Construcción de sistemas de información

Capítulo 14 – Éxito y fracaso de los sistemas - Implantación El Fracaso de los Sistemas de Información. La falla de sistemas: es un sistema de información que no opera como se esperaba, o no está en operación en un tiempo especificado o no puede ser utilizado de la manera esperada. Los usuarios necesitan desarrollar procedimientos manuales en paralelo para hacer que los sistemas trabajen adecuadamente (ej. Continuar manteniendo todos los datos en forma manual a pesar de la presencia de un sistema automatizado). En algunos sistemas casi todos los informes preparados para la administración prácticamente nunca son leídos. Se consideran como inútiles y llenos de cifras sin consecuencias para la toma o análisis de decisiones. Otros sistemas automatizados permanecen intactos, ya sea porque son demasiado difíciles de utilizar o porque sus datos no son de confianza. También otros sistemas fracasan a causa de retrasos en el procesamiento, costo de operación excesivos o problemas de producción crónicos (ej. Un sistema se cae constantemente). Área de problemas en los sistemas de infamación Las principales áreas de problemas son: 1. Diseño: El diseño real de un sistema falla al no captar los requerimientos esenciales del negocio. La información puede no ser proporcionada lo suficientemente rápida para ser útil, también puede venir en un formato imposible de digerir y usar, o puede representar los elementos equivocados de datos. Un sistema puede ser diseñado con una interface (parte del sistema con la que interactúa el usuario) pobre. Un sistema de información será juzgado como un fracaso si su diseño no es compatible con la estructura, cultura y metas de la institución. 2. Datos Los datos en el sistema tienen un alto grado de imprecisión. La información en ciertos campos puede ser errónea o ambigua. Puede no estar bien fragmentada para los fines del negocio. 3. Costo. El costo para implementarlos y operarlos en su fase de producción queda muy por encima del presupuesto. Los gastos excesivos no se pueden justificar por el valor aportado por el sistema de información. 4. Operaciones El sistema no opera bien. La información no se la proporciona en tiempo oportuno y de manera eficiente ya que las operaciones de computadora que manejan el procesamiento de la información se caen. Las operaciones que abortan con mucha frecuencia llevan re-procesos excesivos y programas con retraso. Medida del éxito de un sistema: ¿Cómo se podrá saber si un sistema tiene éxito o no? La percepción y uso de los sistemas pueden quedar condicionados por variables personales y situacionales. Sin embargo, los investigadores de SIA han buscado un conjunto formal de parámetros del éxito del sistema. 1. Nivel elevado del uso del sistema. 2. Satisfacción de los usuarios con el sistema. Criticas, opiniones. 3. Actitudes favorables de los usuarios hacia los sistemas de información y el personal de sistemas. 4. Grado en el que el sistema cumple con las metas establecidas. 5. Recuperación financiera para la institución, disminuyendo costos o incrementando beneficios. Causas de éxito y el fracaso de los sistemas de Información. Un sistema de información transforma la manera que un individuo y los grupos interactúan, cambia la manera como la información se define, como se accesa. El concepto de la implantación Implantación: todas las actividades institucionales que trabajan hacia la adopción, administración y rutinización de una innovación. Se cree que las instituciones deben escoger actores con características sociales apropiadas y desarrollar sistemáticamente papeles o roles institucionales, como “campeones de productos” con el objeto de que las innovaciones sean exitosas. Dentro del contexto de la implantación, el analista es un agente de cambio. El analista no solo desarrolla soluciones técnicas sino redefine las configuraciones, interacciones, actividades de los puestos y las relaciones de poder de diversos grupos institucionales. El analista es el catalizador de todo proceso de cambio y es el responsable de asegurar que los cambios creados por un nuevo sistema sean aceptados por todas las parte involucradas. Causas del éxito y fracaso en la implantación No existe una explicación única del fracaso y el éxito de los sistemas. Sin embargo el resultado de la implantación puede quedar determinado por los siguientes factores en el proceso de implantación: · Involucramiento e influencia del usuario: si los usuarios están fuertemente involucrados en el diseño del sistema, tiene más posibilidad de moldear el sistema de acuerdo a sus prioridades y requerimientos. Es muy posible que actúen positivamente hacia el sistema porque han sido participantes activos en el proceso de cambio. La incorporación de la experiencia y el conocimiento del usuario conducen a mejores soluciones. · La brecha de comunicación entre diseñadores y usuarios: los usuarios y los especialistas en sistemas de información suelen tener formaciones académicas, intereses y prioridades diferentes. Esto se conoce como brecha de comunicaciones entre diseñadores y usuarios. Por un lado, los especialistas tienen una orientación técnica, buscan soluciones técnicas y sofisticadas. Por otra parte, los usuarios prefieren sistemas que se orienten a la solución de los problemas del negocio o que faciliten tareas. Los problemas de comunicación entre ambos son una de las principales razones por las que los requerimientos de los usuarios no quedan incorporados en los sistemas de información y en general son sacados del proceso de implantación. · Apoyo de la administración: si la misma apoya, asegura que un proyecto de sistemas recibirá los fondos y los recursos suficientes para tener éxito. · Nivel de complejidad y riesgo: mientras más grande sea un proyecto (por el gasto que implica, por el tamaño del equipo de implantación, por el tiempo asignado y el nro. De unidades afectadas) mayor será el riesgo. Otro factor de riesgo es la experiencia de la empresa con proyectos de diversas dimensiones. Algunos proyectos son mucho más estructurados que otros. Sus requerimientos son claros, de manera que los resultados pueden definirse más fácilmente. Estos proyectos tienen un riesgo menor que aquellos cuyos requerimientos no están más que relativamente definidos, son cambiantes. El riesgo será mayor si el equipo del proyecto y el personal de sistemas carecen de conocimientos técnicos · Administración del proceso de implantación: el desarrollo de un nuevo sistema debe ser cuidadosamente administrado y coordinado. Cada proyecto implica investigación y desarrollo. · Ignorancia y optimismo: las técnicas para estimar la longitud de tiempo requerida para analizar y diseñar sistemas están muy poco desarrolladas. No usan normas sino estimaciones tales como "en el mejor de los casos" los cuales tienden a ser optimistas y erróneos. Se supone que todo saldrá bien cuando de hecho nunca pasa. · El mítico mes-hombre: la medida tradicional usada por los diseñadores para proyectar costos es el mes-hombre (cantidad de trabajo que una persona puede hacer y terminar en un mes), es decir, los proyectos se estiman en términos de cuantos mese hombre serán necesarios. Las personas y los meses no se pueden intercambiar en el corto plazo en el proyecto de sistema, en otras palabras añadir mas trabajadores en los proyectos no necesariamente reduce el tiempo que se necesita para completar un proyecto de sistemas. El análisis y diseño de sistemas implica tareas que están ligadas de manera secuencial y requieren comunicaciones y capacitación. El desarrollo de software es inherente a un esfuerzo grupal y por lo tanto al aumentar las personas integrantes aumenta también el costo, de esta manera añadir trabajo a los proyectos puede resultar una entrega lenta, porque los costos de comunicación, aprendizaje y coordinación crecen muy rápidamente y se restan del resultado de los participantes. · Las malas noticias siempre llegan tarde a los niveles altos: los portadores de malas noticias no son apreciados, la dirección con frecuencia es mantenida en la oscuridad. Los trabajadores de sistemas saben que la dirección ha prometido una fecha de entrega a un grupo de usuarios, que se han gastado millones de dólares y que el futuro depende de la entrega oportuna de todo un sistema. Cuando el proyecto se rezaga, nadie desea molestar a la alta dirección con detalles mínimos del atraso. El proceso de implantación: ¿Qué puede salir mal? Se considera que los siguientes problemas son típicos de cada etapa de desarrollo de sistemas cuando el proceso de implantación es administrado pobremente: Análisis: · No se han asignado tiempo, dinero y recursos para investigar el problema. El personal no le dedica tiempo al proyecto. Los usuarios no están representados en el equipo. · Los usuarios no colaboran con el equipo