9446023
Descrição
Mapa Mental por Leonardo Vilela, atualizado more than 1 year ago
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Criado por Leonardo Vilela
mais de 7 anos atrás
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06 - Transformação de Processos
- 1 - Transformação de
Processos
- Motivos para
Transformação de
Processos
- • Construir processos
com foco do cliente
- Processo que não
atende o cliente
- Processo que não
atende o cliente
- • Aumentar produtividade
- Se a Concorrência tem
mais produtividade que a
sua
- Se a Concorrência tem
mais produtividade que a
sua
- • Reduzir defeitos
- Necessidade de
Mercado
- Necessidade de
Mercado
- • Garantir a sustentabilidade das operações
- • Reduzir o tempo de ciclo dos processos
- • Melhorar a qualidade
- • Aumentar a capacidade
- • Aproveitar ou desenvolver oportunidades
- Mudança na época de
Crise
- Mudança na época de
Crise
- • Inovar
- • Mudar paradigma
- • Reduzir risco
- • Reduzir custo
- • Construir processos
com foco do cliente
- Motivos para
Transformação de
Processos
- 2 - O Que é Transformação
de processos?
- 1 - Estratégias
- Amplitudes de
transformação / Melhorias
de Processos
- BPI - Business Process
Improvement
- Melhoria Continua
- Evolução incremental utilizando
abordagem disciplinada garantido
continuidade
- Evolução incremental utilizando
abordagem disciplinada garantido
continuidade
- LEAN /
Toyota /
Melhoria
de
Processo
Incremental
- Obter as coisas certas, lugar
certo, hora certa e quantidade
certa - Foco - Redução de
desperdício
- Obter as coisas certas, lugar
certo, hora certa e quantidade
certa - Foco - Redução de
desperdício
- Six Sigma
- DMAIC
- Define - O que Medir, o que
controlar
- Measure - Medir de fato o que
foi definido
- Analyse - Estou entregando
defeito aceitavel.
- Improve - Melhorar o processo
para eliminar os defeitos
- Control - Controlar se a entrega está
continua
- Define - O que Medir, o que
controlar
- Eliminar Defeitos - Ferramentas Estatistica -
Usado mais em industria mas pode ser
usada em serviços
- DMAIC
- TQM
- Satisfaça ou exceda os requisitos
do cliente Visão Outside In
- Satisfaça ou exceda os requisitos
do cliente Visão Outside In
- Iniciativa ou projeto de
melhoria no processo de
negócio
- Melhoria Continua
- Redesenho de
Processos
- É o repensar/questionar ponta a
ponta sobre o que o processo
está realizando atualmente.
- É o repensar/questionar ponta a
ponta sobre o que o processo
está realizando atualmente.
- Reengenharia de
Processos
- BPR-Business Process
Reengineering
- Repensar um desenho de
processo - mudança
drástica -
- Repensar um desenho de
processo - mudança
drástica -
- BPR-Business Process
Reengineering
- Mudança de
Paradigma
- Satisfação X
Lealdade
- Idéais não são
descobertas são Criadas
- Pucos disposto de
realizar a mudança
- Não é só a melhoria
continua, também a
transformação
- Ruptura a nível
organizacional, para
entregar valor que o
cliente espera
- Satisfação X
Lealdade
- BPI - Business Process
Improvement
- Buscar melhorias
Imediata - Quick Wins
- Apresenta resultados
imediatos. Envolvidas
engajam no projeto
- Apresenta resultados
imediatos. Envolvidas
engajam no projeto
- Amplitudes de
transformação / Melhorias
de Processos
- 2 - Por que
redesenho,
reengenharia
ou mudança
de
paradigma?
Por que
melhoria não
é suficiente?
- Melhoria
contínua:
necessária,
mas
não
suficiente
- Amplitudes
de
transformação
- Fator
de
Comparação
- Objetivos de
Transformação:
- BPI
- Operacional
- Operacional
- BPR
- Coorporativa
- Coorporativa
- BPI
- Fator
de
Comparação
- Melhoria
contínua:
necessária,
mas
não
suficiente
- 3 - Modernização da
operação
- Transformação é a melhor
maneira de realizar o
trabalho
- Natureza difícil
- Entregar o mesmo valor
ou valor superior
- Significativa de investigação
do que é viável
- Pensando na solução, o que
precisa ser feito
- Pensando na solução, o que
precisa ser feito
- Identificação do suporte
Organizacional necessário
- Afastamento dos
pensamentos tradicionais
- Ao implementar o
que vai precisar
- Natureza difícil
- 1 - Estratégias
- 3 - Visão para a iniciativa de
transformação
- Compreendendo os
objetivos da
transformação
- Compreendendo os
objetivos da
transformação
- 4 - Comprometimento
Gerencial
- O que é
exigido da
liderança
executiva?
- O que é necessário dos
gestores funcionais
envolvidos no processo
- Obtenção de apoio
para
transformação
- O que é
exigido da
liderança
executiva?
