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Concepto organización
la coordinación entre personas que disponen de medios y de un orden establecido
para realizar actividades que les lleven a conseguir ciertos objetivos comunes en un
tiempo determinado”.
en las organizaciones existen normas y jerarquía. A pesar de que algunas organizaciones son sumamente democráticas y participativas, en todas ellas se tiende a repetir el comportamiento que ha resultado positivo en el pasado y a rehuir e incluso a prohibir expresamente aquellas actividades que dieron lugar a malos resultados. Esto conlleva al establecimiento de normas, en ocasiones estas normas no están documentadas en ningún sitio, pero todos los miembros las conocen. Por otro lado, las personas establecen relaciones entre ellas, y estas relaciones pueden formalizarse dando lugar a una jerarquía. La jerarquía puede ser tradicional o invertida, rígida o flexible, pero en todas las organizaciones surgen líderes formales o informales, consensuados o no, fundamentados en alguno de los tipos de poder que analizaremos con posterioridad.
la división del trabajo que se define como la descomposición de una actividad en sus tareas más elementales y su reparto entre diferentes personas de acuerdo a sus capacidades.
¿son los términos empresa y organización sinónimos?
1. "Conjunto de elementos ordenados para la consecución de un fin."
2. "Acción y efecto de organizar."
3. "Conjunto de proposiciones teóricas cuya finalidad es determinar leyes y principios de validez suficiente para un momento histórico." Por tanto, una empresa es una organización, pero no todas las organizaciones son empresas
Adaptación mutua
Consiste en coordinar el trabajo mediante la comunicación informal. Los trabajadores que se coordinan con adaptación mutua se ponen de acuerdo entre ellos acomodando recíprocamente sus tareas. De este modo, el control del trabajo queda a cargo de quienes lo realizan. Como vemos, es una forma de coordinar muy simple e intuitiva por lo que puede no planificarse con antelación e improvisarse conforme se necesita. Paradójicamente, es también el único método de coordinación que funciona en circunstancias extremadamente difíciles. Su aplicación es muy útil en organizaciones muy pequeñas y también en organizaciones muy complejas.
Normalización de los procesos de trabajo
La coordinación entre los trabajadores se consigue porque el contenido del trabajo a realizar ha quedado previamente especificado y programado, es decir, existen normas específicas sobre cómo ha de desarrollarse el trabajo. En ocasiones las normas existen y no quedan recogidas en ningún documento a pesar de que todo el mundo las conoce, otras veces, quedan plasmadas en los manuales de procedimientos o en los protocolos de actuación de la organización. Esta forma de coordinación, al contrario que la adaptación mutua y la supervisión directa, no deja lugar a la improvisación por lo que confiere a la organización de mayor rigidez. Así, cuanto más se utilice, menos libertad de acción tendrá el trabajador para desarrollar el contenido de su trabajo. Sin embargo es muy útil cuando queremos obtener un determinado resultado porque siguiendo las instrucciones podemos garantizar que obtendremos el objetivo pretendido.
Normalización de las habilidades
En este caso la coordinación entre los trabajadores se consigue porque estos poseen el mismo conocimiento o un conocimiento complementario que hace que puedan ponerse de acuerdo en la ejecución de una tarea. Como vemos, es completamente necesario el conocimiento o la habilidad de los trabajadores puesto que sin ello sería imposible la coordinación y, lo que queda especificado, es la preparación requerida en cada puesto de trabajo que no tiene porqué ser siempre elevada.
Partes de la organización Mintzberg (1979) recoge las partes que forman una organización en un diseño alternativo a la clásica pirámide jerárquica
Por un lado, de arriba hacia abajo en vertical, encontramos las tres partes que forman la línea de la organización. Son el ápice estratégico, la línea media y el núcleo de operaciones. Por otro lado, representados con los dos óvalos, encontramos el staff, formado por el staff de apoyo y la tecnoetructura. Mientras que todas las partes que forman la línea se relacionan directamente con la misión de la organizativa y con la fabricación de los productos o con la prestación de los servicios principales de la organización, las partes que forman el staff no lo hacen de forma directa sino indirecta.
La línea media también está formada por directivos pero con responsabilidades funcionales o territoriales y no globales. Son los directivos que se sitúan entre el ápice estratégico y los operarios y cumplen una función de filtro entre ellos por lo que es de suma importancia que cuenten con dotes interpersonales, también realizan la función de transmitir información descendente (instrucciones) y ascendente (control). Las organizaciones más pequeñas pueden funcionar con un único directivo en el ápice estratégico que supervise a todos los operarios, con lo que no existirá línea media pero, conforme se van haciendo más grandes, necesitarán más directivos en la línea media ya que existe un límite en el número de personas que un individuo puede supervisar eficientemente. El desarrollo de la línea media será especialmente importante cuando sea necesario el uso de supervisión directa para la coordinación.
El staff de apoyo lo forman aquellos trabajadores que prestan algún servicio complementario (fuera del flujo del trabajo de operaciones) al resto del personal de la organización, facilitándoles en algún modo su labor en el trabajo.. Algunas organizaciones no disponen de staff de apoyo porque deciden subcontratar estas actividades y, de este modo, las sacan fuera de la organización.
En el staff, ya sea de apoyo o tecnoestructura, se realizan las actividades que se relacionan indirectamente con el cumplimiento de la misión y con la fabricación del producto o servicio, es decir son actividades secundarias. Por tanto, para saber si en una empresa una actividad es de línea o de staff, debemos preguntarnos qué vinculación tiene esa actividad para el cumplimiento de la misión y que relación guarda con la fabricación del producto o del servicio al que se dedica la empresa.
La línea media utiliza intensivamente la supervisión directa pues estos directivos supervisan y, a la vez, son supervisados.
En la parte alta de la línea media pueden existir responsables de unidades diferenciadas, en este caso será importante la normalización de los resultados. Si existen unidades con separación geográfica, también será importante la normalización de los valores pues este mecanismo de coordinación es muy relevante cuando se ha de compartir la ideología.
Para los directivos más próximos al núcleo de operaciones, además de la supervisión directa ya comentada, será importante el mecanismo de coordinación que predomine en el núcleo,
En el staff de apoyo podemos encontrar unidades de muy diversa naturaleza y, por este motivo, también hallaremos cualquier tipo de mecanismo de coordinación.
la tecnoestructura es la encargada de normalizar el trabajo de todas las partes de la organización pero entre sus miembros suele predominar la normalización de las habilidades y la adaptación mutua como suele ocurrir en todos los puestos profesionales.