del proyecto para que capten la información necesaria. · El personal del servicio de información promete resultados imposibles de alcanzar. · Los requerimientos provienen de documentación inadecuada de sistemas existentes. Diseño: · El diseño refleja los sesgos del personal técnico. · El sistema está diseñado para servir únicamente a las necesidades actuales. · Cambios drásticos en los procedimientos de los empleados o de otro personal son planeados sin ningún análisis de impacto institucional. Programación: · Fue subestimado el tiempo y el dinero para el desarrollo del software. · Fueron incompletas las especificaciones dadas a los programadores. · No se destina el tiempo suficiente para el desarrollo de la lógica de programas. · Los programas se escriben de manera difícil de modificar. Pruebas: · Fue subestimado el tiempo y el dinero requeridos para hacer las pruebas. · El equipo del proyecto no desarrolla un plan organizado de pruebas. · Los usuarios no están involucrados en las pruebas. Conversión: · Presupuesto insuficiente para las actividades de conversión. · La capacitación se inicia solamente cuando el sistema está a punto de ser instalado. · La documentación del sistema y la de los usuarios son inadecuadas. · El mantenimiento del sistema es inadecuado. Administración de la implantación. La posibilidad de éxito de los sistemas puede incrementarse al anticipar problemas potenciales en la implantación y al aplicar estrategias correctivas. El control de los factores de riesgo Los implantadores deben adoptar un enfoque de contingencia para proteger a la administración. Existen 4 técnicas administrativas para proyectos: 1. Herramientas externas de integración: técnica de administración de proyectos que enlaza el trabajo del equipo implantador con el de los usuarios. · Los usuarios pueden ser tomados como líderes de proyecto. · Se pueden crear comités de orientación a los usuarios para evaluar al sistema. · El proyecto puede implicar revisión formal de los usuarios. · Los usuarios pueden quedar a cargo de la capacitación y de la instalación. 2. Herramientas internas de integración: técnica de administración de proyectos que asegura que el equipo de implantación opera como unidad. · Los miembros del equipo deben ser altamente experimentados. · El líder del equipo será un gerente con antecedentes técnicos y de administración de proyectos. · Las habilidades técnicas que no se encuentren dentro de la institución deben buscarse fuera de la misma. 3. Herramientas formales de planeación: técnica de administración de proyectos que estructura y secuencia las tareas, el tiempo del presupuesto y los recursos técnicos que se requieren para completar las tareas. 4. Herramientas formales de control: herramienta de administración de proyectos que ayuda al seguimiento del progreso hacia la terminación de una tarea y al alcance de las metas. El proceso de implantación requiere de cambio organizacional. Todo cambio puede implicar resistencia ya que diferentes usuarios pueden ser afectados por el sistema de distinta manera. La estrategia de implantación debe no sólo estimular la participación de los usuarios, sino también atacar la cuestión de contra-implementación, es decir, una estrategia deliberada para coartar la implantación de un sistema de información. Es posible explicar la resistencia de los usuarios con tres teorías: 1. Orientada a las personas. Factores internos de los usuarios producen resistencia a las nuevas formas de hacer las cosas. 2. Orientada hacia los sistemas. Por problemas en el diseño los usuarios se resisten a un sistema. 3. De la interacción. El sistema es aceptado por un grupo de personas mientras que otros usuarios temen por la pérdida de poder. Diseñando para la institución El propósito de un nuevo sistema es mejorar el desempeño de la institución. Un análisis de impacto organizacional explica como un sistema propuesto afectará a la estructura de la organización, a las actitudes, a la toma de decisiones, y a las operaciones. Importancia del factor humano: las áreas en dónde el usuario tiene interface con los sistemas deberían ser diseñadas cuidadosamente. Este punto se refiere a la importancia de la ergonomía: interacción entre las personas y las máquinas dentro del ambiente de trabajo, incluyendo el diseño de puestos, cuestiones de salud y la interface con el usuario final de los sistemas de información. El diseño sociotecnológico