Organização formal É um conjunto de pessoas que está numa divisão racional de trabalho em prol de alcançar objetivos. Obs.: - A organização formal sempre pode ser representada dentro de um organograma; - Organograma é um desenho gráfico que simboliza as relações de hierarquia; - Foto de organograma: https://images.app.goo.gl/HGpVPD6qgrSU1BJD9.   Organização informal A organização informal refere-se aos relacionamentos criados entre os profissionais que trabalham naquele ambiente. Ex.: grupo que normalmente almoça junto independentemente da sua hierarquia dentro da organização formal.  Obs.: - Não pode ser representada dentro de um organograma; - A gestão de pessoas tem o objetivo de relacionar a organização informal com a formal, ou seja, tem como objetivo gerenciar o relacionamento entre as pessoas e as instituições.   Autoridade É o direito de dar ordens.   Responsabilidade É o dever de prestar contas. Obs.: - A autoridade determina e a responsabilidade realiza e depois presta conta daquilo que realizou.   Sistema aberto É aquele que leva em conta os fatores externos e internos da organização.   Sistema fechado É aquele que foca mais nos fatores internos da organização. Esse sistema era usado mais antigamente, pois as organizações da época focavam mais nos problemas internos de suas fábricas.   Sistema mecanicista O sistema mecanicista: - É estável; - É rígido; - Apresenta estrutura definitiva.   Sistema orgânico O sistema orgânico: - É instável; - É flexível; - Apresenta decisão ad-hoc. Obs.: - Ad-hoc é uma expressão que está relacionada à flexibilidade e significa "aqui e agora" ou "para tal finalidade". Ex.: quando um cara não possui o cargo de escrivão mas mesmo assim está exercendo para uma situação específica, eu o chamo de escrivão ad-hoc.   Especialização vertical Refere-se à hierarquia, de cima para baixo.   Especialização horizontal Refere-se à departamentalização, de um lado para outro.   Posturas das organizações 1) Etnocêntrico:  É um grupo que acredita que a sua cultura é superior às demais. 2) Policêntrico: É um grupo que busca se adaptar à cultura local.      

Abordagens da administração A administração possui ao longo da história 8 grandes escolas de pensamento sobre a administração mais chamadas de abordagens da administração e cada uma dessas abordagens possui pelo menos uma teoria. Essas abordagens são: - Abordagem Clássica da administração; - Abordagem Humanística da administração; - Abordagem Neoclássica da administração; - Abordagem Estruturalista da administração; - Abordagem Comportamental da administração; - Abordagem Sistêmica da administração; - Abordagem Contingencial da administração; - Novas Abordagens da administração.

História da Escola Clássica As  teorias administrativas da Escola Clássica nasceram devido o maior crescimento, complexidade e aparecimento da produção em massa das organizações do final do século XIX.   Escola Clássica A Escola Clássica tem 3 grandes teorias da administração. Elas são: - Teoria da Administração Científica / Taylorismo (Taylor ou Taylor e Ford - 1856 a 1915); - Teoria Clássica (Fayol - 1841 a 1925); - Teoria da Burocracia (Max Weber - 1863 a 1920).   Teoria da Administração Científica / Taylorismo 1) Criador: Taylor ou Taylor e Ford, depende da banca. 2) Período: Início do século XX. 3) Ideia geral: Esta teoria tinha o enfoque sintético, pois focava nas tarefas dos funcionários (de baixo para cima), ou seja, na racionalização do trabalho. 4) Estudo de tempos e movimentos: Taylor observou o trabalho dos operário e a partir daí criou o estudo de tempos e movimentos. Sua conclusão foi que deve-se padronizar as atividades desta maneira: - Eliminando todo trabalho desnecessário; - Combinando operações ou elementos; - Modificando a sequência das operações; - Simplificando as operações essenciais; - Adaptando os trabalhadores à tarefa. 5) Períodos da Administração Científica: a) 1º período - Shop Management / Administração de Oficinas (1903): Taylor publicou este livro (Shop Management) a partir dos estudos dos tempos e movimentos, neste livro, ele chegou nas seguintes conclusões: - Devem ser utilizados métodos científicos na administração; - Os funcionários devem-ser treinados; b) 2º período - The Principles of scientific Management / Princípios da Administração Científica (1911): Taylor publicou neste livro (Princípios da Administração Científica) que para ter sucesso numa organização, é necessário o respeito aos seguintes princípios (princípios dos gerentes ou função administrativa de Taylor): - Planejamento (pensar antecipadamente em objetivos e ações); - Preparo (contratar o indivíduo de acordo com as suas competências e depois treiná-lo, já que este veio do campo); - Controle (identificar se o planejamento está sendo cumprido); - Execução (distribuir responsabilidades de forma eficiente para os indivíduos).          6) As principais características desta teoria: - Foco nas tarefas (visão de baixo para cima); - Racionalização do trabalho, ou seja, os colaboradores devem ser contratados para trabalhar apenas no ramo de suas habilidades específicas; - Deve-se desenhar o cargo para definir ferramentas, treinamentos etc.; - Deve-se conhecer os trabalhadores para fazer um estudo da fadiga deles; - Deve ter uma divisão do trabalho para cada habilidade específica dos trabalhadores, ou seja, divisão do trabalho eficiente; - Os trabalhadores devem ser pagos de acordo com a sua produção; - Substituição do empirismo pela ciência; - Diferenciou gerentes e trabalhadores de linha (o gerente pensa e planeja e o trabalhador apenas executa); - Movimentos repetitivos que culminam na máxima eficiência nas operações realizadas; - Adaptação do trabalhador ao trabalho, e não o contrário; - Homo economicus - o homem busca exclusivamente por recompensas materiais; - Incentivos salariais e prêmios de acordo com a produção; - Padronização do sistema produtivo; - Entre o gerente e o operário tinha um sistema de cooperação e harmonia, ou seja, era um trabalho em equipe, e não o individualismo. - Influência da máquina térmica de Carnot. 7) Fordismo: - Teoria criada por Henry Ford; - Ford foi um seguidor de Taylor, logo, o fordismo está inserido na Teoria da Administração Científica; - Ford pegou a Teoria de Taylor e inseriu uma ideia voltada para a indústria de automóveis, ou seja, Ford começou a produzir carros em grandes quantidades de forma padronizada. Obs.: - Máquinas térmicas são dispositivos que convertem parcialmente energia térmica e química contidas em suas substâncias em trabalho. Ex.: máquina a vapor; - Máquinas térmicas de Carnot ou máquinas térmicas ideais são apenas máquinas teóricas, onde as máquinas reais são projetadas de forma que o seu ciclo de operação se assemelhe ao máximo ao ciclo de uma máquina ideal.   Teoria Clássica / Fayolismo 1) Criador: Fayol. 2) Período: Início do século XX. 3) Ideia geral: Esta teoria tinha o enfoque analítico, pois Fayol focava nas estruturas hierárquicas (de cima para baixo). 4) Fundamentos: Fayol defendia, em seu livro (Administração Industrial e Geral), um sistema de administração, esse sistema diz que a empresa possui 6 funções essenciais e deve possuir 14 princípios gerais e que o administrador possui 5 elementos. 5) Funções essenciais de uma empresa: - Financeiras (relacionadas com a procura e gerência); - Comerciais (relacionadas com a compra, venda e permuta); - Contábeis (relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas); - Técnicas (relacionadas com as habilidades); - Segurança (relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas); - Administrativas (relacionadas com a integração das outras cinco funções). 6) Elementos do administrador na administração (processo administrativo de Fayol ou função administrativa de Fayol): - Planejar/prever (diz quais são os objetivos da empresa e como alcançá-los); - Organizar (alocar recursos, sejam humanos, financeiros ou materiais, de acordo com o planejamento); - Comandar (mandar os trabalhadores executarem o que foi planejado); - Coordenar (integração entre as diversas áreas); - Controlar (gestão de desempenho). 7) Princípios gerais que uma empresa deve possuir: a) Princípio da especialização de tarefas / divisão do trabalho: Diz que deve a empresa deve ser dividida em setores (funções essenciais); b) Princípio do equilíbrio entre autoridade e responsabilidade: Diz que quem tem autoridade terá como consequência responsabilidade; c) Princípio da disciplina: Diz que todos os trabalhadores devem obedecer as regras de seus superiores, a sua não obediência gera caos; d) Princípio da unidade de comando / autoridade única:  Diz que um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe; e) Princípio da unidade de direção: Diz que as pessoas devem ter o mesmo objetivo que o objetivo planejado pela organização; f) Princípio da subordinação dos interesses individuais ao interesses gerais: Diz que o interesse da empresa deve prevalecer sobre o dos indivíduos; g) Princípio da remuneração do pessoal: Diz que a remuneração deve ser justa para os empregados e empregadores; h) Princípio da centralização: Diz que o poder de decisão deve estar no topo da pirâmide, na mão de poucos; i) Princípio da cadeia escalar / escalar / da hierarquia / da linha de comando: Diz que a ordem deve descer por todos os níveis hierárquicos a partir de onde ela saiu; j) Princípio da ordem: Diz que o ambiente de trabalho deve ser organizado; k) Princípio da equidade: Diz que a justiça deve prevalecer em toda a organização; l) Princípio da estabilidade dos funcionários: Diz que a alta taxa de rotatividade de pessoal não é adequado para o funcionamento eficiente de uma organização, inclusive para a moral dos funcionários; m) Princípio da Iniciativa: Diz que os subordinados devem ter liberdade para planejar e executar seus planos, mesmo que às vezes cometam erros; n) Princípio do espírito de equipe: Diz que o trabalho deve ser em equipe. 8) Críticas sobre a Teoria Clássica: - Obsessão pelo comando (Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade); - A empresa como sistema fechado; - Manipulação dos trabalhadores (ter princípios que exploram os trabalhadores); - A inexistência de fundamentação científica das concepções (não existe experimento das técnicas estudadas por Fayol). Obs.: - Mnemônico do processo administrativo de Fayol: PO3C - Esta teoria é o embrião do processo de departamentalização.   Teoria da Burocracia / Teoria da Burocracia Weberiana / Governo de Escritório 1) Autor: Max Weber. 2) Período: Surgiu no século XX.  3) História: No começo do século XX, as produções das organizações começaram a ficar bastante complexas e, com isso, os princípios elaborados por Fayol começaram a ficar insuficientes para responder as necessidades das organizações da época, assim, surgiu a Teoria da Burocracia, para suprir essas necessidades. 