Sobre costes y plazos

Sobre fechas y horarios

De la eficiencia y el cumplimiento

Sobre necesidades y problemas a resolver

Sea abierto y honesto sobre el proceso de cambio, pero enfatice que habrá un final para el caos.
Trabaje con los equipos para encontrar prácticas ágiles que sean prácticas y se ajusten a los valores de la organización.

Elija un marco ágil. Promete que los empleados verán los beneficios en poco tiempo siempre y cuando siguen de cerca el marco Agile elegido, incluso si no entienden por qué deberían hacerlo.

Estudie el marco Agile y brinde a los empleados una capacitación completa en todo tipo de marcos Agile. Entonces
elija las prácticas ágiles que más se parezcan a la forma actual de trabajar para reducir la cantidad de cambios.

Sí. El proyecto de Lindsay es lo suficientemente pequeño y hay suficiente apoyo para que sea un proyecto stand-alone viable de
experimentar.

Sí. El director ejecutivo es solidario, por lo que establecerá el tono de arriba hacia abajo, y el equipo de Lindsay es solidario, por lo que
trabajarán con Lindsay en una transformación exitosa.

Sí. El equipo de finanzas no necesita trabajar directamente con el departamento legal, siempre que se mantengan
informado a través del equipo de cumplimiento, el proyecto de Lindsay puede continuar.

No. El comité ejecutivo no está completamente comprometido y no brindará un apoyo total y activo, lo que hará que el proyecto fracase.

Pídale al gerente una bonificación si el equipo termina el trabajo de iteración e investiga sobre prácticas ágiles en su tiempo libre

Asignar elementos de trabajo a estos miembros del equipo durante la próxima reunión diaria para lograr un mayor compromiso con
la iteración

Hacer que el equipo vote sobre continuar con el trabajo de iteración o usar el tiempo para buscar más Agile mejores prácticas

Mostrar al equipo la importancia del trabajo de iteración y cómo Agile permite refinar la forma de trabajar iterativamente

Asignar un tercio de cada iteración futura al trabajo no planificado, para tratar las solicitudes urgentes priorizadas por
el negocio

Haga que cualquier trabajo no planificado forme parte de la cartera de productos y priorícelo de la misma manera que los elementos ya existentes en la cartera de productos

Solo trabaje en el trabajo planificado y solicite a los gerentes senior que creen tareas en la cartera de productos en lugar de preguntar directamente

Dividirse en dos equipos, ambos centrados tanto en el trabajo planificado como en el trabajo urgente no planificado, creando un
equilibrio entre ellos

Asegurando constancia y estabilidad a los miembros del equipo a lo largo de su duración planificada.

Asegurando la disponibilidad total de todos los miembros del equipo, lo que significa que están 100% dedicados al equipo.

Tener a todos los miembros ubicados en un espacio colaborativo, con espacio para discusión y visualización.

Una obsesión por la visión, las creencias y las elecciones del cliente.

Una obsesión por la retroalimentación, las nuevas tecnologías y las herramientas.

Una obsesión por las iteraciones, la alta velocidad y los horarios.

Una obsesión por los problemas, las necesidades y las metas valiosas

Sí, porque el primer experimento probablemente tenga más éxito si todos se sienten psicológicamente seguros y entienden por qué es necesaria una transformación.

Sí, porque la necesidad de los gerentes, de entender, el por qué de hacer la transición a Agile, es más importante que el entusiasmo de los empleados para empezar.

No, porque los empleados entusiastas pueden perder su entusiasmo esperando que el CEO decida si pueden comenzar el primer experimento.

No, porque los directivos sólo sentirán una necesidad de cambio y un sentido de urgencia si hay un experimento que muestra los beneficios de Agile.

Because focusing on multiple outcomes cannot lead to the necessary speed of working

Because focusing on one outcome at a time creates a feeling of psychological safety

Because working on multiple outcomes will usually lead to task switching and delays

Because working on one outcome helps the employees to reach a new, Agile, status quo

La organización debe cambiar sus principios, valores y creencias para adaptarse a las prácticas ágiles elegidas.

La organización debe asegurarse de que los empleados entiendan los principios, valores y creencias de Agile.

El equipo debe elegir prácticas ágiles que se ajusten a los principios, valores y creencias de la organización.

El equipo debe elegir prácticas ágiles que se ajusten a los principios, valores y creencias de los miembros del equipo.

La implementación de OKR salió bien. Los equipos se inspiraron en el ejemplo del equipo ejecutivo y debe continuar en esta línea.

Hay un pequeño problema con los OKR. Los equipos deberán repetir el mismo proceso el próximo trimestre cuando están menos entusiasmados con los OKR.

Hay un problema importante con los OKR. Los OKR son demasiado alcanzables y deben hacerse más desafiante para el próximo trimestre.

La organización debería dejar de usar OKR. Los OKR no funcionan para la organización hasta que se comprende mejor el proceso.

Acordar los criterios de aceptación con el cliente antes de iniciar un proyecto para aceptar rápidamente los entregables

Asegurarse de que cada etapa sea firmada por el cliente antes de proceder con proyectos de cierto valor

Invitar a todas las partes interesadas a las reuniones diarias del equipo para mantenerlos informados del progreso casi en tiempo real.