trata de producir sistemas de información que combinen la eficiencia técnica con la sensibilidad hacia las necesidades humanas e institucionales, logrando una elevada satisfacción en el puesto. Las soluciones técnicas propuestas son comparadas con las soluciones sociales propuestas. Las soluciones técnicas y sociales que pueden ser combinadas se proponen como soluciones sociotecnológicas. Capítulo 15 – Sistemas de trabajo de conocimiento (STC) Son sistemas de información que ayudan a los trabajadores del conocimiento en la creación e integración de nuevos conocimientos en la institución. El papel del trabajo del conocimiento en la institución – Características. 1. El trabajo del conocimiento es apoyado por un cuerpo codificado de conocimientos que en general es ampliamente aceptado. 2. Este cuerpo de conocimiento debe poder enseñarse en escuelas o universidades. 3. Los profesionales deben demostrar su dominio de tales conocimientos con un certificado del estado o de la escuela. 4. Los profesionales son regidos por organizaciones independientes. Para comprender los sistemas del trabajo de conocimiento a profundidad, primero es necesario explorar las maneras como los trabajadores del conocimiento contribuyen con las empresas de negocios. Se destacan tres papeles: 1. Probablemente el más distintivo de los trabajadores del conocimiento es interpretar las bases externas del conocimiento en constante expansión. 2. Son los únicos calificados para desempeñarse como consultores internos de su empresa. 3. Son agentes del cambio organizacional. Basados en los desarrollos externos, en la ciencia y en las y en las artes. Se espera que evalúen e inicien los proyectos de cambio y luego los promuevan. Requerimientos de los sistemas del conocimiento. Requieren: 1. Un acceso fácil a bases externas de conocimiento almacenadas electrónicamente. 2. Enlaces de correo con otros profesionales que trabajan en universidades u otros negocios. En consecuencia, una de las características de los STC es que incorporan más enlaces con datos externos e información de los que es normal con otros sistemas corporativos. Es típico que su software contenga capacidades gráficas, analíticas y de comunicaciones mucho más poderosas que otros sistemas corporativos. 3. Un poder de cómputo considerablemente mayor que el necesario para otro trabajo de información. 4. Normalmente requieren del uso de estaciones de trabajo. Ejemplos de Sistemas de trabajo del conocimiento. Los STC varían enormemente, dependiendo de la profesión y la aplicación específica que está siendo apoyada. 1. Diseño auxiliar por computadora (CAD). Sistema de información que automatiza la creación y revisión de diseños usando software sofisticados de gráficas (el diseñador tiene la posibilidad de producir un diseño más sofisticado y funcional de lo que podría haber hecho manualmente). 2. Realidad virtual, inmersión en la fantasía. Software y hardware de gráficas interactivos que crean simulaciones generadas por computadora que proporcionan sensaciones que emulan las actividades del mundo real. Estaciones de trabajo para inversión, apalancando a los trabajadores del conocimiento en el sector financiero. Los activos claves de los trabajadores del conocimiento son su conocimiento y su tiempo. Aun cuando algunos trabajadores del conocimiento usan estaciones de trabajo que están en la avanzada de las tecnologías, otros usan tecnologías más establecidas para apalancar estos dos activos. Ej.: El Chancellor Capital Management, el personal profesional tenía que usar sistemas independientes para accesar los datos de las distintas áreas de inversión. Chancellor construyó puentes de software entre estos sistemas alimentando uno a los demás, lo que redujo los problemas de integridad de datos y facilitó el acceso. Capítulo 16 – Sistema de Soporte a Decisiones en grupo (SSDG) Un SSDG es un sistema interactivo basado en computadoras para facilitar la solución de problemas no estructurados por un conjunto de quienes toman las decisiones como grupo. Estos se desarrollan en respuesta a la preocupación creciente sobre la calidad y eficiencia de las reuniones. Se han identificado 10 elementos en las reuniones que deben ser atacados: 1) Mejoró la planeación previa, para hacer reuniones más eficientes y efectivas. 2) Incrementó la participación. 3) Una atmósfera abierta y de colaboración en la junta, en la cual los asistentes de diversos niveles institucionales se sientan seguros para contribuir libremente. 