprendizaje y de la innovación.
- Características de los emprendedores
- Emprendedor: Individuo que descubre oportunidades y decide
cómo movilizar los recursos necesarios para producir bienes y
servicios nuevos y mejorados.
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