En el ámbito de la evaluación y selección de estrategias, el análisis de la rentabilidad, el riesgo y las reacciones de los grupos de poder son:
Criterios para medir la aceptabilidad de las estrategias
Criterios para medir la factibilidad de las estrategias
Criterios para medir la adecuación de las estrategias
Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta
El mayor énfasis que la literatura sobre Dirección Estratégica ha dado históricamente al estudio de la parte de formulación de estrategias con respecto a la de implantación se debe a que:
El estudio de la formulación es más sencillo que la implantación
En la realidad para que una estrategia tenga éxito solo se necesita una buena formulación
No siempre está bien definido qué incluye la implantación (dónde empieza y dónde acaba)
Todas las respuestas a estas preguntas son correctas
En el ámbito de la evaluación y selección de estrategias, el análisis de la adecuación se puede llevar a cabo mediante:
El análisis de las expectativas e importancia de los grupos de interés de la empresa
El análisis de la sensibilidad
El análisis coste-beneficio
Dentro del cambio organizativo en la empresa son aspectos importantes:
El análisis de los factores determinantes del cambio, los agentes del cambio, el proceso del cambio, la resistencia a cambio y las tácticas de implantación de cambio
El análisis de la estrategia, estructura, sistemas, estilo, capacidades, personal y valores compartidos
La definición de objetivos y metas, la asignación de recursos y el apoyo de la alta dirección
La factibilidad de las estrategias implica:
La disponibilidad de recursos y capacidades necesarios para lo que se quiere realizar
Cómo se adaptan las estrategias a la misión objetivos y a la situación identificada por el análisis estratégico
La adecuación del criterio de rentabilidad/creación de valor
Todas las respuestas anteriores son correctas
La disponibilidad de los recursos y capacidades necesarios para lo que se quiere realizar
Como se adaptan las estrategias a la misión objetivos y a la situación identificada por el análisis estratégico
Todas las respuestas a esta pregunta son correctas
En el ámbito de la evaluación y selección de estrategias, cuando se trata de analizar si la estrategia se ajusta a la misión y objetivos de la empresa, las características internas de la empresa o el entorno, hacemos referencia al criterio de:
Adecuación
Factibilidad
Aceptabilidad
Ajuste
Entre las dificultades con las que cuentan los instrumentos de análisis financiero cuando se aplican al análisis de aceptabilidad de las estrategias se encuentra:
Que los métodos se han desarrollado para evaluar proyectos de inversión discretos en los que es fácil identificar los ingresos y gastos a los mismos, lo que no es fácil de aplicar en el caso de implantación de una estrategia
Que los métodos financieros clásicos no suelen tener en cuenta los beneficios tangibles que se derivan de la puesta en marcha de una estrategia, como los derivados de la aplicación de los recursos físicos de la empresa
Que los métodos financieros clásicos suelen tener en cuenta los beneficios intangibles derivados de activos como las marcas o las patentes, y por tanto son difíciles de aplicar a la estrategia empresarial
En el ámbito de la evaluación de estrategias, las proyecciones de ratios financieras y los análisis de sensibilidad son:
Una manera de medir la adecuación de una estrategia
Una manera de medir el riesgo financiero en relación con la aceptabilidad de una estrategia
Una manera de medir el riesgo en relación con la factibilidad de una estrategia
La responsabilidad de la implantación de la estrategia recae en:
Exclusivamente en los directivos funcionales
Exclusivamente en los directivos de línea
Exclusivamente en la alta dirección
Ninguna de las respuestas a esta pregunta es correcta
Entre los aspectos que caracterizan el criterio de aceptabilidad para la evaluación y selección de estrategias se encuentra en:
Utiliza modelos teóricos desarrollados en el campo de la Dirección Estratégica así como evidencia empírica para analizar
Uno de los aspectos que se analizan hace referencia a la rentabilidad o la creación de valor de la estrategia
Se preocupa básicamente por analizar el ajuste de la estrategia con el contexto en el que se implantará la estrategia
Se ocupa básicamente de analizar la disponibilidad de recursos y capacidades para poder desarrollar la estrategia
El principal de agente que debe asumir la responsabilidad de identificar la necesidad de cambio e iniciar y gestionar el proceso de cambio organizativo en la empresa es:
La junta general de accionistas
El consejo de administración
Todas las personas que pertenecen a la empresa
Entre los aspectos que caracterizan la evaluación de la adecuación de la estrategia mediante la evidencia empírica disponible se encuentra que:
Se basa en la tradición estratégica que tiene esencialmente un carácter normativo, al tratar de orientar acerca de la mejor solución u opción en cada situación concreta
Se trata de un tipo de análisis económico racional, ya que se trata de establecer a priori la mejor alternativa estratégica a partir de un proceso de razonamiento lógico basado en modelos teóricos
Se orienta hacia la formulación de estrategias más adecuadas bajo unas condiciones dadas de contexto
Entre las ideas que sugiere el modelo de las 7-S MCkinsey se encuentra que:
Los siete factores están vinculados exclusivamente al proceso de implantación estratégica
Los factores que se incluyen en el modelo son independientes, lo que significa que los directivos pueden centrar sus esfuerzos en un factor sin necesidad de tener en cuenta los demás, dependiendo de la situación que se dé en cada momento
Los factores que se incluyen en el modelo están interconectados entre sí, lo que significa que es difícil conseguir mejoras en un factor sin que se produzcan mejoras en los factores
Entre las categorías de criterios a aplicar en la evaluación y selección de estrategias se encuentra la de:
Según Hrebiniak y Joyce (1984) la estrategia de crecimiento de expansión geográfica requiere la siguiente la siguiente respuesta estructural:
Una organización funcional
Una organización multidivisional
Cualquier estructura es igualmente apropiada
Una oficina administrativa central
Algunas de las etapas de la gestión del cambio de la cultura organizativa son:
Las actuaciones concretas sobre los factores históricos
Las actuaciones concretas sobre los factores externos
No requiere un análisis cultural
Algunas de las decisiones estratégicas que afectan a los Recursos Humanos son:
La selección, promoción y colocación para decidir entre "hacer" o "comprar"
La evaluación puede orientarse al proceso o al resultado
El diseño del sistema de incentivos
Se puede afirmar con carácter general que el cambio cultural es más fácil cuando la empresa está:
En una etapa de transacción
En su etapa de formación
En su etapa de crecimiento
En su etapa de declive
Cuando la cultura cooperativa es muy coherente con la estrategia:
Impide o retrasa la puesta en práctica de la estrategia
Facilita la implantación de la estrategia
No tiene ninguna influencia en el logro de los objetivos económicos
El comportamiento de la Alta Dirección es:
Un elemento significativo en la adopción de determinados valores
Un factor de contexto a determinar en la cultura organizativa
Un factor interno que facilita la implantación de un cambio cultural
La estructura primaria hace referencia a:
Los problemas internos de organización
Los niveles de la estrategia
La desagregación de la empresa en unidades organizativas
La vinculación de unidades organizativas con otras
Según Hrebiniak y Joyce (1984) la organización funcional es una respuesta estructural adecuada para el siguiente tipo de estrategia:
La expansión geográfica para conseguir la coordinación entre unidades
La expansión simple en volumen
La diversificación de productos
Un sistema de evaluación orientado al resultado se caracteriza por lo siguiente:
Es idéntico al sistema de evaluación orientado al proceso, en los dos casos se mide únicamente lo que la persona ha conseguido
Mide la capacidad de la persona para conseguir determinados objetivos, sin valorar las condiciones de su actividad
Es idéntico al sistema de evaluación orientado al proceso, mide la capacidad de la persona y las condiciones en que desarrolla su actividad
Según Davis y Lawrence (1977), una estructura matricial se hace necesaria en las siguientes condiciones:
Cuando es necesario compartir recursos y capacidades valiosos
Cuando es necesaria una alta capacidad de procesar información
Cuando es necesario adoptar un criterio dual
Todas las respuestas a estas pregunta son correctas
La estructura funcional se caracteriza por lo siguiente:
Las tareas se dividen por un criterio de procedimiento
Las funciones son comunes para todos los productos de la empresa
Williamson la denomina "estructura-U" porque solo puede existir como unidad
Todas las respuestas a esta pregunto son correctas
Algunas de las ideas que plantean los estudios de Chandler (1962) sobre estrategia y estructura son las siguientes:
El cambio estructural se produce de forma ionstantánea con el de estrategia
El cambio estructural no guarda ninguna relación con el de estrategia
El cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia no se produce de la forma instantánea sino como consecuencia de la aparición de ineficiencias
El cambio estructural procede el cambio estratégico
Sobre la relación entre estructura y estrategia se puede afirmar que:
Una empresa muy diversificada requiere un tipo de estructura distinta a otra que no lo está
Una empresa que busca ser líder en costes requiere una estructura distinta a otra que intenta diferenciarse
los distintos tipos de estrategias requieren estructuras diferentes
Cuando existe incompatibilidad entre la estrategia y la cultura, la acción más acertada es:
Ignorar la cultura
Intenta cambiar la cultura para que se adapte a la estrategia
Bordear obstáculos culturales cambiando el plan de implantación
Cambiar la estrategia para que se adapte a la cultura
Se puede afirmar con carácter general que el cambio cultural es más fácil cuando la empresa se encuentre:
En su etapa de madurez
En un momento de transición entre la etapa de formación y la de crecimiento o entre la de madurez y declive
La estructura organizativa funcional se caracteriza por lo siguiente:
Implica aplicar el criterio de procedimiento para la definición de la estructura primaria
no es adecuada cuando la actividad de la empresa se centra en un sólo producto o en varios muy relacionados
No genera el riesgo de crear compartimentos estancos
Es una estructura flexible con una gran facilidad para adaptarse a los cambios
Se puede afirmar que la relación entre la estrategia y la dirección y liderazgo se produce de la siguiente forma:
Los estilos de dirección y liderazgo pueden condicionar la formulación de la estrategia
Los estilos de dirección y liderazgo pueden condicionar la implantación de la estrategia
Cada estilo de dirección o liderazgo se adapta mejor a un tipo de estrategia
La estrategia competitiva de la empresa influye en los siguientes tipos de estructura:
Estructura primaria
Estructura operativa
En la estructura primaria y en la estructura operativa
El problema fundamental respecto a las relaciones entre la estrategia y la cultura es:
Tratar de que la estrategia sea compatible con los valores culturales
Ignorar los valores culturales en el momento de diseñar la estrategia
Ignorar los valores culturales en el momento de implantar la estrategia
La estructura simple tiene las siguientes características:
Es informal y la supervisión es directa
Cuenta con una alta especialización de tareas
Tiene una elevada formalización
todas las respuestas a esta pregunta son correctas
Una empresa que sigue una estrategia de diversificación con amplia variedad de productos y escasa de mercados se adapta mejor a:
Una estructura funcional
Una estructura divisional por productos
Una estructura divisional por mercados
Las ventajas de un diseño organizativo adecuado son las siguientes:
Se establecen sistemas de recompensa motivadores
Los sistemas de control son adecuados
Los mecanismos de coordinación de actividades que funcionan correctamente
La estructura adhocrática y orgánica se caracteriza por lo siguiente:
Es un tipo de funcionamiento de la estructura operativa
Supone una baja formalización de las actividades
El poder descentralizado en técnicos y profesionales responsables de las distintas áreas
Según Hrebiniak y Joyce (1984) la estrategia de crecimiento de integración vertical requiere la siguiente respuesta estructural:
Una estructura funcional con técnicas de planificación y estructuras operativas sofisticadas
La oficina administrativa central y la estructura funcional son igualmente adecuadas
Se puede afirmar que la dirección y el liderazgo:
No son aspectos cruciales para la implantación de la estrategia
La dirección es una función que implica a todos los miembros de una organización formal dotados de autoridad
Dirección y liderazgo son conceptos equivalentes
El cambio de liderazgo:
Asegura la aceptación de nuevos valores culturales por parte de los empleados
Facilita la instauración de nuevos valores si los líderes tienen una visión clara de cuales deben ser, son respetados y tienen poder
El cambio de liderazgo fortalece siempre la cultura anterior
El cambio de liderazgo no guarda ninguna relación con el cambio cultural
La decisión más importante relativa a las relaciones con los trabajadores y su participación es:
La adopción de un sistema de liderazgo autocrático o participativo