4) Ideia geral: Esta teoria diz que as atividades da organização deverão ser explicadas de forma detalhada e que os membros devem obedecer aos procedimentos determinados e à rígida hierarquia. 5) Weber disse que existiam 3 tipos de autoridades e sociedades, elas são: a) Autoridade racional (legal) / autoridade burocrática: São aquelas autoridades determinadas por lei. Ela é típica dentro da Teoria da Burocracia. Reside na sociedade burocrática. Ex.: Presidente da República, Estados modernos; b) Autoridade tradicional / autoridade feudal: São aquelas autoridades em que as pessoas respeitam por tradição. Reside na sociedade tradicional. Ex.: típicos de governos absolutistas, tribo, clã; c) Autoridade carismática: São aquelas autoridades em que as pessoas reconhecem essas autoridades como um modelo de gente a ser seguido. Reside na sociedade carismática. Ex.: Papa da Igreja Católica, partidos políticos, grupos revolucionários, nações em revolução. 6) Definição de burocracia: É um conjunto de normas, regras e procedimentos que visa à racionalidade e à igualdade no tratamento de seu público. 7) Principais características desta teoria: a) Caráter legal de normas e regulamentos: Diz respeito à criação de normas e regulamentos por escrito para definir como a burocracia deverá agir, impondo a disciplina; b) Caráter formal das comunicações: Diz respeito à comunicação formal feito por escrito para evitar múltiplas interpretações em ações e procedimentos; c) Caráter racional e divisão de trabalho: Diz respeito à divisão do trabalho, dividir o trabalho em partes menores, para obter eficiência dentro da organização; d) Impessoalidade nas relações: Impessoalidade diz respeito a regras e procedimentos aplicados igualmente para todos sem considerar nada de romantismo; e) Hierarquia de autoridade: Diz que cada subordinado deve estar sob supervisão e que cada cargo é definido por regras específicas; f) Rotinas e procedimentos padronizados: Diz que as regras e os procedimentos é que vão regular a conduta do funcionário dentro da organização, e que essas regras e procedimentos podem mudar de acordo com o cargo; g) Competência técnica e meritocracia: Diz que toda seleção, classificação ou mudança é feita baseada na qualificação técnica; h) Especialização da administração: Os administradores da organização nem sempre são proprietários da organização, mas sim especialistas na função de administração da organização; i) Profissionalização dos participantes: Diz que cada funcionário da organização é um funcionário, é profissional porque: - É um especialista no seu cargo; - É assalariado; - É nomeado por superior hierárquico; - Segue carreira dentro da organização; - Não é dono dos meios de produção; - É fiel ao cargo e se identifica com os objetivos da empresa; j) Completa previsibilidade do funcionamento: A consequência do uso desta teoria é a previsibilidade dos membros da organização. 6) Algumas disfunções / alguns problemas: - Excesso de normas e regulamentos; - Maior importância para o cumprimento das normas (meios) do que para o alcance dos resultados (fins); - Cumprir normas passa a ser mais importante que atender o cliente; - Excesso de formalização, tudo deve ser escrito; - Excesso de papelório; - Excesso de rigidez/inflexibilidade; - Comportamento absolutamente pré-estabelecido; - Impessoalidade absoluta, tudo pautado no cargo e não importa quem o executa, quem toma a decisão é quem possui o cargo competente, independentemente da pessoa ter o conhecimento necessário no assunto, ou seja, categorização como base do processo decisório. Obs.: - Homo economicus ainda está estabelecido nesta teoria; - Esta teoria foi uma das que mais influenciaram a Administração Pública brasileira, apesar de nunca ser aplicada no seu modelo puro.

Escola Estruturalista da Administração - A Escola Estruturalista da Administração tem apenas uma grande teoria, a Teoria Estruturalista da Administração; - Esta escola nasce como forma de mostrar as limitações da Teoria da Burocracia, da Escola Clássica, tendo como propósito uma visão macro da organização, propondo, inclusive, um olhar externo a ela; - Esta escola representa a soma da Teoria Clássica de Fayol, da Escola Clássica, e da Escola Humanística. Obs.: - Período: a partir de 1950.   O que a Teoria Estruturalista proporciona? Proporciona: - A análise das empresas como sistema aberto em constante interação com seu meio ambiente; - Abordagem múltipla com a análise das variáveis internas e externas que influenciam a organização; - Concentração nas relações do ambiente externo e os níveis hierárquicos da organização; - Interdependências entre as partes da organização.

Escola Neoclássica da Administração / Escola do Processo Administrativo 1) Esta Escola possui apenas uma grande teoria, Teoria Neoclássica da Administração. 2) Esta Teoria Neoclássica é chamada assim porque ela reafirma os princípios clássico da administração (princípios de Fayol), porém ela retira o excesso de normatização, o excesso do mecanicismo do trabalho. 3) Esta teoria traz um processo administrativo - PODC (planejar, organizar, direcionar e controlar). 4) Esta teoria traz os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade: - Eficiência: busca por resultados com foco nos meios, em como vai fazer mais com menos; - Eficácia: busca resultado com foco no próprio resultado; - Efetividade: tem a ver com a satisfação do cliente.   Processo administrativo da Teoria Neoclássica / Função administrativa Neoclássica 1) Planejar: - Consiste em definir onde quer chegar e os recursos que serão necessários; - É representado pelas seguintes perguntas: "onde quero chegar?", "o que deve ser feito?", "quando?", "como?" e "em qual sequência?". 2) Organizar/estruturar: - Consiste em definir o que fazer, como fazer e quem fará; - Ou seja, consiste em dividir trabalho, designar atividades, alocar recursos, definir autoridade e responsabilidade. 3) Dirigir/comandar/liderar: Consiste em fazer aquilo que foi planejado e, para isso, é necessária liderar, motivar, coordenar e comunicar, consequentemente, gestão de pessoas. 4) Controlar/avaliar: - Consiste em certificar que os objetivos traçados pela organização estejam sendo cumpridos; - Ou seja, consiste em estabelecer padrões (padrões de controle), analisar desempenho (aquisição de informações), comparar desempenho com os padrões (comparação) e fazer ação corretiva. Obs.: - Mnemônico: PODC; - Planejar e organizar lidam com aspecto abstrato; - Dirigir e controlar lidam com aspecto concreto; - Organizar consiste em dividir tarefas entre blocos de trabalhos, denominados departamentos, já dirigir consiste em distribuir tarefas e recursos entre os membros da organização; - O PODC é considerado funções básicas das organizações modernas; - As funções básicas das organizações modernas não precisam ser executadas necessariamente na ordem.   Administração por Objetivos (APO) 1) A APO é uma teoria da administração dentro da Teoria Neoclássica e é uma técnica de direção de esforços por meio do planejamento e do controle administrativo; 2) A APO implica numa técnica de gerência que dá ênfase no planejamento e também no controle; 3) O início da APO é a fixação dos objetivos da organização, ou seja, é a representação do que se pretende alcançar; 4) Na APO, os objetivos devem ser: - Alcançável (é atingível); - Específico (objetivo de conteúdo específico, e não abrangente); - Mensurável (é possível medir se foi alcançado ou não); - Relevante (é relevante para vida como uma missão de vida); - Temporal (tem um período para ser realizado).  - Período: a partir de 1950; - Autor: Peter F. Druker.      Características da APO - Para a organização atingir resultados, é preciso definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar; - É um sistema dinâmico que integra a necessidade da companhia de alcançar os seus objetivos de lucro e de crescimento; - É um estilo exigente e compensador de administração de empresas; - É um método no qual as metas são definidas em conjunto entre administradores e seu superior, as responsabilidades são especificadas para cada posição em função dos resultados esperados, que passam a integrar os padrões de desempenho sob os quais os gerentes são avaliados; - Possibilita a interligação dos objetivos departamentais: correlacionar os objetivos dos vários órgãos ou gerentes envolvidos, mesmo quando os objetivos não se apoiam nos mesmos princípios básicos. Formar uma visão de conjunto; - Pressupõe a participação atuante da chefia: há uma grande participação do superior e é centralizado.

Escola Humanística da Administração - Foi originada com a fábrica Western Electric, em Hawthorn, 1924; - Foi a escola pioneira na ênfase pessoal, trazendo a ideia de que as relações sociais no ambiente de trabalho são extremamente relevantes, ela questiona o trabalho na indústria e se preocupa com o indivíduo; - Essa escola estudou os efeitos das condições físicas e das práticas gerenciais do ambiente organizacional no indivíduo, ela chegou à conclusão de que existe uma relação entre a mudança nos horários de trabalho, nas tarefas executadas e nas recompensas e a melhoria de produtividade. Um desses estudos se chamou experimento de Hawthorn ou experiência de Hawthorn; - Homo social - o indivíduo é um ser que está integrado dentro de uma sociedade e sofre influência dela; - O trabalho é adaptado ao trabalhador.   Características da Teoria das Relações Humanas - A integração social afeta a produtividade; - O comportamento é determinado pelas regras do grupo, os funcionários agem como membros de um grupo; - As organizações são formadas por grupos informais e formais, portanto, dizer que os grupos são divididos sem critérios é errado; - A supervisão mais cooperativa aumenta a produtividade; - A autoridade do gerente deve se basear em competências sociais.      A experiência de Hawthorn - Os trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo, ou seja, se um indivíduo do grupo sai dos padrões desse grupo, então o próprio grupo o pune; - O quanto o indivíduo produz está relacionado com a sua integração social (normas sociais e expectativas que o envolve), e não com a sua capacidade física ou fisiológica; - Quanto mais o indivíduo esteja integrado socialmente no grupo de trabalho, maior será a sua disposição de produzir; - Nesta teoria, foi criado o conceito de organização informal; - Os elementos emocionais recebem maior importância dentro da Teoria de Relações Humanas; - Elton Mayo e seus colaboradores perceberam que o excesso de especialização, defendido pela Teoria Clássica, não cria necessariamente uma organização mais eficiente; - As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Na organização, essas relações acontecem em grupos sociais, onde os indivíduos têm uma interação social entre si.