4) Generación de ideas libres de críticas. 5) Objetividad en la evaluación. 6) Organización y evaluación de la idea, encontrar formas eficientes de organizar las muchas ideas que puedan ser generadas y evaluarlas teniendo en cuenta también las limitaciones de tiempo. 7) Establecer prioridades y tomar decisiones. 8) Documentación de las reuniones de manera que los asistentes tengan un registro completo y organizado de la reunión. 9) Acceso a información externa, lo que permitirá desacuerdos significativos de hechos que puedan resolverse de manera oportuna permitiendo que la reunión pueda continuar y sea productiva. 10) Conservar una memoria institucional, de manera que aquellos que no asistan a la reunión puedan trabajar en el proyecto. Características de los SSDG. Los académicos han encontrado 3 elementos básicos: hardware, software y persona. El hardware se refiere primero a la instalación de donde se lleva a cabo la reunión, incluyendo la sala, las sillas y las mesas. Las herramientas de software son aquellas para organizar ideas, captar información, clasificar y establecer prioridades y otros aspectos de trabajo de colaboración, se emplean hoy día para apoyar a las reuniones de toma de decisión. La persona, no sólo es un término dado a los participantes, sino también a un facilitador capacitado y con frecuencia a un personal que da apoyo al hardware y al software. Herramientas del software para el SSDG. Entre ellas se incluyen las siguientes: - Cuestionarios electrónicos, ayudan a los organizadores a la planeación previa a la reunión. - Herramientas electrónicas de tormenta de ideas, que permiten a las personas de manera simultánea y anónima a contribuir a los temas de la reunión. - Los organizadores de ideas facilitan la integración organizada y la síntesis de las ideas generadas durante la tormenta de ideas. - Los cuestionarios apoyan a los facilitadores y a los líderes. - Las herramientas para votar o establecer prioridades. - La identificación del líder y las herramientas de análisis, usan enfoques estructurados para evaluar el impacto de una propuesta. - Las herramientas de formación de políticas proporcionan apoyo estructurado para desarrollar acuerdos en la redacción de las políticas mismas. Sistema de Juntas Electrónicas (SJE). Es el SSDG colaborativo que usa la tecnología de información para hacer que las reuniones de grupo sean más productivas al facilitar la comunicación, así como la toma de decisiones en el mismo tiempo y lugar o en diferentes tiempos y lugares. Cada asistente tiene un control total sobre su microcomputadora. Un asistente es capaz de ver la agenda, la pantalla integrada, usar herramientas ordinarias de microcomputadora, sacar datos de producción que se han hecho disponibles o trabajar en la pantalla asociada al paso normal y las herramientas de la reunión. Sin embargo nadie puede ver la pantalla de otros, de manera que el trabajo individual es confidencial hasta que se envía al servidor de archivo para integrarlo con el trabajo de los demás. Cómo puede el SSDG mejorar la toma de decisiones en grupo. Los SSDG son relativamente nuevos de manera que las conclusiones definitivas aún no son posibles. Ahora se puede ver de nuevo como los SSDG afectan a las diez cuestiones sobre reuniones que surgieron anteriormente. 1) Mejora la planeación previa. Los cuestionarios electrónicos permiten estructurar la planeación y por lo tanto mejorarla. 2) Se incrementa la participación. Usando el software de los SSDG el tamaño de la reunión puede crecer con un incremento de productividad. Una razón es que los asistentes contribuyeron de manera simultánea en vez de uno a la vez y se hace más eficiente el uso del tiempo en la reunión. 3) Una atmósfera de reunión abierta y de colaboración. El anonimato en la alimentación de datos queda totalmente garantizado. Una persona no debe temer ser juzgada por su jefe, y también elimina el efecto mortal que ocurre cuando contribuyen personas de altos niveles. 4) Críticas a la generación de ideas libres. El anonimato asegura a los asistentes puedan contribuir sin temor a ser criticados o que sus ideas sean rechazadas por la identidad del contribuyente. 5) Objetividad en la evaluación. El anonimato evita la crítica de las ideas. 6) Organización y evaluación de ideas. El software de SSDG permite a cada individuo organizar y luego presentar sus resultados al grupo. 