La elección de un sistema orientado al proceso o al resultado
Las relaciones con los grupos informales
el diseño de los programas de desarrollo de directivo
El papel de líder se puede concretar en las siguientes actividades esenciales:
Fijar la orientación básica de la empresa y gestionar las presiones políticas
Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento ético
Implicarse en el diseño de la organización
El análisis cultural implica varios aspectos:
Identificar el contenido de la cultura actual
Entender los factores de contexto que dan lugar a la misma
Formular la cultura deseada y evaluar los desfases entre ésta y la cultura vigente
Antes de elegir un criterio de desagregación en el diseño de la estructura organizativa, es conveniente:
Analizar los negocios de la empresa
Analizar las relaciones entre los negocios de la empresa
Identificar las dimensiones clave en las que existe mayor variedad en cuanto a las formas de competir
La información necesaria para el control estratégico debe tener las siguientes características:
Debe ser esencialmente oportuna aunque no sea completamente exacta
Debe ser totalmente cuantitativa
Debe elaborarse de manera periódica y regular
Debe detallar todos los aspectos de funcionamiento de la empresa
La principal dificultad de los métodos cualitativos de control estratégico es:
Definir el horizonte temporal para su cálculo
Implican grandes dosis de juicios personales que si no son acertados, pueden limitar la eficacia y eficiencia del proceso de dirección estratégica
La definición de indicadores de resultados
Uno de los inconvenientes del cobro de los servicios internos es el sigueinte:
Si la unidad que presta servicios no utiliza los recursos asignados, estos quedan ociosos
Supone un derroche de recursos que agentes externos presten servicios que podrían cubrirse internamente
Es un problema la reasignación de recursos ociosos de la unidad vendedora
Las medidas cualitativas de auditoría estratégica referida al control estratégico son adecuadas para valorar los siguientes aspectos:
La consistencia interna y externa de la estrategia
Su nivel de riesgo
Su adecuación a los recursos disponibles
Algunas tareas de la estrategia de comercialización son:
La búsqueda de materias primas con una relación óptima entre calidad y precio
La distribución de los productos
La localización de las instalaciones
La selección de proveedores
Los sistemas de control interno se caracterizan por lo siguiente:
Tratan de asegurar el cumplimiento de los objetivos fijados a los directivos de las unidades organizativas
No guardan ninguna relación con los mecanismos de control directivo o los incentivos aplicables a la alta dirección
El único criterio para definir estos sistemas es el grado de autonomía de las unidades organizativas
El único criterio para definir estos sistemas es el sistema informativo disponible
La estrategia de comercialización no se ocupa de:
La selección y evaluación de proveedores
El servicio post-venta
La satisfacción de las necesidades de los clientes
Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcra
El cobro de los servicios internos por parte del modelo de control interno de los centros de gasto direccional plantea el siguiente problema:
Las unidades demandan mayor cantidad de estos servicios
El cálculo del precio de transferencia
Perjudica la calidad del servicio
La estrategia de producción y tecnológica no se ocupan de los siguientes problemas:
La localización de las instalaciones productivas
El seguimiento y la medición de los niveles de calidad
La búsqueda de financiación para las inversiones productivas
El empleo del factor humano en las instalaciones
Un sistema de inteligencia competitiva se caracteriza por los siguientes aspectos:
Debe proporcionar información cuantitativa y cualitativa sobre las variables más relevantes del entorno general y específico
Debe apoyar la planificación y el control estratégico
Debe ser naturaleza proactiva, útil para anticiparse a los cambios y mejorar la posición competitiva de la empresa
El diseño de un sistema de control estratégico implica la definición de los siguientes elementos:
La medición de los resultados de la empresa, definición de los sistemas de control interno y diseño de un sistema de información
Auditoría estratégica, auditoría social y cuadro de mando
Auditoría cultural, análisis interno y análisis externo
El control de implantación es:
Preferentemente un control a priori
No forma parte del control estratégico
Un control a posterior
La estrategia de comercialización se ocupa de las siguientes funciones:
La búsqueda de materias primas
La localización de instalaciones
Indique cual de las siguientes afirmaciones referida al modelo de control interno de los centros de gasto direccional es correcta:
Reciben un presupuesto anual de gastos con el que deben cubrir sus actividades
Optimizan la rentabilidad sobre las inversiones
Su objetivo es minimizar el coste de cada unidad
Facilitan el establecimiento de una relación óptima de eficiencia entre imputs y outputs
Los indicadores de clientes del Cuadro de Mando Integral se caracterizan por lo siguiente:
El modelo no diferencia entre indicadores centrales sobre la relación con los clientes e indicadores de valor añadido
El modelo identifica los segmentos de clientes y de mercado en los que compiten las unidades de negocio y sus medidas de actuación
El modelo no recoge indicadores de valor añadido
La medición de los niveles de calidad es una tarea de:
El control estratégico
La estrategia de comercialización
Las estrategias de producción y tecnológica
De todas las estrategias funcionales por igual
Algunas medidas cuantitativas de control estratégico son las siguientes:
Las medidas de tipo financiero (ROI y ROA)
Los indicadores del Cuadro de Mando Integral
Los indicadores de creación de valor
Uno de los problemas que no corresponde solucionar a la estrategia financiera:
La búsqueda de financiación para los proyectos
La planificación de operaciones
La fijación de nivel de dividendos
La medición de rentabilidad de los proyectos
Señale cuál de los siguientes indicadores no es una medida de mercado relacionado con la creación de valor:
El ROI
El EVA
El aumento de valor para los accionistas
Los índices de creación de valor
En la fijación de los precios de transferencia es conveniente tener en cuenta lo siguiente:
Si son fijados por la alta dirección, las unidades ven limitada su capacidad de actuación
Si son fijados por las unidades, se corre el riesgo de que busquen su beneficio individual
La alta dirección debe asegurar que el precio no esté distorsionado por el poder negociador de cada unidad
Las principales ventajas del Cuadro de Mando Integral son las siguientes:
Incluye indicadores de resultados deseados y también líneas de actuación futuras
Concreta la visión y la estrategia en objetivos e indicadores concretos con perspectivas equilibradas
Aporta un conjunto de medidas que pueden ser comparadas con los objetivos para determinar la necesidad o no de acciones correctoras
Las estrategias de producción y tecnológica deben solucionar los siguientes problemas:
El empleo del factor humano en las operaciones
La organización en planta de los medios productivos
Indique cuál de las siguientes afirmaciones es correcta respecto a las medidas cualitativas de resultados:
Son de carácter subjetivo
Un ejemplo de ellas es el Cuadro Integral
Tienen que ver con la definición de los precios de transferencia
Se basan en la identificación de indicadores estadísticos
El conocimiento de las necesidades de los clientes es un problema del que se ocupa:
La estrategia financiera
La estrategia de producción
Todas las estrategias funcionales
La evaluación cualitativa de la estrategia mediante el modelo de Tilles (1963) analiza los siguientes aspectos:
La consistencia interna de la estrategia
La adecuación y factibilidad de la estrategia
La disponibilidad de recursos y el horizonte temporal para su implantación
Todas las respuestas anteriores a esta pregunta son correctas
La planificación financiera no se ocupa de los siguientes problemas:
La búsqueda de las fuentes financieras óptimas
La medición de la rentabilidad de los proyectos
La asignación de la financiación a proyectos rentables
Entre las limitaciones de la planificación estratégica no se encuentra:
puede suponer una burocratización excesiva
Existen dificultades para hacer predicciones sobre el entorno
No permite introducir una disciplina en el pensamiento a largo plazo
Puede provocar una separación entre los planificadores y los ejecutores de la estrategia
Las principales ventajas que aporta el Cuadro de Mando Integral son las siguientes:
Además de los indicadores financieros, introduce otros para poder medir el valor creado por los distintos grupos
Los indicadores que miden son inductores para la acción futura
Permite llevar a cabo un proceso sistemático para analizar la implantación de la estrategia y llevar a cabo el control
La estrategia financiera debe ocuparse de:
La medición de los niveles de calidad
El conocimiento de los clientes
La medición de los niveles de rentabilidad de los proyectos