Teoria Comportamental da Administração / Teoria do Desenvolvimento Organizacional (TDO) - As teorias de motivação e liderança nasceram aqui; - A Escola Comportamental aponta com maior ênfase sobre o aspecto emocional do indivíduo.      Principais objetivos da TDO - Criar um ambiente dinâmico entre os colaboradores; - Fazer os profissionais se sentirem importante no desenvolvimento da organização; - Promover melhor qualidade de vida entre os colaboradores da organização; - Compartilhar os objetivos comuns da organização para todos os seus colaboradores; - Descentralizar o controle organizacional; - Proporcionar aumento da motivação dos colaboradores; - Não eliminar os conflitos da organização, e sim permitir que os conflitos e as soluções sejam discutidos entre todos; - Aumentar o comprometimento e a lealdade dos colaboradores; - Diminuir a distância da relação entre gestor e profissional; - Promover o espírito de equipe; - Facilitar a adaptação do quadro de colaboradores ao ambiente externo; - Gerar aprendizagem através da experiência; - Estabelecer metas mais próximas da realidade da organização.

Emery e Trist Esses dois diziam que a organização era fonte de ameaças e oportunidades no contexto no qual está inserida e, portanto, concluíam que era necessário conhecer o contexto externo à organização para uma melhor adaptação da sua estrutura com as demandas externas.   Teoria dos Sistemas / Teoria Geral dos Sistemas (TGS) 1) Com base na TGS de Ludwig von Bertalanffly, o ambiente externo à organização passou a ser considerado no estudo das organizações com maior ênfase. 2) A TGS propõe um estudo das organizações de fora para dentro, ou seja, a organização como um variável dependente e o meio como independente. 3) Para Bertalaffly, sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas para alcançar um propósito ou objetivo. 4) Busca integrar todas as áreas do conhecimento. 5) Organização é um sistema complexo com partes interrelacionadas. 3) Essa teoria aborda 4 variáveis, elas são: - Entrada; - Saída; - Sistema; - Ambiente (meio).

Teoria da Contingência / Teoria Contingencial - Homo complexo - indivíduo difícil de se compreender; - Diz que não existe uma única forma de se estruturar uma organização, ou seja, para cada situação, haverá uma estrutura mais adequada, portanto, depende do contexto.  

Administração estratégica É o conjunto de decisões e ações usado para formular e implantar estratégias que fornecerão um ajuste competitivamente superior entre a organização e seu ambiente, de modo a alcançar as metas organizacionais.   Planejamento estratégico 1) Conceito: É um processo que estabelece objetivos de longo prazo para a organização, ou seja, é o planejamento para a instituição inteira. 2) Características essenciais: - Visa indicar os caminhos a serem seguidos na interação com o ambiente; - Fica sob responsabilidade da alta cúpula da organização; - Permite uma visão de fora para dentro da organização; - Conecta a organização com o meio em que está inserida; - São elementos básicos de um planejamento estratégico: a missão, os objetivos e a estratégia; - É aqui, no planejamento estratégico, que se define missão, visão e valores; - Ter pensamento estratégico é ter visão de longo prazo, incluindo a organização e o ambiente competitivo, e considerar como esses elementos se ajustam; - Entender o conceito de estratégia, os seus níveis e a relação entre sua formulação e implantação é uma ação importante em direção ao pensamento estratégico; - Possui objetivos mais genéricos ou abrangentes; - É um processo holístico. Holístico é aquilo que busca entender alguma coisa por completo.      Missão 1) Conceito: Descrição dos objetivos da organização e normalmente se associa ao atendimento das demandas da sociedade. 2) Características: - Visa orientar as pessoas numa organização; - É a razão de ser da organização; - É o seu papel e o seu propósito; - É atemporal.    Visão 1) Conceito: É uma orientação estratégica da organização para os próximos anos. 2) Características: - É a visão que a organização tem de si mesma e do seu futuro; - É aquilo que a organização pretende ser; - A visão tem base na missão; - A visão é temporal.    Valores - Representam a filosofia organizacional; - Indicam princípios e normas que serão base para as atividades. - Ex.: missão: a minha empresa existe porque eu quero ajudar deficientes físicos; visão: eu vou ajudar 100 deficientes físicos em 30 dias; valores: para ajudar os deficientes, eu não vou cobrar deles.   Conceitos de eficiência      Conceito geral Busca por resultados com foco nos meios, em como vai fazer mais com menos.    Conceito de Chester Barnard Busca por objetivos individuais, como salários, promoção etc.   Conceitos de eficácia      Conceito geral Busca resultados com foco no próprio resultado.    Conceito de Chester Barnard Busca objetivos organizacionais, como maior produtividade, maior crescimento da organização etc.   Conceitos de efetividade      Conceito 1 Busca a satisfação do cliente ou o impacto que o produto ou serviço irá fazer no cliente.    Conceito 2 É a soma de eficiência e eficácia, ou seja, é a busca em como irá fazer mais com menos ao mesmo tempo que busca por resultados.   Observações sobre eficiência, eficácia, efetividade e outros 1) Produtividade tem a ver com eficiência, quanto mais eficiente eu sou, mais produtivo eu serei; 2) Medição de processos produtivos: - Eficiência: Recursos realmente utilizados / recursos planejados; - Eficácia: Saída realmente gerada / saída planejada; - Efetividade: Impacto planejado / impacto causado; - Produtividade: Saída / entrada; - Competitividade: Saída / resultados.   Etapas do planejamento estratégico de Djalma de Oliveira Não existe uma etapa de planejamento estratégico aceita universalmente, mas é muito utilizado as etapas do planejamento estratégico em 4 fases básicas. Etapas do planejamento de Djalma: 1) Elaboração do diagnóstico estratégico: - Definição da visão; - Definição dos valores; - Análise externa (SWOT); - Análise interna (SWOT); - Análise dos concorrentes. 2) Definição da missão da empresa. 3) Determinação de instrumentos prescritivos e quantitativos: a) Instrumentos prescritivos: - Metas; - Objetivos; - Estratégia; - Plano de ação; b) Instrumentos quantitativos: - Projeções financeiras; - Projeções orçamentárias. 4) Controle e avaliação.   Etapas do planejamento estratégico de Idalberto Chiavenato 1) Determinação dos objetivos. 2) Análise ambiental externa e análise organizacional interna (SWOT). 3) Formulação das alternativas estratégicas e escolha das estratégias. 4) Elaboração do planejamento e implanta mediante planos táticos e operacionais.   Escolas de planejamento estratégico As escolas de pensamento estratégico tratam do processo estratégico como um todo. Existem 3 grandes escolas e 10 pequenas escolas dentro das 3:      Escolas Prescritivas Mnemônico: O design planeja a posição. 1) Escola do Design/Concepção: Busca adequar as capacidades internas da empresa com as possibilidades externas, posicionando a empresa em seu ambiente. 2) Escola do Planejamento: É uma maneira de formalizar a organização, ajudar na formulação das estratégias e em sua implementação e controle. Não pode usar SWOT aqui. É vista como processo analítico, e não visionário. 3) Escola do posicionamento: Diz que antes do planejamento estratégico, deve ocorrer uma análise da empresa e de seu ambiente externo. Pode usar SWOT aqui.    Escolas Descritivas Mnemônico: E-C-A-PODE-CU-A 1) Escola Empreendedora: Defende a criação da estratégia a partir de um empreendimento, de um processo visionário, que depende da intuição do líder. 2) Escola Cognitiva: Diz que a formação da estratégia é um processo mental, os indivíduos recebem as informações vindas do exterior e criam uma estratégia na mente. 3) Escola do Aprendizado: Acredita que esse processo criar e executar as estratégias são um processo estruturado no conhecimento, um processo de aprendizagem. 4) Escola do Poder: Diz que a formação da estratégia é um processo de negociação, sofrendo influência do poder e da política, divido em micropoder e macropoder. 5) Escola Cultural: Diz que as estratégias são fruto de um processo coletivo de interação social e nas interpretações dos membros da organização. 6) Escola Ambiental: Diz que a formação da estratégias é um processo reativo, a organização reage ao ambiente, criando a estratégia a partir do que o ambiente apresenta.    Escola Configurativa Diz que a estratégia é formada através de um processo de transformação, principalmente das inovações e das mudanças estruturais, ou seja, a mudança de estratégia vem da mudança dos comportamentos e características da organização.   Planejamento tático/gerencial 1) Conceito: É um processo que estabelece objetivos de médio prazo para um determinado setor, departamento. 2) Características essenciais: - Pensa no departamento/gerência/setor; - Fica sob responsabilidade da alta administração; - Preocupa-se em como vão executar as atividades dentro do esperado; - Possui visão de médio prazo; - Possui objetivos mais detalhados ou setoriais. Planejamento operacional 1) Conceito: É um processo que estabelece objetivos de curto prazo para uma determinada atividade, tarefa ou operação individualmente. 2) Características essenciais: - Pensa no processo, na atividade, na tarefa ou na operação individualmente a ser realizada; - Preocupa-se com a decisão de o que fazer e como fazer; - Possui visão de curto prazo; - Possui objetivos muito mais detalhados e específicos.   Níveis organizacionais São 3: - Nível institucional; - Nível intermediário; - Nível operacional.      Nível institucional - É o nível mais elevado; - É o nível que é responsável pela definição do futuro da organização como um todo; - É constituído pela alta administração que tomam as principais decisões; - Possui a visão estratégica para definir a missão e os objetivos fundamentais.    Nível intermediário; - É o nível que está entre o nível institucional e o operacional; - É o nível composto pelos gerentes, que cuidam das operações táticas da organização; - Transforma as decisões globais em programas de ação para o nível operacional.    Nível operacional - É o nível mais baixo da organização; - É composta pelos funcionários de chão de fábrica que executam as atividades dos de alto escalão; - Administra a execução e realização das atividades operacionais, do dia a dia.   Habilidades de um administrador Existem 3 tipos de habilidades para que um administrador possa executar com eficácia o processo administrativo. Elas são: 1) Habilidade humana: É mais requerida no nível tático. 2) Habilidade técnica: É mais requerida no nível operacional. 3) Habilidade conceitual: É mais requerida no nível estratégico. Obs.: - Elas estão presentes em todos os 3 níveis da organização, porém cada uma delas é mais presente em um determinado nível, como dito anteriormente.   Cultura organizacional      Conceito - É o modo de vida da organização, ou seja, é o conjunto de crenças, valores, rituais, mitos, histórias e tudo que forma a identidade da organização; - É um processo de gestão de pessoas que acontece continuamente na organização e que também impacta outros processos; - Todo e qualquer processo de gestão de pessoas precisa ser adaptada ao perfil da organização.    