7) Establecer prioridades y tomar decisiones. El anonimato ayuda a los participantes de bajos niveles a que sus posiciones sean tomadas en consideración. 8) Documentación de las reuniones. El uso posterior a la reunión de los datos es importante para seguir trabajando sobre el proyecto y hacer nuevas presentaciones. 9) Acceso a la información externa. Con frecuencia una gran cantidad del tiempo de las reuniones se destina a desacuerdos reales. Mayor experiencia con los SSDG indicarán si su tecnología reduce o no el problema. 10) Presentación de una memoria institucional. Se utiliza para que los no asistentes localicen la información que necesitan después de las reuniones y también como insumo para otra reunión. Sistema de soporte a Ejecutivos (SSE). Sistema de información al nivel estratégico de una institución, diseñado para atacar la toma de decisiones no estructuradas mediante gráficas y comunicaciones avanzadas. El papel cambiante de los SSE. Al principio recibieron el nombre de sistema de información para ejecutivos (SIE), principalmente proporcionan información, mientras que los SSE también proporcionan capacidades para comunicaciones electrónicas, análisis de datos, programación y organización. Antes de los SIE era frecuente que los ejecutivos recibieran numerosos informes, conocidos como “libro de noticias” para la alta dirección. Al usarlo podían hacer fatiga descendente (pasar de un elemento de dato a cada vez mayores niveles de detalle). Se hicieron evidentes algunos de los problemas claves. Los antiguos SIE se diseñaban de acuerdo a las demandas específicas de un ejecutivo, pero observaron el inconveniente de que su personal no contaba con los mismos datos que éste, pues provenían de dos fuentes distintas y no concordaban. Se tenía como resultado dudas sobre la integridad de los datos de la institución. La inflexibilidad presenta otro problema. Los ejecutivos usan la información de una gama de formas, viéndolos de una manera hoy de otra mañana. Los sistemas tradicionales no daban respuesta a esa necesidad. Con las microcomputadoras y las estaciones de trabajo se desarrolló el poder de cómputo para analizar rápidamente los datos. El empleo de los sistemas ha descendido diversos niveles institucionales de manera que el ejecutivo y los subordinados pueden ver los mismos datos de la misma manera. Los sistemas actuales tratan de evitar la sobrecarga de datos porque estos pueden ser filtrados o vistos en un formato gráfico. Los sistemas han conservado la habilidad para hacer fatigas descendentes. Una limitación de los SSE es que usan datos de sistemas diseñados para fines muy diferentes. A menudo los datos que son críticos para un ejecutivo no se tienen. Los ejecutivos requieren de una gama de datos externos, a través de su SSE, muchos tienen acceso a servicios noticiosos, bases de datos de mercados financieros, información económica y otros. El desarrollo de los SSE. Los SSE son sistema ejecutivos y son estos los que crean problemas para el desarrollo. El prototipo del sistema debe ser aquel que el ejecutivo aprenda rápidamente, finalmente si encuentra que no ofrece valor agregado lo rechazará. El SSE debe ser diseñado de manera que las fuentes externas e internas puedan ser usadas para fines de reconocimiento ambiental. El departamento de SI debe estar preparado para sacar rápidamente el primer prototipo una vez el que proyecto se inicia. Como el SSE podría potencialmente dar a los ejecutivos la capacitación de examinar el trabajo de otros administradores sin que estos lo sepan existe alguna resistencia al SSE a niveles más bajos de la institución. La implantación del SSE debe de ser administrada con extrema cautela para neutralizar tal oposición. Beneficio de los SSE. Mucho del valor de los SSE se encuentra en su flexibilidad. Estos no son sistemas para la toma de decisiones, son herramientas para ayudar a los ejecutivos en la toma de decisiones. El beneficio más visible de los SSE es su capacidad para analizar, comparar y destacar las tendencias. Los ejecutivos usan el SSE para hacer un seguimiento en sus propias áreas de responsabilidad, también para hacer un seguimiento de los indicadores claves de desempeño, pueden aprovechar la oportunidad y disponibilidad de los datos. Los problemas pueden ser manejados antes de que hagan demasiado daño, también las oportunidades pueden ser identificadas con anterioridad.