zzl

1. Definicja ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest określoną koncepcją zarządzania w obszarze funkcji  personalnej przedsiębiorstw, w której zasoby ludzkie postrzega się jako składnik aktywów  firmy i źródło konkurencyjności, postuluje się strategiczną integrację spraw personalnych ze  sprawami biznesowymi, aktywną rolę kierownictwa liniowego w rozwiązywaniu kwestii  personalnych oraz wskazuje się na potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej, integracji  procesów personalnych oraz budowania zaangażowania pracowników jako narzędzi osiągania  celów.    2. Pojęcie zasobów ludzkich  Ludzie nie są zasobem, lecz dysponują zasobem, czyli ogółem cech i właściwości  ucieleśnionych w nich, które umożliwiają pełnienie różnych ról w organizacji. Do  najważniejszych składników zasobu ludzkiego należą: wiedza, zdolności, umiejętności,  zdrowie, postawy i wartości oraz motywacja. Po drugie, należy pamiętać, iż właścicielem  zasobu ludzkiego są poszczególni pracownicy i to oni ostatecznie decydują o stopniu  zaangażowania tego zasobu podczas pracy.    3. Zarządzanie personelem a rola HR w odniesieniu do działalności biznesowej ZZL   ZZL orientacja biznesowa / zarządzanie personelem koncentracja na pracowniku   ZZL bardziej dostosowane do wymagań zewnętrznych i wewnętrznych firmy   ZZL bardziej zorientowane na współpracę systemową, mocne sprzężenie z wizją i misją i  strategią organizacji   ZZL orientacja na kształtowanie kultury organizacyjnej   ZZL to bardziej dynamiczne podejście   ZZL orientacja ekonomiczna (stąd zasób a nawet kapitał ludzki) / zarządzanie personelem  bardziej administracyjne   ZZL odmiennie rozumie rolę pracownika i jego cechy (samodzielność, odpowiedzialność) /  zarządzanie personelem prezentuje orientację bardziej paternalistyczną    4. Fazy rozwoju funkcji personalnej   Faza 0 zerowa (do XX w.) - zasadniczy brak zinstytucjonalizowanej funkcji personalnej,  zajmuje się tym właściciel lub wskazane przez niego osoby   Faza I operacyjna (1900-1945) / administracyjna – tworzenie pomocniczych komórek   personalnych pełniących zadania administracyjne (przygotowywanie umów, ewidencja  personalna, obliczanie wynagrodzenia)   Faza II taktyczna (1945-1980) / menedżerska – najczęściej centralny dział personalny  pełniący funkcję sztabową (doradztwo i wsparcie kierownictwa). Dodatkowe czynności  działu to utrzymywanie stosunków z otoczeniem i rynkiem pracy, organizowanie szkoleń,  analiza pracy, sporządzanie budżetów, statystyk i planów zatrudnienia   Faza III strategiczna (od początku lat 80. XX w.) - rosnąca ranga pionu/działu personalnego  wraz z decentralizacją funkcji personalnej (centrala – tworzenie strategii personalnej, niższe  poziomy realizacja, współpraca kierowników liniowych)   Faza IV przyszłościowa (od początku XXI w.) - wpływ globalizacji, informatyzacji,  zwiększenie znaczenia wiedzy. Różnorodności trendów – outsourcing funkcji personalnej  versus centralizacja funkcji personalnej versus rozproszenie funkcji personalnej    5. Modelowej ujęcia ZZL – model Michigan   Koncepcja strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi integrująca   zarządzanie zasobami ludzkimi ze strategią przedsiębiorstwa i jego strukturze organizacyjnej  Założenia: – Wpływ sił politycznych, ekonomicznych i kulturowych na organizację – Misja i strategia przedsiębiorstwa decydują o strukturze organizacyjnej oraz kształtują  zarządzanie zasobami ludzkimi  – Proces zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje sprzężenia zwrotne doboru, wyników  pracy, oceny a także nagród i rozwoju   Słaby punkt:  – założenie, że ZZL służyć ma wyłączenie realizacji strategii przedsiębiorstwa,  – jednostronność    6. Modelowe ujęcia ZZL – model harvardzki   Szersze, bardziej wszechstronne i perspektywiczne ujęcie ZZL   Interesariusze (stakeholders) i czynniki sytuacyjne oraz kierownictw odgrywają kluczową rolę  w kształtowaniu obszarów ZZL   Cztery główne obszary ZZL:  – Partycypacja pracowników  – Ruchliwość (przepływ) pracowników  – System wynagradzania  – Systemy projektowania i organizacji pracy   Zadania ZZL  – Koordynacja czterech powyższych obszarów oraz integracja ze strategią organizacyjną  – Trzy warianty realizacji: biurokracja, rynek i klan   Różnice w porównaniu do modelu Michigan:  – Dwukierunkowość relacji strategia organizacyjna – ZZL  – Ujęcie skutków długotrwałych ZZL w modelu    7. „Twarde” i „miękkie” podejście w ZZL  TWARDE MIĘKKIE   Aspekt ilościowy, kalkulacyjny,  ekonomiczny   Zasób ludzki optymalizowany oraz  efektywnie wykorzystywany – tak jak  każdy inny zasób przedsiębiorstwa   Założenie zbieżności interesów  pracowników i przedsiębiorstwa   Nadrzędność strategii organizacji   Nacisk na kierowniczy (zarządczy)  aspekt zarządzania zasobami ludzki   Bezpośrednie relacje ze grupami  pracowniczymi i jednostkami   Marginalizowanie roli związków  zawodowych oraz niewielki