Elementos/níveis/componentes da cultura organizacional, segundo Schein Para Schein, a cultura organizacional é parecida com um iceberg, sendo composta por 3 níveis. Eles são: 1) Artefatos visíveis (parte acima do níveis do mar, ponta do iceberg): É o primeiro nível e o mais visível da cultura organizacional, qualquer pessoa fora da organização consegue perceber. Ex.: missão, slogans, logotipo, instalações, mobília etc. 2) Valores organizacionais (parte um pouco abaixo do nível do mar): É o segundo nível da cultura organizacional, é preciso conviver dentro da organização para perceber. Ex.: regras, normas, política, regulamentos, rituais (festas e comemorações de socialização) etc. 3) Premissas ou pressupostos básicos (parte mais funda e oculta do mar): É o terceiro nível da cultura organizacional, tem a ver com crenças inconscientes que as pessoas seguem e que influenciam os valores organizacionais e os artefatos visíveis. Ex.: mitos, histórias e tabus etc.    Elementos/níveis da cultura organizacional, segundo Chiavenato Para Chiavenato, a cultura organizacional é composta por 2 níveis. Eles são: 1) Aspectos formais e abertos: Trata-se de componentes visíveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas. Ex.:  - Estrutura organizacional; - Títulos e descrições de cargos; - Objetivos e estratégias; - Tecnologia e práticas operacionais; - Políticas e diretrizes de pessoal; - Métodos e procedimentos; - Medidas de produtividade física e financeira. 2) Aspectos informais e ocultos: Trata-se de componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos. Ex.: - Padrões de influenciação e de poder; - Percepções e atitudes das pessoas; - Sentimentos e normas de grupos; - Crenças, valores e expectativas; - Padrões de integração informais; - Normas grupais; - Relações afetivas.    Formação e manutenção da cultura organizacional 1) A cultura organizacional pode ser formada: - Pelo fundador ou servidor antigo da empresa; - Pela entrada de líderes com as mesmas crenças na empresa; - Pela orientação e socialização das pessoas nesta cultura. 2) A manutenção (perpetuação) da cultura organizacional se dá: - Pela orientação e socialização dos funcionários; - Pelos rituais (que são festas, reuniões, cerimônias etc.); - Pelos símbolos (que são música, diário, manual etc.); - Pelos mitos (que são histórias reais ou não); - Por herói organizacional, que é uma figura forte da cultura organizacional e que marca essa cultura (não necessariamente uma pessoa boa), exemplo, Silvio Santos. Obs.: - A cultura está ligada à missão da organização e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização, ou seja, no fundo a cultura é quem define a missão; - Quando todos os membros da organização conhecem bem a cultura desta, a instituição funciona de maneira mais eficiente, eficaz e efetiva; - É necessário que se alinhe os princípios organizacionais com os objetivos individuais; - A cultura pode ser utilizada para controlar os membros da organização. Ex.: todo mundo trabalha de terno, alguém começou a trabalhar agora, provavelmente ele irá começar a trabalhar de terno também; - É possível mudar a cultura, mas a mudança é demorada, principalmente, quando a cultura é forte; - Em tempos de instabilidade e mudança, a cultura organizacional deve se adaptar para sobreviver; - Uma cultura forte é pouco adaptativa à mudança, possui fortes identidades entre os membros e não permite subculturas. Ex.: Sony e Honda; - Uma cultura fraca é muito adaptativa à mudança em relação a uma cultura forte, mas mesmo assim ainda é difícil de ser modificada.   Clima organizacional - É a percepção que os membros têm do ambiente de trabalho,ou seja, é a percepção cognitiva compartilhada do ambiente organizacional; - O clima é instantâneo, mutável e pode ser representado por um balão; - É difícil mudar a cultura, mas é fácil mudar o clima; - É um processo organizacional que acontece continuamente na organização e que impacta outros processos de gestão de pessoas.      Pesquisa de clima Uma pesquisa de clima possui várias etapas, elas são: - Distribuição de instrumento para coleta de dados (resposta confidencial); - Consolidação dos dados coletados; - Relatório da pesquisa (ampla divulgação); - Implementação de melhorias.   Gestão de conflitos      Conceito Conflito é um desentendimento entre duas ou mais partes. Esse desentendimento se dá por duas causas, elas são: 1) Conflito substantivo: É um desentendimento sobre objetivos, políticas, recursos, metas etc. entre duas ou mais partes. 2) Conflito emocional: É um desentendimento sobre sentimentos negativos, como medo, antipatia, raiva etc., entre duas ou mais pates. Obs.: - Os conflitos são inerentes das relações interpessoais, ou seja, é normal conflitos acontecerem nas organizações    Tipos de conflitos 1) Conflitos funcionais/construtivos/positivos: São conflitos que podem gerar maior criatividade, inovação, enfim, algo positivo. 2) Conflitos disfuncionais/destrutivos/negativos: São conflitos que podem gerar um desgaste para a equipe, já que pode tirar uma energia que era para estar focado no trabalho para estar no conflito.    Visões de conflitos 1) Visão tradicional: Diz que todo conflito é danoso e deve ser evitado. 2) Visão das relações humanas: Diz que o conflito é natural e inevitável nos grupos. 3) Visão interacionalista: Diz que o conflito não é apenas uma força positiva num grupo, como também absolutamente necessário para um desempenho eficaz.    Níveis de gravidade de um conflito 1) Conflito latente: É aquele conflito que não é declarado e que não é percebido pelas partes, quando é percebido, não é percebido de maneira clara. 2) Conflito percebido: É aquele conflito que não é declarado mas que é percebido de forma clara pelas partes. 3) Conflito sentido/experienciado/velado: É aquele conflito que possui emoções no meio, que não é declarado mas que é percebido pelas partes. 4) Conflito manifesto/aberto: É aquele conflito que é declarado e que é percebido por ambas as partes.    Causas comuns dos conflitos 1) Escassez de recursos: A fata de recurso, seja materal ou humano, faz com que naturalmente alguém fique insatisfeito e, consequentemente, haja conflitos. Ex.: - A falta de funcionários faz com que os funcionários da empresa trabalhem dobrados; - A falta de recursos faz com que os funcionários da empresa não trabalhem direito. 2) Ambiguidade na definição de papéis e relações: A falta de clareza dos papéis de cada funcionários faz com que possivelmente haja trabalhos conflitantes. Ex.: - Muito cacique para pouco índio faz com que os índios fiquem provavelmente desorientados, já que diferentes caciques podem dar diferentes ordens para o mesmo índio. 3) Objetivos conflitantes:  Quando os objetivos não são bem definidos, tende a haver conflitos. Ex.: - Os setores de compras e vendas querem obter um bom volume de produtos, de estoque, já o setor financeiro quer obter o menor estoque possível, já que ele reconhece que capital estagnado é ruim, portanto, tende a criar um conflito entre setores ou conflito departamental. 4) Interdependência de atividades: Quando as pessoas precisam uns dos outros para desenvolver suas atividades.    Estilos de gestão de conflitos A soma de graus de assertividade (vontade de se satisfazer) e cooperação (vontade de satisfazer os outros) geram vários estilos de gestão de conflitos. Os estilos são: 1) Evitação (você perde, eu perco): O indivíduo não é assertivo nem colaborativo, pois busca fugir do conflito. Ex.: não querer discutir religião. 2) Acomodação (você ganha, eu perco): O indivíduo é muito colaborativo e nada assertivo. Ex.: mulher deixar o cara assistir ao futebol na TV. 3) Competição/dominação (você perde, eu ganho): O indivíduo é muito assertivo e nada colaborativo. Ex.: mulher rejeita o cara que quer namorá-la. 4) Compromisso (você ganha, eu ganho, mas nós abrimos mão de algumas coisas): O indivíduo possui assertividade e colaboração em equilíbrio. 5) Colaboração (você ganha, eu ganho): O indivíduo possui muita assertividade e colaboração. Obs.: - Foto: https://images.app.goo.gl/dYChLoowmV7RAuxw8.    Abordagens na resolução de conflitos São as maneiras de se resolver determinados conflitos. Existem 3 maneiras: - Abordagem estrutural; - Abordagem de processo; - Abordagem mista.            Abordagem estrutural 1) Resolve quais conflitos? Resolve conflitos gerados nas estruturas da organização, como falta de recursos escassos, interdependência entre setores etc. Antes do conflito. 2) Como resolve? Busca-se mudar o contexto ou apresentar objetivos comuns entre os setores, reagrupar, separar e rotacionar pessoas.          Abordagem de processo 1) Resolve quais conflitos? Resolve conflitos gerados durante o processo. 2) Como resolve? Pode resolver com uma pessoa envolvida no processo ou fora dele (staff) com a reunião de confrontação e colaboração, desativação ou desescalonização em que duas partes se juntam e reagem a uma parte agressiva da outra para desarmá-la. No conflito.          Abordagem mista 1) Resolve quais conflitos? Resolve conflitos gerados durante o processo e nas estruturas da organização. 2) Como resolve? Criando regras para definir como um conflito deve ser resolvido, o gerente do setor, por exemplo, poderá ser um integrador caso o conflito exista entre duas pessoas do setor.    Gerenciamento de conflitos 1) Solução distributiva / solução barganha posicional: Distribuem-se os recursos (um ganha e outro perde). 2) Solução integrativa: Integram-se os recursos (ganha-ganha, todos saem ganhando).    Efeitos positivos do conflito - Podem fazer com que a equipe tenha um novo olhar para novos modos de operar e resolver problemas; - Aumenta a coesão da equipe de trabalho; - Possibilita identificar melhor problemas e erros; - Possibilita que mesmo diante da coesão do grupo, os indivíduos consigam ser profissionais e, se for o caso, dar opiniões contrárias.    Efeitos negativos do conflito - Desgaste de tempo e energia com conflitos, e não com a produtividade; - Pode reduzir a cooperação entre os indivíduos; - Gerar sentimentos ruins de frustração, raiva, hostilidade etc.   Comunicação organizacional      Conceito É o processo de comunicação que ocorre no contexto de uma organização, seja esta pública ou privada, interna ou externa.    Comunicação administrativa/intraorganizacional          Conceito É aquela que se dá entre os stakeholders internos, ou seja, com os funcionários.          Tipos 1) Formal: É aquela que flui dentro dos canais formais de comunicação. Utiliza meios formalmente instituídos. 2) Informal: É aquela que flui fora dos canais formais de comunicação. Ex.: uma conversa de bar sobre a organização entre o chefe e o seu subordinado, desde que esta comunicação não seja instituída pela organização.          Hierarquia da comunicação formal 1) Comunicação ascendente / comunicação para cima: - É aquela que flui dos níveis inferiores para os níveis superiores da hierarquia; - Quanto mais níveis hierárquicos existirem, mais lentamente a informação fluirá; - Geralmente se trata de levar informações de relatórios de desempenho organizacional e individual, mas pode se tratar também de levar alguns tipos especiais de informação, como pesquisas de atitude, de opinião, sugestões de empregados etc.; - A barreira de comunicação mais comum é a omissão. Omissão é um dos tipos das barreiras na comunicação que é quando partes da mensagem ou toda ela deixam de ser transmitidas; - Ex.: comunicação entre o subordinado e o chefe. 2) Comunicação lateral/horizontal/diagonal: - É aquela que ocorre entre unidades de trabalho do mesmo nível ou entre unidades de trabalho de níveis diferentes mas que estão em diferentes hierarquia (lateral - diagonal); - Ex.: comunicação entre chefes de diferentes áreas. 