CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

LAS FUERZAS PARA EL CAMBIO

La naturaleza cambiante de la fuerza de trabajo: Casi todas las organizaciones tienen que ajustarse a un ambiente multicultural. La tecnología: Está cambiando los puestos y las organizaciones. Shocks económicos: En años recientes el dólar estadounidense ha declinado fuertemente en comparación con las divisas japonesa y alemana. La competencia: La economía global significa que es igualmente probable que los competidores surjan de ultramar, como del otro lado de la ciudad.  Las tendencias sociales: Durante los años 70 y 80. Sugieren cambios para los 90 a los que tendrán que ajustarse las organizaciones.  Política mundial

EL MANEJO DEL CAMBIO PLANEADO

Cambio: Hacer cosas diferentes. Cambio planeado: Actividades de cambio que son intencionales y orientadas a metas. También ayuda a pensar en el cambio planeado en función de la magnitud:Cambio de primer nivel: Cambio que es lineal y continuo. Cambio de segundo nivel:  Cambio que es multidimensional, de multinivel, discontinuo y radical. ¿Quién es el responsable del manejo de las actividades de cambio en las organizaciones? La respuesta es los agentes de cambio. Éstos pueden ser administradores o no administradores, empleados de la empresa o consultores externos.

¿QUÉ PUEDEN HACER LOS AGENTES DE CAMBIO?

EL CAMBIO DE ESTRUCTURASe define la estructura de una organización como la forma en que están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas. Los agentes de cambio pueden modificar uno o más de los elementos clave en el diseño de una organización.EL CAMBIO DE TECNOLOGÍALos factores competitivos o innovaciones dentro de una industria frecuentemente exigen que los agentes de cambio introduzcan equipo, herramientas o métodos de operación nuevos.EL CAMBIO DEL AMBIENTE FÍSICOLos administradores suelen tomar muy en cuenta las exigencias del trabajo, los requisitos de interacción formal y las necesidades sociales al tomar decisiones respecto de la distribución física del espacio, diseño interior, colocación del equipo y cosas semejantes.EL CAMBIO DE LAS PERSONASEsta categoría suele implicar el cambio de actitudes y comportamientos de los miembros de la organización por medio de procesos de comunicación, toma de decisiones y solución de problemas.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La resistencia puede ser manifiesta, implícita, inmediata o diferida.Veamos las fuentes de la resistencia. Para propósitos de análisis, las hemos categorizado en fuentes individuales y organizacionales.Resistencia individualLas fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las características humanas básicas como percepciones, personalidades y necesidades. HÁBITO SEGURIDAD FACTORES ECONÓMICOS TEMOR A LO DESCONOCIDO PROCESAMIENTO SELECTIVO DE INFORMACIÓN

RESISTENCIA ORGANIZACIONALSe han identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional, INERCIA ESTRUCTURAL ENFOQUE LIMITADO AL CAMBIO INERCIA DEL GRUPO AMENAZA A LA HABILIDAD AMENAZA A LA RELACIONES YA ESTABLECIDAS DE PODER AMENAZA A LAS ASIGNACIONES DE RECURSOS YA ESTABLECIDAS

COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN: Se puede reducir la resistencia por medio de la comunicación con los empleados, para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta táctica supone básicamente que la fuente de la resistencia radica en la desinformación o mala comunicación.PARTICIPACIÓN: Es difícil que los individuos resistan una decisión para el cambio en la que han participado. Antes de efectuar un cambio, se debe hacer que participen las personas opuestas en el proceso de decisión.FACILITACIÓN Y APOYO: En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los empleados, la asesoría y terapia a los empleados, capacitación en nuevas habilidades, o una autorización con goce de sueldo puede facilitar el ajuste.NEGOCIACIÓN: Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reducción de la resistencia.MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN: La manipulación se refiere a intentos disimulados de ejercer influencia.COERCIÓN: La última en la lista de tácticas es la coerción, es decir, la aplicación de amenazas o fuerza directa sobre los que se resisten al cambio.