- 5 - Gerenciamento da
mudança
- 1 -
Atividades
do
gerenciamento
de
mudança
- Estratégia -Tecnologia
-Organização -Pessoas
- Estratégia -Tecnologia
-Organização -Pessoas
- 2 - Superando a
resistência à mudança
- 1 - BPM é anuncio de
mudança
- 2 - Novas
Crenças
- Modelo
Lewin-Schein
- Modelo
Lewin-Schein
- 1 - BPM é anuncio de
mudança
- 3 - Gerenciamento
expectativas
- Envolvimento
de partes
interessadas
- 4 -
Envolvimento
dos
gestores
de
negócio
- Plano de
Comunicação
- Criando uma situação
ganha-ganha
- Sumário do
gerenciamento
de mudança
- É um processo iterativo que
utiliza um conjunto de técnicas
para auxiliar uma organização
e seus colobaradores na
transicação de um estado atual
para um estado futuro
sustentável.
- 1 -
Atividades
do
gerenciamento
de
mudança
- 6 - Preparando-se para
a transformação de
processos
- Criando uma operação
preparada para mudança
- Pensando fora da caixa
- Restrições
- Tecnologia da
informação legada
- Recursos financeiros
- Tecnologia da
informação legada
- Pessoas diferentes com
diferentes habilidades
- Criando uma operação
preparada para mudança
- 7 - Conduzindo a
Transformação
- Transformando o negócio
- Adotando o foco do
cliente
- Perpectiva
outside in
- Inside out x
outside in
- Perpectiva
outside in
- Redesenho da estrutura
organizacional
- Novas habilidades
- Alinhamento
- BPMS e transformação
- Transformando o negócio
- 8 - Desempenho do novo
processos
- 9 - Sustentando a
otimização
- Evoluindo o
processos
- Evoluindo o
processos
- 10 - Exemplo de transformação
radical de processos
- 11 - Conceitos Chaves
- • A transformação de processo apresenta uma amplitude de impacto que inclui melhoria
continua, redesenho, reengenharia e mudança de paradigma • O âmbito e o nível de
mudança envolvido com transformação de processos exigem conhecimento de várias
disciplinas • A transformação pode ser invasiva e profunda. • O fim de um transformação
radical dá início a um ciclo de melhoria continua para operação transformada.
• Transformação pode ser invasiva e profunda. • O fim de uma transformação radical dá
início a um ciclo de melhoria continua para a operação transformada. • Transformação irá
mudar a cultura e deve criar uma parceria entre gestores e colaboradores para futuras
mudanças. • Gestores e equipe de transformação devem estar comprometidos com a
inovação e o pensamento “fora da caixa” na transformação de processos. • Iniciativas de
transformação de processos devem ser guiadas por um método de trabalho.
- • Transformação de processos traz a oportunidade de passar o negócio para um novo
estágio de otimização e evolução continua. • Para ter sucesso, transformação de
processos requer o envolvimento e apoio tanto da liderança executiva e gestores de
negócio como dos colaboradores que serão afetados no escopo da transformação.
• Financiamento é sempre um limitador em grandes projetos – a transformação pode ser
concebida como um todo e implementada em partes, começando pelos processos de alto
impacto para que benefícios comecem a ser percebidos o mais cedo possível.
• Gerenciamento de mudança deve ser considerado para ajudar a transformação a ganhar
aceitação por gestores de negócio e suas equipes. • Um plano de gerenciamento de
mudança formal e evolutivo deve nortear a abordagem e a interação com o pessoal. •
- • Medição, monitoramento e avaliação de desempenho devem ser implementadas de
acordo com o novo desenho de negócio, havendo o envolvimento dos gestores de
negócio e colaboradores que serão monitorados. • Iniciativas de transformação poderão
ser beneficiadas pela utilização de BPMS.
- • Medição, monitoramento e avaliação de desempenho devem ser implementadas de
acordo com o novo desenho de negócio, havendo o envolvimento dos gestores de
negócio e colaboradores que serão monitorados. • Iniciativas de transformação poderão
ser beneficiadas pela utilização de BPMS.
- • Transformação de processos traz a oportunidade de passar o negócio para um novo
estágio de otimização e evolução continua. • Para ter sucesso, transformação de
processos requer o envolvimento e apoio tanto da liderança executiva e gestores de
negócio como dos colaboradores que serão afetados no escopo da transformação.
• Financiamento é sempre um limitador em grandes projetos – a transformação pode ser
concebida como um todo e implementada em partes, começando pelos processos de alto
impacto para que benefícios comecem a ser percebidos o mais cedo possível.
• Gerenciamento de mudança deve ser considerado para ajudar a transformação a ganhar
aceitação por gestores de negócio e suas equipes. • Um plano de gerenciamento de
mudança formal e evolutivo deve nortear a abordagem e a interação com o pessoal. •
- • A transformação de processo apresenta uma amplitude de impacto que inclui melhoria
continua, redesenho, reengenharia e mudança de paradigma • O âmbito e o nível de
mudança envolvido com transformação de processos exigem conhecimento de várias
disciplinas • A transformação pode ser invasiva e profunda. • O fim de um transformação
radical dá início a um ciclo de melhoria continua para operação transformada.
• Transformação pode ser invasiva e profunda. • O fim de uma transformação radical dá
início a um ciclo de melhoria continua para a operação transformada. • Transformação irá
mudar a cultura e deve criar uma parceria entre gestores e colaboradores para futuras
mudanças. • Gestores e equipe de transformação devem estar comprometidos com a
inovação e o pensamento “fora da caixa” na transformação de processos. • Iniciativas de
transformação de processos devem ser guiadas por um método de trabalho.
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