udział  pracowników w podejmowaniu decyzji   Por. Model Michigan   Oparte na tradycji szkoły stosunków  międzyludzkich   Nacisk na motywowanie, komunikację  i przywództwo   Akceptacja różnic pomiędzy  potrzebami jednostek i organizacji,  dążenie do równowagi   Założenie korzyści kierowania  partycypacyjnego   Wizja jednostki jako kreatywnej i  odpowiedzialnej   Nacisk na informowanie pracowników  o procesach i uwarunkowaniach działania  organizacji   Włączanie pracowników w procesy  decyzyjne   Akceptacja roli związków  pracowniczych przy równoczesnej  dbałości o kontakt i komunikację z  różnymi grupami w organizacji   Por. Model szkoły harvardzkiej 8. Modele polityki personalnej: model sita i model kapitału ludzkiego Model sita:   Oparty na konkurencji i rywalizacji, podejście selekcyjne   Założenia dotyczące pracownika:  – Człowiek ma określony zestaw predyspozycji i stosunkowo długo może trwać ich  doskonalenie i rozwój  – Człowiek zmienia się zbyt wolno w odniesieniu do oczekiwań organizacji   Strategia:  – ciągłe poszukiwanie najlepszych, ciągłe ocenianie, nacisk na efektywność wymiana kadr   Kluczowe dla rekrutacji:  – kryteria formalne, wykształcenie, kwalifikacje, dyplomy świadectwa   Nie sprzyja lojalności wobec firmy i integracji z nią   Nieustanna selekcja najlepszych prowadzi do rywalizacji i utrudnia współpracę   Skuteczność w przypadku liderów kosztowych (firma nie buduje swojej pozycji na jakości,  ale na niskiej cenie oferowanych produktów)   Krótkoterminowo jest mniej kosztowny   Strategia hire and fire przyczynia się do obniżenia jakości usług   Częściej stosowany w przypadku pracowników niższego szczebla   Ograniczone możliwości motywowania pracowników    Model kapitału ludzkiego:   Oparty na długookresowej współpracy, orientacja na rozwój i wsparcie   Założenia dotyczące pracownika:  – Człowiek uczy się i zmienia całe życie  – Organizacja stwarza warunki rozwoju oczekując w zamian efektywności i lojalności   Strategia:  – ciągłe poszukiwanie osób o określonym profilu psychologicznym – zorientowane na  współpracę, otwarte, niekonfliktowe, nastawione na rozwój  – maksymalizacja wydatków na szkolenia i rozwój – patrz założenia dotyczące potencjału  pracownika   Kluczowe dla rekrutacji:  – Stosowanie technik o dużej dokładności prognostycznej umożliwiających identyfikację  odpowiednich cech kandydata np. testy psychologiczne, assessment center   Przyczynia się do większej integracji i lojalności wobec firmy   Niższa rywalizacja, może prowadzić do konformizmu i mniejszej efektywności   Czasochłonny   Kosztowny,ale w perspektywie długoterminowej to się opłaca   Częściej stosowany w przypadku pracowników wyższego szczebla   Wiele możliwości motywowania pracowników    9. Relacje strategia organizacji – ZZL  Powiązania Administracyjne  Strategia organizacji -------------AP----------- Strategia ZZL   Dział personalny prowadzi działalność operacyjną, techniki zarządzania zorientowane na  pozyskaniu, utrzymaniu i rozwoju pracowników   Brak orientacji długofalowej, sformalizowanych zasad i celów działania komórki personalnej   Administracyjne zadania funkcji personalnej związane z codziennym działaniem organizacji   Brak czasu/możliwości zajmowania się przez pracowników sprawami personalnymi w  perspektywie strategicznej  Dział personalny może nie znać strategii, która często bywa niesformalizowana   Model reaktywny  Strategia organizacji ---------------------- Strategia ZZL   ZZL służy realizacji strategii ogólnej, por. model Michigan   Struktura działu ZZL oraz jego działania wynikają bezpośrednio ze strategii organizacji   Istotna aktywność ZZL ma zapewnić odpowiednie kształtowanie dyspozycyjności  pracowników i ochronę ich pracy w celu realizacji celów ogólnych    Model aktywny/pro aktywny  Strategia organizacji ---------------------- Strategia ZZL   ZZL wpływa na tworzenie strategii organizacji, por. model harvardzki   Model strategii „pobudzanej” przez zasoby ludzkie    Model zintegrowany  Strategia organizacji -------------------- Strategia ZZL   Dynamiczna i ciągła interakcje   Perspektywa długookresowa    10. Rola HR w odniesieniu do działalności biznesowej   Administrator – zadania działu HR w przeważającej części polegają na administrowaniu oraz  przetwarzaniu danych kadrowo-płacowych.   Usługodawca, czyli wsparcie dla biznesu – dział HR skupia się przede wszystkim na  świadczeniu specjalistycznych usług związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi (np. w  zakresie szkoleń, rozwoju pracowników, procesu oceny itp.)   Partner strategiczny – poza zadaniami administracyjnymi oraz świadczeniem  specjalistycznych usług, dział HR aktywnie uczestniczy w tworzeniu strategii biznesowej oraz  realizacji jej celów.    