LA POLÍTICA DEL CAMBIO

La política sugiere que es muy posible que el impulso para el cambio venga de individuos que son nuevos en la organización (y tienen una menor inversión en el statu quo) o por ejecutivos que están un poco alejados de la estructura principal de poder.

ENFOQUES PARA EL MANEJO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El modelo de tres pasos de Lewin Kurt Lewin dice que un cambio de éxito en las organizaciones debe seguir tres pasos: Descongelar el statu quoEl movimiento hacia un nuevo estadoEl recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanenteSe puede considerar al statu quo como un estado de equilibrio. Para cambiar este equilibrio  es necesario el descongelamiento. Se puede lograr en una de tres formas. Se pueden incrementar las:Fuerzas impulsoras: Fuerzas que alejan el comportamiento del statu quo. Fuerzas limitantes: Fuerzas que restringen el alelamiento del statu quo. 

LA INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓNLa investigación de la acción se refiere a un proceso de cambio basado en una recopilación sistemática de datos y luego la selección de una acción de cambio con base en lo que indican los datos analizados.El proceso de investigación de la acción consiste en cinco pasos: DIAGNÓSTICO: El agente. de cambio, que frecuentemente es un consultor externo en investigación de acción, comienza reuniendo información acerca de los problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organización. ANÁLISIS: El agente de cambio sintetiza esta información en preocupaciones principales, áreas de problemas y acciones posibles.  RETROALIMENTACIÓN: Las personas que estén envueltas en cualquier programa de trabajo deben comprometerse activamente para determinar cuál es el problema y participar en la creación de su solución. ACCIÓN: Los empleados y el agente de cambio desarrollan las acciones específicas necesarias para corregir los problemas que se han identificado.  EVALUACIÓN: Al usar los datos iniciales recopilados como puntos de referencia, se puede comparar y evaluar cualquier cambio subsecuente.

TEMAS DE CAMBIOS CLAVE PARA LOS ADMINISTRADORES EN LOS AÑOS 90

Innovación: Una nueva idea que se aplica al inicio o mejora de un producto, proceso o servicio. La creación de una organización de aprendizaje ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE? Una organización de aprendizaje es aquella que ha adquirido la capacidad continua de adaptarse y cambiar. La mayoría de las organizaciones se desempeñan en lo que se ha llamado aprendizaje de un solo ciclo. Cuando se encuentran errores, el proceso de corrección confía en las rutinas pasadas y las políticas actuales. En contraste, las organizaciones de aprendizaje utilizan el aprendizaje de doble ciclo. Cuando se encuentra un error, se corrige de manera tal que implica la modificación de los objetivos, políticas y rutinas estándar de la organización.EL MANEJO DEL APRENDIZAJE  • Establezca una estrategia. • Rediseñe la estructura de la organización.• Remodele la cultura de la organización.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Conjunto de intervenciones para el cambio planeado, construidas sobre valores humanistas-democráticos, que tratan de mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados. Valores DO1.Respeto por las personas.  2. Confianza y apoyo. 3. Igualdad de poder.  4. Confrontación.  5. Participación

INTERVENCIONES DEL DO

CAPACITACIÓN DE SENSIBILIDAD: Grupos de capacitación que buscan cambiar el comportamiento mediante la interacción de grupos no estructurados.  RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS: Uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros; sigue su análisis y se sugieren remedios.  CONSULTORÍA DEL PROCESO: El consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto de lo que está sucediendo alrededor del cliente, dentro del cliente, y entre el cliente y otra gente; identifico procesos que necesitan mejoramiento. CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS: Una alta interacción entre los miembros del equipo permite incrementar la confianza y apertura. DESARROLLO ENTRE GRUPOS: Esfuerzos del DO para cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que los grupas tienen los unos de los otros.