3) Comunicação descendente / comunicação para baixo: - É aquela que acontece dos níveis superiores para os níveis inferiores da hierarquia; - Quando mais níveis hierárquicos existirem, mais lentamente a informação fluíra; - Frequentemente tem caráter diretivo; - O objetivo é manter os funcionários informados para que posam trabalhar direito; - Principal barreira é a sobrecarga. Sobrecarga é um dos tipos de barreiras na comunicação, que diz respeito ao excesso de informação, ou seja, é quando o nível ou a complexidade da informação é maior do que uma pessoa possa compreender; - Ex.: comunicação entre o chefe e o subordinado.    Comunicação extraorganizacional / comunicação fora da organização          Conceito Aquela que se dá entre os stakeholders externos.          Tipos 1) Comunicação mercadológica: - É uma comunicação que visa melhorar a imagem dos produtos ou serviços da empresa; - As principais ferramentas utilizadas são marketing e venda, ou seja, SAC, vendas diretas e indiretas, publicidade, promoções de venda etc. 2) Comunicação institucional: É uma comunicação que visa melhorar a imagem da empresa perante a sociedade, os consumidores e os investidores com ações, por exemplo, de marketing de boas atitudes perante o meio ambiente, a inclusão de minorias etc.   Obs.: - Relações interpessoais são relações onde um depende do outro.   Controle - É uma das funções do processo administrativo da Escola Neoclássica (PODC); - Consiste em certificar que os objetivos traçados pela organização estejam sendo cumpridos.      Componentes do processo de controle São 4: - Estabelecer padrões (padrões de controle). Ex.: o que você espera?; - Analisar desempenho (aquisição de informações). Ex.: o que você desempenhou?; - Comparar desempenho com os padrões e fazer ação corretiva (comparação). Ex.: comparar o desempenhado com o esperado e depois fazer a ação corretiva; - Recomeçar o ciclo de planejamento (ação corretiva).    Tipos de controle Os controles são divididos em três níveis, igual a divisão do planejamento. Eles são: 1) Controle estratégico: É o complemento ao planejamento estratégico, ou seja, inclui: - O grau de realização das missões, estratégias e objetivos estratégicos; - Relacionar as missões, objetivos e estratégias às ameaças e oportunidades do ambiente; - Desempenho global da organização, medido por indicadores como a satisfação dos acionistas, clientes e imagem na sociedade; - Concorrência e outros fatores externos; - Eficiência e outros fatores internos. 2) Controle tático/gerencial: É aquele controle praticado nas áreas funcionais, como RH, Marketing, Suprimentos etc., ou seja, produz informações especializadas (quantidade e qualidade dos produtos, serviços e produtividade são exemplos dessas informações) e possibilita a tomada de decisões nas áreas específicas. 3) Controle operacional: É aquele controle que analisa as atividades e o consumo de recursos em áreas funcionais, ou seja, analisa cada tarefa ou operação individualmente. As principais ferramentas são cronograma, orçamentos etc.

Estrutura organizacional      Conceito É a forma como as tarefas estão distribuídas, agrupadas e coordenadas na organização, visando o alcance dos objetivos descritos no planejamento.    Propósitos da estrutura organizacional - Identificar tarefas para alcançar os objetivos planejados; - Organizar e criar responsabilidade e níveis de autoridade; - Estruturar o processo decisório ideal, incluindo estruturar o endereço dos relatórios gerenciais; - Contribuir diretamente para a proteção interna e externa da empresa; - Estabelecer indicadores de desempenho de acordo com os objetivos planejados; - Contribuir diretamente para o crescimento motivacional e ter comprometimento com os resultados planejados.    Propósito principal O principal propósito da estrutura organizacional é o controle, e não a organização.    Componentes da estrutura organizacional - Sistema de responsabilidade; - Autoridade; - Sistema de comunicação.            Sistema de responsabilidade É o dever de prestar contas, é a obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outra pessoa. Elementos integrantes da responsabilidade: 1) Departamentalização: - São blocos de trabalho para reunir pessoas e recursos que tenham algo em comum; - Nas estruturas organizacionais, o departamento é bastante comum, porque é reflexo da descentralização de competências, já que transfere autonomia para níveis intermediários, assim, acelerando o processo decisório. 2) Linha assessoria e linha STAFF: - Decisões por meio de assessoramento; - A linha assessoria tem sido muito utilizada com a finalidade de tomar decisões mais acertadas; - Foto: https://images.app.goo.gl/vvCZSuLjPusPTwJJ7. 3) Especialização do trabalho. 4) Sistema de autoridades: Resultado da distribuição de poder.          Autoridade É o direito de dar ordens, tomar decisões, requerer obediência ou desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal e é constituído por: 1) Amplitude administrativa / amplitude de controle / amplitude de comando: É o número de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente. 2) Níveis hierárquicos: As organizações formais modernas tendem a diminuir os níveis hierárquicos e a aumentar a amplitude de controle. 3) Centralização ou descentralização: a) Centralização: - É o poder concentrado nos níveis mais altos; - As decisões são tomadas do alto escalão, por isso as decisões têm uma visão mais global e mais distante dos fatos, ao mesmo tempo em que as pessoas dos níveis mais baixos estão distantes dos objetivos globais; - Os tomadores de decisão, que são os que estão no alto escalão, geralmente são bem treinados do que os que estão nos níveis mais baixos, por isso as decisões são mais coesas ou consistentes; - Elimina esforços duplicados e reduz custos operacionais, por isso as decisões são mais demoradas e cresce a possibilidade de erros pessoais no processo; b) Descentralização: - É o poder distribuído não apenas nos níveis mais altos, mas também nos níveis mais baixos, assim, diminuindo o poder da gerência; - As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação, desse jeito pode acabar ocorrendo falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos; - Os próprios executores da ação são os que possuem mais informação sobre a situação; - Mais pessoas participam no processo de decisão, assim, promovendo mais motivação entre os administradores médios, porém tende a ter um desperdício de esforço; - Os administradores médios são bastante treinados, assim, terá maior custo devido à seleção e ao treinamento dos administradores médios; - Pode acontecer de os administradores defenderem mais objetivos departamentais do que os empresariais; - As políticas podem variar por departamento.          Sistema de comunicação É o resultado das interações das unidades organizacionais, ou seja, é o processo onde uma mensagem é criada por um emissor e transmitida por um canal até chegar num receptor, mas para isso, é necessário um receptor.    Condicionantes da estrutura organizacional - Fator estratégias, políticas e objetivos estabelecidos pela empresa; - Fator ambiente externo da empresa; - Fator tecnologia (evolução tecnológica e tecnologia aplicada na empresa); - Fator humano (considerando as habilidades, capacitações e níveis de motivação e de comprometimento para com os resultados da empresa).    Tipos de estrutura organizacional            Governança corporativa - É o conjunto de regras que regulam a maneira como uma empresa é administrada ou controlada; - A governança preocupa-se com os stakeholders (acionistas), enquanto a administração preocupa-se com a gestão interna da empresa; - O objetivo é passar confiança para os seus acionistas por meio de um conjunto de incentivos a partir de mecanismos, de forma que o comportamento dos executivos estejam alinhados com o interesse dos acionistas; - Como a governança corporativa é passar confiança para seus acionistas, ela naturalmente contribui para um desenvolvimento sustentável, assim, evitando diversos fracassos empresariais, como abusos de poder, erros e fraudes.          Estrutura linear/piramidal 1) Conceito: É a forma estrutural mais simples e antiga. Tem sua origem em antigos exércitos. Possui formato piramidal, pois possui linhas diretas e únicas de responsabilidade entre superior e subordinados. 2) Características predominantes: - Nesta estrutura predomina a hierarquia, a especialização vertical. - Centralização; - Autoridade linear/centralizada (unidade de comando), ou seja, cada operário deve se reportar a um único chefe; - Linhas formais de comunicação, ou seja, a comunicação deve ser realizada apenas pelas vias formais, de acordo com a estrutura do organograma; - Foto: https://images.app.goo.gl/JyVCMjz1WDkJgN6UA.          Estrutura funcional / estrutura corporativa funcional 1) Conceito: É a estrutura determinada por especialização do trabalho. 2) Características predominantes: - Foco na especialização horizontal (departamentalização), ou seja, o indivíduo é especialista em sua área de atuação; - O gerente não é generalista, mas sim especialista; - Um mesmo funcionário pode se reportar a diversos supervisores, de acordo com a tarefa que estiver sendo realizada; - É adequada para organizações de pequeno porte; - É predominante em órgãos públicos; - Permite economias de escala e simplifica a coordenação, porém atrasa a tomada de decisão e o tempo de resposta a mudanças; - Está orientada a metas internas e não possui foco do cliente; - Foto: https://images.app.goo.gl/bbhWU1H1mgwKQNaN6.          Estrutura linha-staff / estrutura linear staff 1) Conceito: É a combinação da estrutura linear com a funcional, com o predomínio da linear, ou seja, é uma estrutura linear que possui um especialista ou assessoria antes da autoridade no organograma. 2) Característica predominante: - A tomada de decisão na linha staff torna o processo mais lento; - O staff nem sempre será usado, ele será usado apenas em momento oportuno e conveniente; - O staff dá apenas uma consultoria e, portanto, não tem a decisão final, apenas influência; - Foto: https://images.app.goo.gl/JcMrCpVpey8pd9hh6, https://images.app.goo.gl/5FqdfnMf3CxeaRsk8.          Estrutura divisional 1) Conceito: É formada por divisões separadas e autossuficientes, cada divisão é responsável por um produto, serviço, localização geográfica (cidade, estado, país etc.), projetos ou por processos. 2) Características predominantes: - É uma estrutura que ocorre quando as organizações ficam maiores, com uma grande linha de produtos/serviços e atua em vários setores do mercado; - Esta estrutura consegue enfatizar os objetivos específicos e gerais da organização; - Cada divisão tem sua autonomia, sua própria logística, podendo tomar algumas decisões referentes ao seu produto, buscando atender com qualidade seus clientes; - Apesar da descentralização operacional das divisões, o planejamento, a coordenação e o controle serão centralizados na cúpula, então cada gestor de divisão será cobrado pelos seus resultados e desempenhos de sua linha; - Aumenta a velocidade para responder desafios externos; - Melhora o controle do desempenho de cada unidade; - Aproxima o cliente e atende mais facilmente suas demandas; - Foto: https://images.app.goo.gl/7dktsDmtc43h72vx8.          Estrutura matricial 1) Conceito: É uma estrutura que tem dois departamentos, departamento funcional e departamento divisional. 2) Características predominantes: - Propósito é proporcionar maior comunicação das equipes de trabalho, ou seja, alinhar uma estrutura rígida (funcional) com uma maior flexibilidade (divisional); - Nesta estrutura, cada colaborador tem dois chefes, o da função e do projeto ou produto; - Foto: https://images.app.goo.gl/DgTpZtm9FkphSdZ8A.          