Ofrecer pequeñas demostraciones a las partes interesadas relevantes cada vez que se considere un entregable de valor como "Done"

Proporcionar una demostración al miembro del equipo que gestiona las relaciones con los clientes al final de cada iteración

Para asegurar una reducción del re-trabajo y otras formas de desperdicio

Asegurar que todas las tareas en el plan del proyecto se completen

Para asegurarse de que las tareas más importantes se terminen primero

Para asegurar lo que lo que la empresa quiere, que es lo más importante para ellos.

- Es probable que los equipos se vuelvan competitivos y necesiten incentivos adicionales.
- Los entregables deben estar todos especificados antes de iniciar el proyecto.
- El trabajo no se puede cambiar entre iteraciones.

- Es probable que los equipos tengan diferentes éticas de trabajo, valores y creencias.
- Los entregables deben ser repartidos entre equipos.
- El trabajo de un solo equipo pierde importancia.

- Es probable que los equipos tengan dependencias técnicas entre sí.
- Los entregables deben tener un sentido coherente juntos.
- El trabajo de un equipo afecta a varios equipos.

Se debe permitir que el equipo elija un gerente que asigne tareas. Los miembros del equipo deben enseñar entre sí todas las habilidades necesarias.

El equipo debe poder elegir el trabajo que hacen ellos mismos. Los miembros del equipo deben ayudar entre sí si alguien se atasca.

Se debe permitir que el equipo se enseñe unos a otros sus habilidades especializadas. Los miembros del equipo deben
determinar quién recibe un bono.

Descomponer un entregable grande en elementos de trabajo más pequeños y manejables

Definición de la definición de Listo y criterios de aceptación para los elementos de trabajo

Determinar quién será responsable de la priorización de los elementos de trabajo

Un conjunto de prácticas Agile ayuda a los equipos a comprender mejor a los clientes que utilizan Agile y mejorar la comunicación y la colaboración.

Una mentalidad ágil es una forma efectiva de mejorar los resultados comerciales y transformar un equipo o una
organización para centrarse en la entrega de valor.

Cualquier marco Agile es útil mediante la incorporación de roles, prácticas y eventos de equipo, que estructurar mejor la organización hacia la entrega de valor.

Añadir a los managers a la planilla del equipo para que puedan informarse en cualquier momento de la la planificación y el progreso que ha hecho el equipo

Designar un líder de equipo que tenga la tarea de informar el progreso del equipo a los gerentes para mantenerlos
informados de una manera que les sea familiar

Pedir a los gerentes que den un paso atrás y confíen en la forma ágil de trabajar en la que el equipo se autoorganiza, autónomo y se ocupa de sus retrasos

Organizar reuniones periódicas con los gerentes y otras partes interesadas para mostrar el progreso del equipo y pedir retroalimentación a los participantes

Hacer lo que pide el equipo, incluso si el líder piensa que la forma de trabajar no es la forma acordada de trabajar

Escalar las solicitudes del equipo a otros equipos o expertos y gestionar la interacción con otros equipos.

Priorizar el trabajo del equipo, incluso si eso significa que el propio trabajo del líder queda incompleto o no hecho

Apoyar y entrenar a los miembros del equipo para que alcancen su máximo potencial y ayudarlos a producir valiosos resultados

Organizar una reunión inicial para generar un entendimiento compartido, brindar contexto, responder preguntas y obtener
compromiso

Definir acuerdos de trabajo para establecer cómo el equipo colaborará, tomará decisiones, dará retroalimentación
y ser transparente

Planificar tiempo para reuniones retrospectivas para que desde el principio el equipo pueda celebrar los éxitos y planificar mejoras

Apoyar a las personas durante el cambio, centrándose en sus preocupaciones, desafíos y sugerencias, y haciendo tiempo para escucharlos

Discutir todas las opciones hasta que todos estén de acuerdo, porque el propósito de la visualización es crear una visión general.
y el flujo del trabajo

Implementar la sugerencia de Amir sin cambios, porque estos son los nombres estándar para un primer plan
tablero en equipos sin experiencia

Implementar la sugerencia de Mateo sin más discusión, porque estos nombres siguen el proceso de pago de la factura

Buscar sugerencias en otros equipos financieros, porque encontrar sus propios nombres llevará demasiado tiempo lejos de los procesos centrales

Automated delivery of releases
- Day-start meetings
- Separating blocked work items

Constraining the intake of work
- Regular touchpoint meetings
- Visualizing the work

Creating a definition of Done
- Full transparency to the organization
- Short customer feedback loops

Abandon the current approach without blaming anyone or looking at what it has cost.
- Investigate which parts of the Agile framework did not fit with the organizational values and beliefs.
- Find enthusiastic teams and restart a few small- to medium-sized Agile experiments.

Put extra bonuses and resources in place for teams that meet the intended deadlines.
- Ask the Agile consultant to come back and train the unmotivated employees again.
- Make a budget available for any employee that wishes to buy the inspirational books.

Stop the employees from working in Agile projects for the time being and focus on business as usual.
- Hire a few new employees with the specific purpose of setting up an Agile experiment.
- Let the Agile team compete with the other teams to show the value Agile can bring.