11. Zintegrowany model ZZL wg Ger         12. Definicja opisu stanowiska pracy  Opis stanowiska pracy zawiera podstawowe informacje o stanowisku pracy, określając  związki hierarchiczne, ogólny charakter stanowiska pracy, główne czynności lub zadania  wykonywane na stanowisku, a także wszelkie dodatkowe wymagania lub cechy   Wartościowanie stanowiska pracy to proces ustalania relatywnej wartości poszczególnych  stanowisk pracy w obrębie organizacji   opis stanowisk powinien być jednolity dla całej organizacji   przejrzystość i logika opisu są podstawą dobrej realizacji zarządzania zasobami   standaryzacja pracy wielu osób na tym samym stanowisku – zwiększa poczucie  bezpieczeństwa oraz sprawiedliwości    13. Definicja wartościowania pracy   Odniesienie wartości jednego stanowiska do wszystkich pozostałych w konkretnej  organizacji (kontekst organizacyjny)   Podstawa podejmowania decyzji w systemach związanych z wynagradzaniem pracowników  (taryfikacja płac) i ich rozwojem (ścieżki wynagrodzenia)    14. Trzy podejścia do analizy pracy      15. Źródła danych w analizie pracy   proces pracy   dokumentacja stanowiska pracy   wiedza osób uczestniczących w procesie pracy   rezultaty pracy    16. Metody zbierania danych   obserwacja procesu pracy:  - fotografia dnia pracy,  - obserwacja migawkowa,  - autoanaliza czynności i zadań dokonywana przez pracownika  - desktop audit   analiza dokumentów:  - schematów organizacji, informacji o procedurach itp..  - prowadzenie przez pracownika dziennika zadań, raportów czynności wywiad z  pracownikiem/pracownikami, a także z osobami współpracującymi  - technika incydentów krytycznych (CIT, Critical Incidents Technique)   ankiety, listy kontrolne - szczegółowe pytania dotyczące zadań, zależności służbowych i wymagań na danym  stanowisku pracy   analiza wytworów  – metoda pośrednia   metody kwestionariuszowe  - KAS - Kwestionariusz Analizy Stanowiska Pracy (PAQ, Position Analysis Questionnaire,  McCormick i inni, 1972),  - Kwestionariusz Lubelski Analizy Stanowiska Pracyfunkcjonalna analiza pracy   hierarchiczna analiza zadań (HTA, Hierarchical Task Analysis)    17. Kompetencyjny opis stanowiska pracy   ocena potrzebnych kwalifikacji opiera się na analizie zachowań   odpowiedź na pytanie: co ludzie winni umieć aby osiągać sukces na danym stanowisku   kompetencja to mierzalna cecha przejawiająca się w działaniu   opis poprzez efekt    18. Metody wartościowania pracy wraz z przykładami   Trudność pracy – czynniki utrudnień, np.  – Złożoność  – Odpowiedzialność  – Warunki pracy  – Uciążliwość   Metody globalne, nieanalityczne     Rangowanie   Najprostsza, subiektywna technika   Niski koszt, elastyczność   Wymagane podstawowe szkolenie zespołu   Szeregowanie:  – Globalne – Na podstawie czynników utrudnień – Porównywanie parami  Wady:  – Subiektywność (wpływ postaw, tradycji, stereotypów)  – Ustalanie jedynie kolejności stanowisk  – Nie pozwala na klasyfikowanie (kategoryzowanie) stanowisk – istotne przy dużej  liczbie stanowisk  – Trudności techniczne w dochodzeniu do konsensusu   Technika klasyfikacji   Dokładniejsza niż rangowanie   Nadaje się do prac, które nie są zbyt zmienne i złożone w obrębie przedsiębiorstwa   Łatwe szkolenie, niski koszt   Punkt wyjścia ustalenie klas (kategorii) zaszeregowania stanowisk i ich opis (np. na  podstawie czynników utrudnień, kwalifikacji, obowiązków)   Liczba kategorii 6-25 wraz z opisami stanowi taryfikator kwalifikacyjny   Zaliczenie poszczególnych stanowisk do klas na podstawie opisów stanowisk pracy   Wady:  – Subiektywizm  – Trudności sporządzenia dobrych opisów pracy (odejście od opisu zadań i kwalifikacji na  rzecz opisu stanowiska pracy)  – Nieelastyczna, dany taryfikator stanowi system zamknięty  – Nie nadaje się dla przedsiębiorstw gdzie wykonuje się wiele złożonych prac, jak  również do przedsiębiorstw o złożonej i rozproszonej strukturze   Porównanie czynników   Ustalenie prawidłowej hierarchii stanowisk ze względu na stopień trudności pracy i  określenie ich wartości pieniężnej (stawek prac)   Odmianą jest metoda analityczno-rangowa, która nie zakłada porównywania wartości  pieniężnych   Kroki:  – Opis czynników utrudnień  – Dobór stanowisk kluczowych (benchmarks)  – Szeregowanie stanowisk wg rangi każdego czynnika utrudnień  – Podział płacy na poszczególne czynniki utrudnień  – Opracowanie skali porównawczej  – Ulokowanie wszystkich stanowisk na skali porównawczej ze względu na każdy czynnik  utrudnienia   Wady:  – Trudność doboru stanowisk kluczowych i prawidłowości płacy na nich  – Subiektywny rozdział płacy pomiędzy czynniki utrudnień  – Od razu operowanie wartościami pieniężnymi co może prowadzić do zaburzenia  obiektywizmu oceny   Technika analityczno-punktowa   Powszechnie stosowana   Zalecana przez Międzynarodową Organizację Pracy   Bogaty wybór metod polskojęzycznych oraz adaptacji   Typologia technik analityczno-punktowych:  – Metody uniwersalne – UMEWAP (87, 95, 2000), AWP  – Metody „szyte na miarę”   Założenia: – Kryteria wartościowania pracy – zdefiniowane klasy czynników utrudnień pracy,  syntetyczne (podstawowe) i cząstkowe (subczynniki)  – Poziomy realizacji kryterium – skala trudności poszczególnych czynników i  subczynników, wycena w punktach (klucz analityczny)  – Waga poszczególnych czynników ustalana dla danej organizacji, a dokładniej dla danej  prac   Uwagi:  – W poszczególnych metodach liczba kryteriów jest zmienna, np. złożoność pracy,  odpowiedzialność, uciążliwość etc.  – Wagi procentowe * liczna punktów dla czynnika = łączna wycena stanowiska pracy  – Metod stabilna, trafna i obiektywna  – Rzeczywisty związek płacy z wartością pracy  – Pracochłonność  – Konieczność szkolenia lub zatrudnienia konsultantów zewnętrznych    Metody analityczne – przykłady:   Metoda Bedaux (1916)(kryteria syntetyczne: kwalifikacje i umiejętności zawodowe,  odpowiedzialność i wymagania intelektualne, wysiłek psychofizyczny, ryzyko związane z  wykonywaniem pracy, właściwości duchowe, właściwości moralne)   Schemat genewski (1950) (kryteria: wymagania umysłowe, wymagania fizyczne,  odpowiedzialność, warunki wykonywania pracy)   UMEWAP   UMEWAP - Uniwersalna Metoda Wartościowania Pracy   Polska metoda opracowana w Instytucie Pracy i Spraw Socjalnych   Metoda uniwersalna (stanowiska kierownicze i robotnicze)   Wersje 87, 95, 2000   AWP   Ankietowe Wartościowanie Pracy (Oleksyn, 1990)   Uproszczenie UMEWAP   Łatwość i szybkość stosowania   Metoda uniwersalna   15 kryteriów analitycznych   Wersje AWP-N, AWP–2, AWP–2BIS, AWP–2006   AWP-2006 – aż 10 kryteriów kompetencyjnych (doświadczenie zawodowe,  kreatywność, zarządzanie strategiczne, kierowanie ludźmi, projektami, produktami,  rynkami, zarządzanie zmianą, zarządzanie jakością, BHP i środowiskiem (powiązane  z ISO i TQM bądź nie),   zarządzanie ryzykiem, znajomość języków obcych, znajomość programów i praca z  komputerem)   Wartościowanie pracy ukierunkowane na osobę   Techniki mieszane (łączą technikę analityczno-punktową z techniką czynników)   Metoda Haya (Guide Chart Profile), Framework, European Factor Plan   Dwa typy: techniki oparte na decyzjach i kompetencjach   Metoda Haya   Trzy kryteria oceny: wiedza, rozwiązywanie problemów, odpowiedzialność   Dla stanowisk niekierowniczych dodaje się kryteria wysiłek fizyczny i warunki pracy   Wielostopniowy proces oceny: (1) porównywanie stanowisk kluczowych, (2) wycena  stanowisk kluczowych, (3) profilowanie, (4) wycena pozostałych stanowisk, (5)  powiązanie wyników z płacami   Podstawa opis pracy  Zespół oceniający  Zalety: jasność kryteriów, łatwość porównań, niewielka liczba czynników, szybkość  Wady: subiektywizm, może być trudna do zrozumienia dla pracowników   Metody decyzyjne   Założenie różnic w zakresie decyzyjności na poszczególnych stanowiskach   Przykłady:  – metoda Jaquesa – metoda zakresu swobody działania (1961)  – metoda zakresów decyzyjnych Patersona i Husbanda (1971) znana jako DBM.  – metoda Castellion (1974)   Metody oparte na kompetencjach   Wartościowanie oparte na kompetencjach wykorzystywanych w pracy   Przebieg: (1) identyfikacja kompetencji, (2) opis kompetencji, (3) dobór zachowań  wskaźnikowych, (4) profilowanie kompetencji, (5) wycena kompetencji (punktowanie  poszczególnych poziomów kompetencji wchodzących w skład roli)   Wycena pracy (work valuation)   Zintegrowana ocena w oparciu o wartościowanie stanowiska i wycenę rynkową  stanowisk   Zakłada identyfikację stanowisk kluczowych   Orientacja strategiczna – powiązanie z innymi narzędziami ZZL   Podstawą jest wartość wewnętrzna pracy ale realia rynkowe są również istotne   Zakłada określenie całego pakietu wynagrodzeń (pensja, premie, itp..)   Zespół wartościujący   Dobór odpowiednich osób (wiedza, doświadczenie, cechy personalne)   Szkolenie   Kształtowanie obiektywizmu ocen   Kto powinien/może znaleźć się w zespole?  – Kierownicy i liderzy  – Przedstawiciele związków zawodowych  – Pracownicy działów ZZL  – Przedstawiciele zarządu  – Eksperci (konsultanci) zewnętrzni    19. Uwarunkowania liczby pracowników i struktury zatrudnienia                                     20. Metody szacowania potrzeb personalnych  Prognozowanie o bazie zerowej   Szacunki ekspertów (metoda delficka)   Ocena menedżerska   Benchmarking   Metody wskaźnikowe (współczynnikowe)   Metody planowania na podstawie norm (czasowych, wydajnościowych, obsługi, obsady)   Plan etatyzacji   Diagram funkcji   Blokada etatów   Metody pomiaru nakładu pracy   Metody matematyczno-statystyczne, komputerowe    21. Wskaźniki płynności zatrudnienia   Wskaźnik zwolnień   Wskaźnik stabilności zatrudnienia   Analiza stażu pracy   Wskaźnik przetrwania   Wskaźnik zmniejszenia zatrudnienia o 50%    22. Zmiany formy pracy (elastyczne zatrudnienie, telepraca, leasing personelu)   Elastyczne zatrudnienie     Telepraca   [...] każdy rodzaj zastępowania podróży związanych z pracą techniką informacyjną  (np. telekomunikacją i komputerami); przemieszczanie pracy do pracowników zamiast  pracowników do pracy”   Formy telepracy  - praca w domu  - telecommuting  - praca w centrach telepracy (satellite offices, telechatki)  - praca mobilna (nomadyczna)  - telepraca przemienna      Leasing personelu  Zalety: – Obniżenie kosztów pracy  – Polityka minimalnego zatrudnienia  – Ograniczenie kosztów obsługi administracyjnej  – Ograniczanie przerostów zatrudnienia  – Poznanie pracowników   Wady:  – Zmiany kultury organizacyjnej  – Wpływ na stosunki pracownicze  – Niska wydajność  – Niskie morale  – Możliwość wypływu poufnych informacji    23. Definicja alokacji zasobów ludzkich  Proces kształtowania zatrudnienia za pomocą różnorodnych oddziaływań personalnych, na  które składają się pozyskiwanie pracowników, tj. ich dobór wewnętrzny i zewnętrzny oraz  odejścia i zwolnienia pracowników, podejmowany, aby zapewnić na każdym stanowisku  pracownika sprawnie realizującego cele i zadania organizacji    24. System naboru do pracy   Stworzenie zestawu procedur rekrutacyjno – selekcyjnych dla każdego stanowiska w  organizacji   stworzenie profilu idealnego kandydata w oparciu o opis stanowiska pracy   stworzenie planu organizacji procesu selekcyjnego, określenie metod i źródeł naboru oraz  szacunkowego czasu trwania jego poszczególnych etapów   przygotowanie programu wprowadzania nowego pracownika do organizacji    25. Funkcje procesu rekrutacji   informacyjna   motywacyjna   preselekcji    26. Rekrutacja szeroka i segmentowa  Rekrutacja szeroka Rekrutacja segmentowa   cel: przyciągnąć wielu kandydatów   typ stanowisk: szeregowe, niski poziom   odpowiedzialności i obowiązków.   szeroki rynek, procedury standardowe   i mało skomplikowane   cel: przyciągnąć określonych kandydatów   stanowiska: specjaliści, wyższe i średnie   stanowiska menedżerskie, top  management   wąski rynek, rola atrakcyjności oferty,  procedury mniej standardowe, wyższe   koszty    27. Metody rekrutacji wewnętrznej   Ogłoszenia wewnętrzne (tablice ogłoszeń, prasa zakładowa, intranet)   Wykorzystanie rezerwy kadrowej   Korzystanie z listy sukcesorów   Przeprowadzenie konkursu zamkniętego   Kooptacje (osoby zarekomendowane przez personel)  Katalog kandydatów odrzuconych podczas wcześniejszych rekrutacji (bazy danych działu  personalnego    28. Metody rekrutacji zewnętrznej   media – media szerokie i media skierowane do segmentu – prasa (53%), telewizja, radio,  Internet (65%)   osoby polecone – rekomendacje pracowników   zgłoszenia samoistne - “osoby z ulicy”   agencje pracy tymczasowej   współpraca z urzędami pracy, stowarzyszeniami zawodowymi   dni otwarte, spotkania biznesowe, konferencje   targi pracy, programy szkoleniowe, praktyki, stypendia, współpraca z uczelniami   banki danych: własny bank danych o potencjalnych kandydatach (np. nie przyjętych  wcześniej), bazy danych firm rekrutacyjnych, internetowe, interaktywne bazy danych firm  rekrutacyjnych on line   outsourcing – agencje, head hunting, executive search    29. Wady i zalety rekrutacji zewnętrznej i wewnętrznej  Wewnętrzna:  Zalety Wady   Większa łatwość oswojenia się z nowymi  obowiązkami spowodowana znajomością  firmy: jej kultury organizacyjnej,  współpracowników, procedur   Minimalizacja ryzyka wyboru  niewłaściwego kandydata – więcej  przesłanek do podjęcia trafnej decyzji   Niższe koszty   Mniejszy wymiar czasowy   Wzrost motywacji pracowników, dla  których stwarza się realne szanse awansu   Wzrost lojalności pracowników   Trzymanie się dotychczas stosowanych w  firmie rozwiązań, nawyków, ryzykiem  popełniania tych samych błędów   Trudności wejścia w rolę przełożonego  osoby, która dotychczas pracowała na  równoległym stanowisku   Możliwe pogorszeniem atmosfery w  zespole, rywalizacją, zawiścią   Wyborem kandydata zakłóconym  wcześniejszą znajomością, czynnikami  subiektywnymi w ocenie tego pracownika   Efekt domina – awans/przeniesienie  jednego pracownika powoduje powstanie  wakatu  Zewnętrzna:  Zalety Wady   Szansa pozyskanie osoby, która  przeprowadzi radykalne zmiany, a  jednocześnie nie jest uwikłana w relacje  z innymi pracownikami w firmie.   „zastrzyk świeżej krwi”, inne spojrzenie  i brak obciążenia starymi nawykami.   Zatrudnienie specjalisty z zewnątrz, to  zwiększenie potencjału intelektualnego  kadry, transfer wiedzy do organizacji   Uniknięcie trudności związanych  z awansowaniem członka zespołu.   możliwość wyboru z dużo większej liczby  kandydatów, niż w przypadku rekrutacji   spadek motywacji już zatrudnionych  pracowników firmy   wyższe koszty związane z koniecznością  poświecenia czasu na przeglądanie  dokumentów, procedury selekcji, rozmowy  kwalifikacyjne ze znacznie większą liczbą  kandydatów, koszty ogłoszeń,  zaangażowania agencji personalnej, itp   wyższe ryzyko popełnienia błędu w  doborze pracownika, niż przy rekrutacji  wewnętrznej, choć wyboru dokonuje się na  ogół z większej grupy.   Dłuższy czas procedury wewnętrznej.  Wyższe koszty  Konieczność rezerwacji czasu na  adaptację pracownika    30. Procedury selekcji   procedura kompensacyjna - decyzja o przyjęciu lub odrzuceniu danego kandydata  podejmowana jest w ostatniej fazie postępowania kwalifikacyjnego bez względu na  ewentualne negatywne oceny uzyskane na wstępnym jego etapie   procedura biegu przez płotki - eliminuje bezwzględnie szansę zatrudnienia już przy  pierwszym ujemnym wyniku któregokolwiek etapu selekcji   procedura hybrydowa - w zależności od wagi, jaką przywiązuje się do poszczególnych  technik selekcyjnych, pozwala na wybiórcze stosowanie elementów poprzednio  wymienionych procedur, co umożliwia uzyskanie relatywnie wszechstronnej oceny  kandydatów przy jednoczesnym obniżeniu kosztów omawianego doboru.    31. Metody selekcji i ich predykcyjność      32. Rola adaptacji do pracy   Zmniejszenie ryzyka odejścia osoby nowo zatrudnionej   Minimalizacja stresu   Zwiększenie zaangażowania   Wprowadzenie kontraktu psychologicznego   Przyspieszenie uczenia się   Socjalizacja    33. Definicje systemu ocen pracowniczych   Spójny zbiór wzajemnie ze sobą powiązanych elementów, które tworzą: cele oceniania,  zasady oceniania, kryteria oceniania, podmioty oceniania, przedmiot oceniania, techniki  oceniania, częstotliwość oceniania i procedury oceniania  Zbiór celowo dobranych i wzajemnie powiązanych elementów, mających na celu  zwiększenie efektywności bieżącego i strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w  kontekście misji i celów organizacji. Na system ocen składają się świadomie i logicznie  dobrane elementy, takie jak: cel, zasady, kryteria metod i procedury oceniania pracowników.    34. Etapy wdrażania systemów ocen (przygotowanie psychospołeczne,  merytoryczne i organizacyjne)    35. Układ celów i funkcji oceniania             36. Oceny 90°, 180°, 270°, 360°  Ocena tradycyjna – ocena 90° dokonywana tylko przez kierownika  Ocena dualna – ocena 180°(kierownik, autoocena, współpracownicy)   Oceny triadowe – ocena 270° (kierownik, autoocena, współpracownicy)   Ocena 360°    37. Typologia technik oceniania   Techniki oceniania   - Opisowe   - Porównawcze   - Kompleksowe   - Absolutne (porównanie ze standardem)   - Relatywne (porównanie pracowników)   Techniki opisowe   - Swobodny opis (mocne i słabe strony, sukcesy, porażki, potrzeby szkoleniowe, plany  na przyszłość)   - Opis ustrukturyzowany (ułatwia porównania)   - Technika samooceny   - Technika incydentów krytycznych (CIT)   - Porównanie ze standardami   - Listy kontrolne   Techniki porównawcze   - Ranking   - Technika porównywania parami   - Technika wymuszonego rozkładu   Ranking   - Uszeregowanie pracowników   - Całościowy lub zespołowy (dla danej komórki organizacyjnej)   - Porównywalne liczebności grup   - Istotne opracowanie kryteriów   - Technika:   – Wybór najlepszej i najgorszej osoby z grupy   – Wybór kolejnej pary najlepsza i najgorsza osoba z pozostałych   – Wybór kolejnej pary najlepsza i najgorsza osoba z pozostałych i tak dalej do   wyczerpania grupy osób   Porównywanie parami   - Porównanie „każdy z każdym”   - Kluczowa liczba pracowników – nadaje się dla małych grup   - Ilość oszacowań to N(N-1):2, N = liczba osób          Technika wymuszonego rozkładu - Metoda rozkładu normalnego - Ranking grupowy  - Łatwe przełożenie na system wynagrodzeń     Metody i techniki kompleksowe  - Arkusze ocen i testy   – Skale punktowe (zalecane skale parzyste)   – Skale punktowe ważone   – Skale przymiotnikowe   – Skale graficzne   – Skale behawioralne (BARS)   – Skale mieszane  - Ocena 360°  - Ocenianie przez określanie celów  - Portfolio personalne  - Assessment center    38. Modele rozmowy oceniającej   POWIEDZ I OCZEKUJ WYKONANIA (TELL AND SELL) – polega na tym, że  przełożony komunikuje podwładnemu wyniki oceny, wskazuje niedociągnięcia i udziela  pouczeń. Komunikacja w tej formule jest jednostronna, a rola ocenianego ogranicza się do  biernego wysłuchania wskazówek oceniającego;   POWIEDZ I WYSŁUCHAJ (TELL AND LISTEN) – charakteryzuje się tym, iż  przełożony najpierw przekazuje podwładnemu swoją opinię, a następnie podwładny  ustosunkowuje się do niej;   ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW (PROBLEM SOLVING) – przełożony i podwładny  wspólnie dyskutują nad wynikami oceny i zastanawiają się nad krokami, jakie należy podjąć  w celu sprawnej realizacji zadań. Rozmowa opiera się na dialogu oceniającego i ocenianego.                   39. Proces motywacji     40. Atrybutowe i czynnościowe ujęcie motywacji   Atrybutowo (motywacja wewnętrzna,wewnętrzna siła i stan regulujący zachowanie)   Czynnościowo (motywacja zewnętrzna, ogół czynników oddziałujących na zachowanie  ludzi)    41. Trzy poziomy motywacji   Podporządkowanie   Identyfikacja (rozumienie) celu   Zaangażowanie    42. Trzy grupy teorii motywacji wraz z przykładami   Instrumentalne – regulacja zachowań poprzez kary i nagrody   Treści (potrzeb) – założenie: potrzeby regulują zachowanie, nacisk na treść motywacji,  uniwersalistyczne   Procesu – nacisk na procesy psychologiczne regulujące motywację, w jaki sposób się  motywujemy lub można nas motywować, indywidualistyczne    43. Narzędzia motywowania   Środki przymusu – imperatywne, zagrożenia sankcją   Środki zachęty – nagroda za określone zadanie   Perswazja – zmiana postaw i zachowań ludzi oraz stanu ich umysłu    44. Funkcje wynagrodzeń   Dochodowa   Kosztowa   Motywacyjna   Społeczna   Powyższe i funkcja rynkowa   Materialne: płaca, premia, sprzęt, wyposażenie, diety   Polityczne: wpływ, władza, odpowiedzialność, kontrola, informacja   Techniczne: rozwiązywanie problemów, uczestnictwo w zespołach projektowych, pomiar  efektów   Społeczno-psychologiczne: tożsamość społeczna i osobista, uznanie, zaufanie, status,  Samorealizacja: możliwość kształcenia i rozwoju   45. Strategie wynagradzania   Zależne od rodzaju wykonywanej pracy   Zależne od efektów pracy (performance pay)   Zależne od kompetencji   Zależne od wkładu do organizacji   Według wartości rynkowej    46. Formy wynagradzania   Forma czasowa wynagrodzenia   Forma premiowa   Forma akordowa   Kafeterie   Pakiety wynagrodzeń   Grupowe/zespołowe formy wynagradzania   Wynagrodzenia zadaniowe (MBO, zarządzanie przez cele)   Formy udziałowe (w zysku, w korzyściach)   Wynagradzanie za kompetencje   Wynagrodzenie kafeteryjne    47. Bodźce długoterminowe      48. Metody identyfikacji potrzeb szkoleniowych   analiza dokumentów   obserwacja   badania ankietowe   wywiad       49. Typologia szkoleń  szkolenia organizowane na stanowisku pracy: przyuczenie, mentoring, coaching, rotację  stanowisk, wykłady i prezentacje, konferencje i wideokonferencje, symulacje, studium  przypadku, warsztaty, trening interaktywny, trening w terenie, e-learning.   Do form szkolenia organizowanych poza stanowiskiem pracy zaliczamy: wykłady i  prezentacje, konferencje i wideokonferencje, gry i symulacje, studium przypadku, warsztaty   Szkolenie na stanowisku pracy (on the job training)   Instruktaż   Coaching   Mentoring   Powierzanie zadań zleconych   Zastępstwa i rotacje   Oddelegowanie pracownika   Wyjazdy studyjne   Uczenie się przy wsparciu grupy (formalnej i nieformalnej)   Samokształcenie   Instruktaż / szkolenie indywidualne   Powszechny w procesie adaptacji do pracy   Istotne procesy:   – Demonstracja   – Obserwacja   – Naśladownictwo   Coaching   Uczenie się w trakcie wykonywania pracy pod okiem przełożonego, motywującego do  działania i udzielającego informacji zwrotnych   Szkolenie 1:1   Celem rozwój wiedzy, postaw i umiejętności   Coach pomaga i kieruje oraz sam pełni rolę modela   Rola zaangażowania i doświadczenia trenera oraz motywacji ucznia   Mentoring   Praca z osobą posiadającą wiedzę i doświadczenie, która pełni rolę przewodnika i  wzoru do naśladowania   Szkolenie 1:1   Celem rozwój wiedzy, postaw i umiejętności   Mentor pełni rolę nauczyciela   Kluczowa rola autorytetu, doświadczenia i wiedzy mentora   Szkolenie poza stanowiskiem pracy (off the job training)   Wykład   Dyskusja   Studium przypadku   Odgrywanie roli   Gry i symulacje   Programy treningowe   Nauczanie wspomagane komputerem   E-learning   Inne metody szkoleniowe   Trening asertywności   Trening integracyjny   Trening interpersonalny   Trening kreatywności  Warsztaty  Konferencje  Metody relaksacyjne   NLP   Outdoor   E-learning    50. Ocena skuteczności szkoleń i jej poziomy   Poziom reakcji   Poziom uczenia się   Poziom zachowania   Poziom rezultatów      51. Kariera biurokratyczna i przedsiębiorcza                               52. Kariera proteańska   53. Subprocesy kariery organizacyjnej   Planowanie rozwoju kariery – ścieżki karier   Rekrutacja i selekcja   Alokacja pracowników   Rozwój pracowników   Systemy motywacyjne i wynagrodzeń    54. Zarządzanie talentami   Ma na celu zapewnienie podaży pracowników kluczowych dla efektywnego działania  organizacji   Przyciąganie, zatrzymywanie, motywowanie i rozwijanie utalentowanych pracowników  zgodnie z potrzebami organizacji   Zbiór działań odnoszących się do osób wybitnie uzdolnionych, podejmowanych z  zamiarem ich rozwoju i sprawności oraz osiągania celów organizacji   Model linowy: przyciągnięcie – rozwój – utrzymanie   Model Deloitte: dopasowanie – rozwój - łączenie (deploy – develop – connect)   Model Cappellego: make and buy   Procesy zarządzania talentami   Przekonanie organizacji o znaczeniu talentów (talent mindset)   Kreowanie EVP (employee value proposition)   Przebudowa procesu rekrutacji (szukanie permanentne, rekrutacja wewnętrzna, ścieżki  kariery i rozwój personelu)   Programy rozwojowe (coaching i mentoring)    55. Kapitał organizacji   56. Klasyfikacja zasobów niematerialnych     57. Składowe kapitału intelektualnego      58. Pojęcie stosunków pracy   Ogół wzajemnych relacji zachodzących między pracodawcą, pracownikami i  reprezentującymi ich organizacjami a państwem   Badanie stosunków pracy: poziom grup i organizacji   Problematyka stosunków pracy: mikro (organizacja), mezo (sektor, branża, region), makro  (kraj)   Regulacje kodeksu pracy   Poszanowanie godności i innych dóbr osobistych pracownika (art. 11 KP)   Zapewnienie bezpiecznych i higienicznych warunków pracy (art. 15 KP)  Zaspokajanie bytowych, socjalnych i kulturalnych potrzeb pracowników (art. 16 KP,  od 20 pracowników obowiązek powołania funduszu socjalnego)  Prawo do tworzenia organizacji pracowniczych i pracodawców (art. 18 KP)   Prawo do uczestnictwa w zarządzaniu przedsiębiorstwem (art. 18 KP)    59. Cele badania opinii personelu   Diagnostyczny   Motywacyjny   Komunikacyjny   Kulturowy (kreowanie zaangażowania i identyfikacji)    60. Przejawy odczuwania stresu wraz z przykładami na poziomie jednostkowym,   interpersonalnym i organizacyjnym   Przejawy odczuwania stresu   Afektywne   Poznawcze   Fizyczne   Behawioralne   Motywacyjne   Reakcje stresowe poziomy i obszary                                                             61. Techniki zarządzania konfliktem  Zarządzanie konfliktem  Stymulowanie konfliktu   Ograniczanie konfliktu   Rozwiązywanie konfliktu   Fazy zarządzania konfliktem   Analiza sytuacji konfliktowej   Projektowanie i wybór strategii działania   Implementacja strategii działania, monitoring i korekta   Techniki rozwiązywania konfliktu   Tradycyjne   – Unikanie, odwlekanie, kompromis, wymuszanie, osąd osoby trzeciej   Nowoczesne   – Spotkana konfrontacyjne, sesje wymiany wizerunku, mediacje    62. Rodzaje lobbingu   Mobbing wertykalny – mobberem jest przełożony a ofiarą podwładny   Mobbing horyzontalny – mobberem jest członek lub członkowie grupy do której należy  ofiara   Mobbing wstępujący – gdy mobberem jest podwładny/podwładni   Mobbing czynny   Mobbing bierny    63. Grupy ryzyka zakłócenie równowagi praca-życie   Menedżerowie wysokiego szczebla, specjaliści z unikalnymi kwalifikacjami, rządzący i  dziennikarze   Pracownicy mobilni, często wyjeżdżający   Rodziny, w których rodzice są aktywni zawodowo   Kobiety   Osoby samotnie wychowujące dzieci   Osoby niepełnosprawne   Osoby zagrożone wykluczeniem   Osoby pracujące na własny rachunek    64. Strategiczny aspekt programów RPŻ   Kluczowy element strategii pozyskiwania i zatrzymywania najlepszych ludzi w organizacji   Element „walki o talenty”   Odpowiedź na zmiany demograficzne   Odpowiedź na potrzeby pracowników   Kreowanie satysfakcji, podnoszenie morale i motywacji oraz redukcja stresu    65. Rozwiązania RPŻ   Elastyczne formy zatrudnienia i organizacji czasu pracy   Poprawa warunków pracy   Rozwiązania ułatwiające opiekę nad dzieckiem i osobami zależnymi (starszymi,  niepełnosprawnymi)   Szkolenia   Przeciwdziałanie praktykom dyskryminacyjnym   Świadczenia emerytalne i rekreacyjne 66. Zarządzanie różnorodnością pokoleniową  Odmienność pokoleń jest rzeczą naturalną  Organizacje zbudowane przez poprzednie pokolenia muszą nauczyć się przyciągać nowe  pokolenia   Zarządzanie ma na celu synergię pokoleń: kluczowa identyfikacja silnych stron  poszczególnych generacji   Celem jest zwiększenie produktywności oraz usprawnienie kierowania, a także  zapewnienie zastępowalności odchodzącej kadry   Wyzwania dotyczą employer branding, rekrutacji i selekcji, doradztwa kariery,  komunikacji międzypokoleniowej    67. Strategie personalne różnych typów organizacji i kultur     Na poziomie jednostek lokalnych                              Europa, USA i Azja     68. Uwarunkowania outsourcingu personalnego   Zmniejszenie kosztów funkcji personalnej   Dostęp do specjalistycznej wiedzy   Koncentracja na kluczowych procesach ZZL   Odpowiedź na globalizację   Braki kompetencyjne własnego personelu   Wprowadzanie nowych technologii   Wysokie koszty nabycia wiedzy i systemów    69. Pojęcie audytu personalnego   Działanie o charakterze doradczym i monitorującym, polegającym na  usystematyzowanym, niezależnym oraz metodycznym badaniu i ocenie zasobów ludzkich  oraz systemu funkcji personalnej, mającym na celu ich doskonalenie przez sprawdzanie  zgodności istniejącego stanu z przyjętymi standardami lub wzorcem (wartościami  referencyjnymi)   Rodzaje:   Planowe i nadzwyczajne   Zewnętrzne i wewnętrzne   Wstępne i pogłębione         70. Pojęcie benchmarkingu personalnego  Kompleksowa analiza wskaźników (twardych, finansowych) mierzących efektywność  procesów ZZL   Porównanie firmy do rynku, najlepszych praktyk, wzorca   Przykład Saratoga HR Benchmarking PricewaterhouseCoopers:   – wyniki finansowe   – produktywność i zwrot z inwestycji w kapitał ludzki   – wynagrodzenia i świadczenia   – Absencje   – fluktuacja (przepływy pracowników)   – rekrutacja i selekcja   – szkolenia i rozwój (wszelkiego rodzaju: wewnętrzne, zewnętrzne, rozwojowe,  menedżerskie, techniczne, z wyjątkiem szkoleń wynikających z prawa pracy – np. BHP)   – dział personalny i pozostałe działy   – struktura zatrudnienia

New Page