Estrutura em rede / estrutura descentralizada / estrutura achatada 1) Conceito: É uma estrutura que terceiriza a maior parte de suas funções de negócio e, normalmente, são organizações pequenas. 2) Características predominantes: - Tem pouco ou nenhum departamento; - Tem poucos funcionários próprios da organização, os quais se concentram na sua atividade principal; - Para atividades de meio, outras pessoas serão contratadas, mas apenas para para desenvolver projetos ou atividades específicas; - Geralmente outras empresas serão contratadas para realizar atividades que representam a atividade fim da organização; - Possui cadeia de comando, isto é, não possui gerentes intermediários e de nível tático, o poder decisório é delegado para os níveis mais baixos de comando; - Possui flexibilidade e competitividade em escala global; - A organização poderá contratar um fornecedor temporariamente e depois de acabado o serviço ou produto não ter mais nenhuma relação com ele; - Como é muito descentralizado, possui pouco controle das outras empresas; - Foto: https://images.app.goo.gl/dkGrtLimbYbFJMfg8.          Adhocracia 1) Conceito: - Ad-hoc significa "para tal finalidade" ou "aqui e agora"; - A adhocracia é o oposto da Teoria da Burocracia, significando uma forma organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais cruzados. 2) Características predominantes: - A adhocracia é uma estrutura típica de organizações jovens; - Apresenta boa tendência de comunicação e de interação entre a equipe de trabalho; - É um modelo que incentiva a inovação. Ex.: Google e Microsoft; - Ex.: quando um cara não possui o cargo de escrivão mas mesmo assim está exercendo para uma situação específica, eu o chamo de escrivão ad-hoc.          Departamentalização / especialização horizontal 1) Conceito: É um agregado de cargos, ou seja, representa a reunião e coordenação de tarefas, recursos e pessoas com base em algum critério de homogeneidade. 2) Princípios da departamentalização: a) Princípio de maior uso: O departamento que utiliza mais de uma atividade deve tê-lo sob sua jurisdição; b) Princípio de maior interesse: O departamento de maior interesse sob uma atividade deve supervisioná-la, pois torna-se proficiente para desenvolvê-la; c) Princípio de separação do controle: As atividades de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas; d) Princípio da supressão da concorrência: Deve-se eliminar a concorrência, agrupando atividades diversas num só departamento, embora, em certos casos, a rivalidade interdepartamental seja saudável, quando cria uma competição leal e sadia. 3) Critérios de departamentalização: a) Territorial/geográfico: - É um agrupamento de atividades e de pessoas com base na área geográfica ou territorial, baseando-se na premissa de que cada departamento serve uma determinada área geográfica; - Ocorre nas organizações com áreas dispersas; - É adequado para organizações que têm necessidade de oferecer recursos específicos para cada região ou área geográfica; - Por ser uma estrutura que focaliza a descentralização territorial, tem como consequência o enfraquecimento da especialização por um certo ponto de vista. Ex.: os médicos do departamento da região norte serão habilidosos para com as doenças dessa região, o mesmo acontece com os médicos de outros departamentos de outras regiões, ou seja, tem uma tendência a não ter médicos com habilidades de todas as doenças comuns de todas as regiões; - Foto: https://images.app.goo.gl/W83a62gKUJBo1sPc9; b) Cliente: - É o agrupamento de atividades e de pessoas com foco nos usuários ou clientes específicos; - É adequado de acordo com a necessidade de cada cliente, então cada departamento será especializado naquele público específico; - Foto: https://images.app.goo.gl/YpmwHSsqhvZYiz4H9; c) Projeto: - Projetos são os vetores das mudanças, da implementação das estratégias e das inovações que trazem vantagens competitivas para as empresas; - Aqui, os colaboradores recebem atribuições temporárias dentro de projetos, porque o projeto tem início, meio e fim, depois do fim, a alocação de recursos e colaboradores pode acontecer para outros projetos; - Ex.: projetos de consultorias, projetos de agências de publicidade etc.; - Foto: https://images.app.goo.gl/VuMiRXT4bXWxynAA7; d) Processo: - É o agrupamento de atividades e de pessoas ao longo de uma cadeia de produção, ou seja, é quando tem uma especialização baseada em etapas do processo produtivo; - É bastante utilizado em níveis mais baixos da hierarquia, como a área de produção; - Tem como desvantagem pouca flexibilidade, visto que o contexto atual aponta para inovação, mudança tecnológica ou alteração nos processos; - Favorece a obtenção de maior eficácia organizacional na entrega de produtos e na prestação de serviços ao clientes; - Ex.: No processo de montagem de um carro, tem a parte para colocar o motor, uma parte da pintura, uma parte dos pneus etc.; - Foto: https://images.app.goo.gl/kmwLv1TimraVkZ3a9; e) Produto/serviço: - As pessoas serão agrupadas e as tarefas distribuídas com foco em cada produto ou serviço, logo, terá um departamento para cada tipo de produto ou serviço; - É adequado para quando se tem uma grande variedade de produtos e serviços; - Há maior favorecimento de criatividade e inovação, além de ter maior flexibilidade; - Favorece um melhor atendimento às demandas de cada tipo de cliente; - Possibilita maior coordenação entre os diversos departamentos de cada gerência; - Foto: https://images.app.goo.gl/RpVU4pcjx42YVE8J9; f) Funcional: - As pessoas e as atividades serão agrupadas de acordo com as principais funções da empresa; - Foto: https://images.app.goo.gl/6YcDsMH55ojgc5hWA;    i) Vantagens: - Adequada para atividades contínuas e rotineiras, por isso possui maior estabilidade; - Orienta pessoas para uma atividade específica, de acordo com a sua área de especialista, logo, trará maior segurança; - Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas, porque se baseia no princípio da especialização ocupacional; - Concentração maior e uso maior de recursos especializados; - Bom para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços; - Cooperação intradepartamental.    ii) Desvantagens: - Insegurança das pessoas assim que a empresa começar a crescer devido ao aumento de complexidade; - Possível isolamento de uma área funcional; - Pouca inovação; - Baixa adaptabilidade, já que precisa de funcionários bastante especialistas; - Geralmente os integrantes possuem uma visão parcial da empresa, apenas os que estão em níveis mais elevados que possuem uma visão global; - Cooperação interdepartamental. Obs.: - Uma organização pode utilizar diferentes critérios de departamentalização ao mesmo tempo.   Delegação - É o processo pelo qual uma autoridade transfere apenas a sua execução para outra pessoa; [QUADRIX e CESPE] - Não é transferida a responsabilidade, a responsabilidade ainda continua com a autoridade; [QUADRIX e CESPE] - Algumas questões entendem que delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para os subordinados; - A delegação é um dos princípios da direção.   Organograma - É a representação gráfica simplificada de uma estrutura formal de uma organização, onde este organograma especifica os órgãos, níveis hierárquicos e as principais relações formais entre eles. - No sentido descendente, o organograma expressa a autoridade dos cargos em relação ao subordinado; - No sentido ascendente, o organograma expressa a responsabilidade dos cargos em relação ao superior hierárquico.      Modelos de organograma 1) Organograma vertical/clássico/funcional: - É o organograma mais conhecido, onde quanto mais alto estiver o órgão, maior a autoridade e a abrangência da atividade; - Foto: https://images.app.goo.gl/jGYGNDEUcznWSam7A. 2) Organograma horizontal: - É o mesmo que o organograma vertical, a diferença é que o grau de autoridade de um órgão se encontra da esquerda para a direita, onde mais para esquerda tem mais autoridade e mais para a direita tem menos autoridade; - Foto: https://images.app.goo.gl/MMSTPiCk2P1tH7iA8. 3) Organograma circular/radial: - É um organograma que traz as informações geralmente por meio de setores ou departamentos, onde os setores mais ao centro do círculo tem mais relevância e os mais à extremidade tem menos; - Foto: https://images.app.goo.gl/765ZZ3WyBVka9H4g8. 4) Organograma linear de responsabilidade: - É um organograma geralmente feito numa planilha, ele mostra o que cada nível hierárquico faz, por exemplo, diretor aprova e controla, assistente elabora e executa etc., às vezes é utilizado uma legenda com símbolos para facilitar na visualização; - Foto: https://images.app.goo.gl/kSHF4qYc8Vi7rzh37. 5) Organograma matricial: - É um organograma utilizado em estrutura de matriz; - Foto: https://images.app.goo.gl/3iGXGsnPcgDRKRLq8.    Cadeia de comando / cadeia escalar É a linha do organograma, ou seja, é a linha de autoridade que liga todas as pessoas de uma organização e que indica quem se subordina a quem.    Unidade de comando Diz que um funcionário deve se reportar a apenas um único chefe.    Amplitude de comando / amplitude de controle / amplitude administrativa É o número de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente.    Especialização vertical É o aumento dos níveis hierárquicos, ou seja, é quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade de chefia, assim, aumentando mais níveis hierárquicos.    Especialização horizontal É o aumento do crescimento horizontal do organograma, ou seja, aumento da departamentalização, ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade do trabalho em si, assim, dividindo as tarefas em mais partes e especializando as atividades.      Divisão do trabalho É a divisão do total de tarefas em pequenas partes, assim, cada parte é desempenhada por uma só pessoa ou equipe.      Vantagens da divisão do trabalho 1) Aprendizado rápido: Como o total de tarefas será dividida em partes, então será mais fácil de aprender, porque a pessoa só terá que aprender uma dessas partes. 2) Automação torna-se mais fácil de implementar: Como o total de tarefas será dividida em partes, então será mais fácil substituir o trabalho humano por máquina, já que o trabalho será mais simplificado, então as máquinas terão que desempenhar apenas uma função. 3) Trabalho não produtivo reduzido: Como o total de tarefas será dividida em partes, o tempo gasto com coisas inúteis, como perder tempo encontrando uma peça, por exemplo, será reduzido, assim, o funcionário gastará mais tempo fazendo o serviço ou produto do que com elementos não produtivos.    Desvantagens da divisão do trabalho 1) Monotonia: Como o total de tarefas será dividida em partes, o trabalho tende a ser monótono, ou seja, tende a não ter variações ou inovações, fazendo com que os operadores apenas repitam frequentemente a mesma tarefa. 2) Dano físico: Como os operadores terão que repetir a mesma tarefa frequentemente, então isso pode acabar ocasionando danos físicos, como dores ou lesões para o resto da vida (lesão por esforço repetitivo - LER). 3) Baixa flexibilidade: Como o total de tarefas será dividida em partes, fica muito difícil alterar o que será feito no ambiente de trabalho, tendo que fazer geralmente sempre a mesma coisa. 4) Baixa robustez: Como o total de tarefas será dividida em partes, qualquer falha em algum lugar da divisão do trabalho afetará a produção inteira, fazendo-a ficar parada até o problema ser solucionado.                                

Evolução da qualidade - Era da inspeção; - Era do controle estatístico da qualidade; - Era da gestão da qualidade total.      Era da inspeção - Momento: transição do século XVIII para o XIX; - Época em que os bens eram apenas inspecionados durante a troca ou antes dela; - Como a atividade produtiva era basicamente artesanal e em pouca quantidade, o objetivo nessa fase era obter qualidade igual e uniforme em todos os produtos.    Era do controle estatístico da qualidade - Momento: década de 1930; - Criador: Shewhart; - Influenciadores: Deming e Juran; - Época em que começa aparecer o setor de controle da qualidade, no geral, começam a ser usadas ferramentas para achar os produtos que contêm defeitos, ou seja, é uma inspeção melhorada.    Era da garantia da qualidade - Momento: entre 1650 a 1960; - Criador: Feigenbaum e Crosby; - Começa a trazer uma ideia de que a qualidade é um esforço sistêmico, ou seja, a qualidade não é responsabilidade de um dentro da organização, e sim de todos.    Era da gestão da qualidade total / gestão estratégica da qualidade - Momento: final da década de 1970 até hoje; - Aqui, a qualidade deixou de ser uma responsabilidade de um setor específico para ser da empresa toda, abrangendo todos os funcionários, e passou a ser mais uma ideia preventiva do que corretiva; - Esta era é considerada a soma das três anteriores.   Melhoria contínua (Kai (mudança) zen (bom) - Kaizen) Diz que nada na organização é estático, as melhorias podem ser apenas moderadas, mas devem ser contínuas e constantes.   Gestão da qualidade - GQT É um modelo de gestão que tem como princípios: - Foco no cliente/usuário; - Trabalho em equipe; - Decisões baseadas em fatos e dados; - Busca constante da solução de problemas: constância de propósito; - Diminuição dos erros: não aceitação de erros.   Conceito de qualidade Existem quatro conceitos de qualidade: - Baseado no produto; - Baseado no cliente; - Transcendente; - Baseado no valor.      Baseado no produto - É quando o produto realiza aquilo que se espera; - A qualidade é uma variável precisa e mensurável; - Adequação ao uso; - Autor: Juran.    Baseado no cliente É quando o produto atende as necessidades do cliente.    Transcendente É aquela qualidade que o produto já nasce com ela, uma qualidade só por ser de uma determinada marca, por exemplo. Ex.: iPhone, tem qualidade transcendente só por ser da Apple.    Baseado no valor - É quando o produto tem um preço aceitável para o uso dele; - Autor: Feigenbaum.   Importância da gestão da qualidade É importante para lucrar muito, uma organização excelente é alcançada quando esta se adequa às necessidades dos clientes.   Importância dos clientes - Enquanto estiverem atendendo as necessidades atuais, conseguirão clientes para comprar seus produtos; - Enquanto estiverem atendendo as necessidades futuras, os clientes retornarão para novas compras; - Enquanto estiverem excedendo as expectativas, evitarão que seus clientes busquem os concorrentes. Obs.: - O cliente do serviço público é o cidadão.   Diferença entre GQT e Reengenharia Organizacional - A gestão de qualidade tem a ver com uma melhoria contínua dos processos existentes; - A reengenharia organizacional tem a ver com a eliminação de todos os processos atuais e o erguimento de outros novos processos, ou seja, é uma estrutura bem radical de mudança.   Deming      Contexto 1) Deming estava vivendo nos EUA e percebeu: - A falta de envolvimento da alta administração com os problemas da produção; - Que a qualidade era encarada como tarefa e responsabilidade exclusivamente da produção; - Que o treinamento do pessoal era completamente inadequado para tratar com os problemas relacionados à qualidade; - Que havia forte dependência da inspeção 100% para a garantia da qualidade. 2) Deming não conseguiu colocar suas ideias em prática nos EUA. 3) O Japão, arrasado, depois de perder a 2º Guerra Mundial, convida Deming para colocar suas ideias em prática, já que o Japão estava destruído economicamente e precisava se reerguer. Obs.: - Os pensamentos de Deming têm relação direta com a criação do ciclo PDCA, embora ele não o tenha inventado.    Os 14 princípios de Deming 1) Mantenha a constância de propósito no sentido de uma contínua melhoria de produtos e serviços, ou seja, sempre fique melhorando e nunca se estabilize. 2) Adote uma filosofia de trabalho moderna, ou seja, não aceite conviver com erros e sempre inove. 3) Termine com a dependência da inspeção em massa, se a qualidade está garantida, então não é preciso de inspeção. 4) Considere principalmente a qualidade de produtos, serviços e fornecedores. 5) Descubra as causas de um problema e trate de eliminá-las preventivamente. 6) Treine seus funcionários para torná-los mais qualificados. 7) Introduza métodos modernos de supervisão, ou seja, crie condições adequadas para se realizar um trabalho. 8) Acabe com o medo no ambiente de trabalho. 9) Elimine as barreiras entre departamentos. Descubra e conheça seus clientes internos e externos, todos eles devem estar envolvidos no processo de qualidade. 10) Fim de metas numéricas, cartazes e rótulos que apenas pedem maiores níveis de produtividade para os trabalhadores. Só estabeleça metas com a clara indicação do modo ou seja de como atingi-las. 11) Use padrões numéricos apenas para que se conheça o resultado obtido. 12) Institua um programa de educação e treinamento para todos os níveis da empresa para afastar o medo daqueles que se sentem responsáveis por alguma incompetência de seu trabalho. 13) Mantenha sua equipe atualizada. 14) Coloque os princípios em prática.   Obs.: - Diferente do mercado, Deming defendia que o custo total deveria ser minimizado por meio de um relacionamento de lealdade e confiança de longo prazo com apenas um único fornecedor para cada item; - Defendia o fim da avaliação anual de desempenho ou de mérito; - Defendia o fim da APO.   Feigenbaum Diz que a qualidade vem de uma estrutura organizacional bem definida, bem como um conjunto de procedimentos operacionais fielmente seguidos, ou seja, qualidade vem de um sistema de controle total. Obs.: - Defende que a qualidade deve ser um esforço sistêmico, isto é, que todos devem buscar pela qualidade e que inclusive os gestores deveriam ter pleno conhecimento dos sistemas de gestão de qualidade; - Defende que a qualidade é um modo de vida corporativa, um estilo de gerenciamento; - Diz que o controle da qualidade total produz impacto por toda a empresa.      Sistema de controle total Etapas do sistema de controle total: 1) 1º etapa: Avaliação da qualidade na pré-produção, ou seja, avaliar o produto desde o começo da fabricação dele. 2) 2º etapa: Planejamento da qualidade do produto e do processo de produção. 3) 3º etapa: Avaliação e controle da qualidade dos materiais comprados. 4) 4º etapa: Avaliação e controle da qualidade dos produtos e processos de produção. 5) 5º etapa: Sistema de informação da qualidade. 6) 6º etapa: Mecânica da informação da qualidade. 7) 7º etapa: Desenvolvimento do pessoal, motivação e treinamento para a qualidade. 8) 8º etapa: Qualidade pós-venda. Ex.: ligar para perguntar o que o cliente achou sobre o produto. 9) 9º etapa: Administração da função controle da qualidade. 10) 10º etapa: Estudos especiais da qualidade.    9M's (fatores que afetam a qualidade) - Markets (mercados): competição e velocidade de mudanças; - Money (dinheiro): margens de lucro estreitas e investimentos; - Mangement (gerência): qualidade do produto e assistência técnica; - Man (pessoas): especialização e engenharia de sistemas; - Motivation (motivação): educação e conscientização para a qualidade; - Materials (materiais): diversidade e necessidade de exames complexos; - Machines (máquinas): complexidade e dependência da qualidade dos materiais; - Methods (métodos): melhores informações para tomada de decisão; - Mounting product requirements (montagens do produtos-requisitos): fatores que devem ser considerados.    Custos da qualidade Feigenbaum também estabeleceu os custos da qualidade: - Custo da prevenção; - Custo da avaliação; - Custos das falhas internas; - Custos das falhas externas.   Shewhart - Pai do controle estatístico de qualidade; - Grande inspirador de Deming; - Criador do PDCA ou também chamado de Ciclo de Deming.   Juran Diz que existe um sistema da qualidade com três processos básicos, chamados de Trilogia da Qualidade, que são planejamento da qualidade, controle da qualidade e aprimoramento da qualidade.      Trilogia da Qualidade 1) Planejamento da qualidade: É o ponto inicial, serve para criar um produto e um processo capazes de atender as metas de qualidade estipuladas pela organização em condições normais de operação. 2) Controle da qualidade: - Não deixar que os níveis naturais de perdas sejam ultrapassados; -  Se em algum momento uma causa esporádica elevar o nível de perdas, deverão ser tomadas as ações que minimizem as perdas e investigadas e eliminadas as causas desta ocorrência; - O nível crônico das perdas também deve ser atacado. 3) Aprimoramento da qualidade: - Responsabilidade dos gerentes da organização; - Este processo deve ser superposto ao processo de controle da qualidade, para sua complementação e não sua substituição.    Conclusão - O sistema da qualidade dá ênfase ao controle dos custos relacionados com a qualidade; - O controle de qualidade caminha junto ao aprimoramento.   Crosby Diz que a qualidade de uma organização não pode ser medida apenas pela qualidade de seus produtos finais, e sim que a qualidade é a soma das qualidades obtidas nas diversas atividades, uma das quais é a produção.      4 princípios universais para a gestão da qualidade 1) Definição de qualidade: Cada indivíduo tem sua definição do que é qualidade, então para se ter uma base comum sobre qualidade, então defino qualidade como conformidade a especificações. 2) Erro zero na produção, sistema gerador de qualidade é aquele voltado à prevenção. 3) Zero defeitos quer dizer que deve-se respeitar as especificações. 4) A qualidade deveria ser medida pelo custo de perdas com a falta de qualidade. Medidas da qualidade: retrabalho, revisões, esperas, tempos mortos, serviços de assistência técnica para reparos etc. são componentes deste custo.   Ishikawa (sistema japonês de qualidade) - Autor sinônimo de qualidade no Japão; - Defende a importância do consumidor e de sua satisfação, para a busca da melhoria da qualidade.      6 ideias principais de Ishikawa 1) A qualidade deve ser uma prioridade. 2) Postura voltada para a satisfação do consumidor. 3) Eliminar o seccionismo (separação) existente entre os setores da empresa. 4) Utilizar dados reais por meio de técnicas estatísticas. 5) Gerenciar a empresa com respeito às pessoas, ou seja, uma administração participativa. 6) Gestão e controle por fatores de competitividade e pro processão, e não por departamentos, ou seja, mais relacionamentos horizontal e transversal entre departamentos do que vertical.   Pontos em comum entre os autores da gestão da qualidade - Compromisso da alta administração; - Política de aperfeiçoamento contínuo; - Treinamento em todos os níveis; - Padronização de procedimentos; - Participação na resolução de problemas; - Integração nos níveis horizontal e vertical; - Constância de propósitos.   Ferramentas da qualidade As ferramentas apenas auxiliam o controle estatístico e de processo de qualidade.      Matriz GUT É uma ferramenta de priorização que analisa 3 fatores, a partir desses 3 fatores, ela analisa o problema que precisa ser resolvido mais rapidamente. Os 3 fatores são: - G (gravidade): analisa o custo (quantitativo), o quanto se perderia por simplesmente não tomar uma ação para solucionar o devido problema; - U (urgência): analisa o prazo ou tempo necessário para agir para evitar o devido problema; - T (tendência): analisa a tendência ou propensão, ou seja, analisa se o problema irá diminuir, estabilizar ou agravar. Obs.: - Cada fator é atribuído uma nota de 1 a 5, sendo 5 um problema de mais urgência e 1 de menos urgência; - No final, terá um resultado final, esse resultado final será encontrado multiplicando todas as 3 notas.    Ciclo PDCA / Ciclo de Shewhart / Ciclo de Deming Metodologia gerencial que pode ser utilizada para controle do processo ou para pequenas e constantes melhorias (conhecidas como kaizen). O ciclo PDCA é um ciclo  para promover a melhoria contínua e que é dividido em: 1) Plan - planejamento: Parte que define as metas e os métodos para atingir as metas. 2) Do - execução: Parte que educa e treina os colaboradores e executa as tarefas. 3) Check - checagem/verificação: Parte que verifica os resultados. 4) Act - ação: Parte que age corretivamente.    Diagrama de Ishikawa / Diagrama de causa e efeito / Diagrama espinha de peixe / Diagrama 4M / Diagrama 6M - Deve ser usado quando se necessitar identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou condições específicas; - Foi desenvolvido para representar a relação entre o efeito e todas as possibilidades de causas que podem contribuir para o efeito; - O Diagrama de Ishikawa pode ser o Diagrama de 4M ou 6M, o 4M é quando tem 4 causas principais e deles pergunta-se as suas possíveis causas secundárias, a resposta, no final, será o efeito, problema ou a qualidade, na cabeça do peixe. Já o 6M é o mesmo que o 4M, a diferença é que o 6M tem 6 causas principais; - Causas principais do Diagrama 4M: método, mão-de-obra, material e máquina; - Causas principais do Diagrama 6M: mão-de-obra, material, método, máquina, medida e meio ambiente; - Fotos do Diagrama 4M: https://images.app.goo.gl/zB8cBjJZYgfAdU1s9, https://images.app.goo.gl/S2WfZ9uUfrfoQpZ57 - Fotos do Diagrama 6M: https://images.app.goo.gl/VkhTzmUhj1j5TDgK7, https://images.app.goo.gl/CffwgMZHsgTURnW1A.    Histograma - Revela quanto de variação existe em qualquer processo e é um método para, num rápido exame, por meio da amostra, conhecer a população. Serve também para identificar a frequência que um determinado dado aparece num conjunto de dados; - É um gráfico em forma de barras; - Foto: https://images.app.goo.gl/V88kaLhPy2C5rPDi7.    Diagrama de Pareto / Diagrama 80/20 / Diagrama 70/20 - Usado para ressaltar a importância relativa entre vários problemas ou condições, no sentido de: escolher ponto de partida para a solução de um problema, avaliar um progresso ou identificar a causa básica de um problema; - Ou seja, é uma técnica de priorização, assim como a matriz GUT, porém o Diagrama de Pareto visa descobrir a priorização a partir dos problemas existentes; - Pareto diz que a maior parte das consequências de problemas é causada pelo menor número de causas, geralmente, 80% das consequências são causadas por 20% das causas; - Foto: https://images.app.goo.gl/nXX8VFRHCPiKaYFcA.    Folha de verificação - É uma ferramenta utilizada para coletar dados de uma determinada situação; - Geralmente, a folha de verificação costuma ser uma etapa inicial de um processo de gestão de qualidade, porque é necessário conhecer melhor o processo; - A folha de verificação serve de base para o uso de outras ferramentas; - Foto: https://images.app.goo.gl/N6bahSJxSd5GYdiD7.    Fluxograma - É uma representação gráfica de uma sequência de instruções num processo. - O fluxograma permite verificar a compatibilidade entre a forma como uma ação deve ser executada e a forma como está sendo efetivamente executada, ou seja, serve para melhorar na visualização do processo, ele é utilizado como forma de melhoria e para trazer as mudanças necessárias; - Foto: https://images.app.goo.gl/f9crmi9ypAJRNre67.            Técnicas do fluxograma 1) Diagrama de blocos: É um fluxograma composto apenas por blocos (retângulos), ele é para instruções de trabalho simples ou para macro fluxo de processos, assim, permite rápida noção de sequência de funcionamento de um processo. 2) Fluxograma físico/geográfico: É um fluxograma que mostra o caminho percorrido por um processo no ambiente, é parecido com um mapa do tesouro. 3) Fluxograma ANSI (American National Standards Institute): É o fluxograma mais complexo e completo, apresenta um retrato do processo mais próximo possível da realidade.            Tipos de fluxogramas 1) Fluxograma horizontal/parcial/descritivo: É um fluxograma que descreve com mais detalhes as sequência de instruções que circulam num processo. 2) Fluxograma global ou fluxograma de coluna: É um fluxograma mais utilizado pelas empresas. 3) Fluxograma vertical: É um fluxograma destinado ao processamento de rotinas simples.    Diagrama de dispersão/correlação É uma ferramenta que permite analisar a relação entre duas variáveis, portanto, com essa ferramenta, é possível observar a influência que uma variável faz na outra e vice-vesa.    Kaizen - É uma expressão japonesa que significa busca pela melhoria contínua; - Kaizen é uma ferramenta que melhora a qualidade, a produtividade, a segurança e a cultura no local de trabalho por meio de um pensamento ou estilo de vida, pensamento ou estilo de vida estes que dizem que todas as ações dos colaboradores da organização estão relacionadas com a melhoria dela.    Gráfico de controle de qualidade ou carta de controle - Criador: Shewhart; - É um gráfico utilizado para acompanhar um processo, esse acompanhamento é possível por causa de 3 linhas de limites de controle, uma superior, uma inferior e uma média das duas anteriores; - Foto: https://images.app.goo.gl/97FjCKCUA8b5kZbA9.    Programa 5S É uma ferramenta ou programa que tem foco na limpeza e na ordem do ambiente de trabalho. Esse programa é baseado em 5 sensos, eles são: - Seiri (senso de utilização); - Seiton (senso de organização); - Seiso (senso de limpeza); - Seiketsu (senso de padronização); - Shitsuke (senso de disciplina).    Seis sigma É uma ferramenta que busca reduzir custos e aumentar a qualidade. Serão usados projetos a partir da estratégia DMAIC: - Define (definir); - Measure (medir); - Analyze (analisar); - Improve (incrementar/melhorar); - Control (controlar).    Brainstorming (chuva de ideias) - Ferramenta para geração de novas ideias; - Usada nos CCQs (círculos de controle de qualidade); - Falar livremente.   Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) - É uma Fundação que criou o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) para divulgar um modelo de classe mundial e de excelência de uma gestão, que é o Modelo de Excelência da Gestão (MEG); - O MEG define a organização como um sistema orgânico e adaptável, que interage como ambiente externo.   GESPÚBLICA O decreto 5.378/2005 instituiu o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA) com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do país.   NBR ISO 9001-2000 - É uma certificação de qualidade; - É uma ferramenta que possibilita a otimização de diversos processos dentro da organização; - É a sigla de Organização Internacional de Normalização (ISO) que congrega mais de 20 países no mundo, essa norma serve para facilitar o comércio e o relacionamento entre eles; - No Brasil, a ISO é representada pela ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas