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Beschreibung
Mindmap von Mar Damian, aktualisiert more than 1 year ago
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Erstellt von Mar Damian
vor etwa 7 Jahre
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Competencia
en las
organizaciones
- Ventaja
competitiva
- Escala dominante Ocupación de un nicho
atractivo Explotación de capacidades y
recursos
- Adaptabilidad
- Capacidad de leer y reaccionar ante las
señales de cambios
- Información correcta
- Sistema sofisticado de
puntos de venta
- Tecnologías avanzadas de
minería de datos
- Sistema sofisticado de
puntos de venta
- Saltarse la jerarquía de
toma de decisiones
- Realizar intervenciones
operacionales en tiempo real
- Realizar intervenciones
operacionales en tiempo real
- Información correcta
- Capacidad de experimentar
- Enfoques y tecnologías en
entornos virtuales
- Nuevos modelos de negocio
y rango de productos
- Tolerancia al
fracaso
- Tolerancia al
fracaso
- Nuevos modelos de negocio
y rango de productos
- Enfoques y tecnologías en
entornos virtuales
- Capacidad de gestionar
sistemas multiempresas
complejos
- Empresas codependientes
- Sistemas dinámicos
de negocios
- Estrategias a
nivel red
- Desplazar sus actividades fuera de la
empresa sin beneficiar a sus competidores
- Fomentar la interacción con
barreras mínimas
- Confianza entre participantes
- Transparencia
- Transparencia
- Desplazar sus actividades fuera de la
empresa sin beneficiar a sus competidores
- Estrategias a
nivel red
- Sistemas dinámicos
de negocios
- Empresas codependientes
- Capacidad de movilizar
- Crear entornos que alienten el flujo de
conocimiento, la diversidad, la
autonomía, la toma de riesgos, la
colaboración y la flexibilidad que
permiten el éxito de la adaptación
- Estructura flexible
- Estructura de poder débil o competitiva
- Toma de decisiones en las primeras líneas
- Reglas simples
- Ayudan a la gente a hacer trade-offs y fijar los
límites dentro de los cuales pueden decidir
- Ayudan a la gente a hacer trade-offs y fijar los
límites dentro de los cuales pueden decidir
- Reglas simples
- Toma de decisiones en las primeras líneas
- Estructura de poder débil o competitiva
- Dispersión de los
derechos de decisión
- Cultura del conflicto y el disenso constructivo
- Cultura del conflicto y el disenso constructivo
- Estructura flexible
- Crear entornos que alienten el flujo de
conocimiento, la diversidad, la
autonomía, la toma de riesgos, la
colaboración y la flexibilidad que
permiten el éxito de la adaptación
- Acciones de los Ejecutivos
- 1. No perder de vista entrantes disruptivos
- Actores nuevos
- Reconocimiento de patrones
- Lo que sucede en sectores y
mercados adyacentes
- Lo que sucede en sectores y
mercados adyacentes
- Actores nuevos
- 2. Identificar y abordar las incertidumbres
- Lo que cree que sabe
- Supuestos dudosos
- Supuestos dudosos
- Lo que sabe pero no ha explorado bien
- Megatendencias
- Megatendencias
- Lo que no sabe que no sabe
- Incertidumbres intrínsecas
- Incertidumbres intrínsecas
- Lo que cree que sabe
- 3. Lanzar una iniciativa por cada riesgo
- 4. Evaluar varias alternativas
- 5. Aumentar la velocidad del reloj
- Reducir el tiempo de ciclo de la toma de decisiones
- Reducir el tiempo de ciclo de la toma de decisiones
- 1. No perder de vista entrantes disruptivos
- Capacidad de leer y reaccionar ante las
señales de cambios
- Escala dominante Ocupación de un nicho
atractivo Explotación de capacidades y
recursos
- Cómo predecir la reacción de sus competidores
- La mayoría de las empresas grandes sigue un patrón
predecible y técnicas analíticas rudimentarias
- ¿Reaccionará el competidor de alguna manera?
- + probabilidad de
reacción
- recompensa
esperada
- probabilidades de
tomar una acción
audaz
- Si cualquiera de las respuestas a las siguientes
preguntas es NO la probabilidad de reacción es baja
- ¿Su rival verá sus acciones?
- La mayoría de ls empresas utilizan datos
incompletos para evaluar los cambios en
el mercado
- Si afecta varias unidades de negocio, es
probable que no se registre un impacto
importante
- La mayoría de ls empresas utilizan datos
incompletos para evaluar los cambios en
el mercado
- ¿Se sentirá amenazado el competidor?
- Investigar las metas financieras
- Si son alcanzadas, el
competidor se sentirá
seguro
- ¿Cómo saberlo?
- Algunas
empresas
anuncian sus
metas según la
línea de
producto
- Se pueden usar
estimaciones de
ganancias efectuadas por
analistas de valores
- Se puede medir la tasa de crecimiento
en volumen del año anterior y suponer
una tasa simular. Se deben examinar
los datos de ventas del sector para
determinar si avanza según lo
esperado
- Algunas
empresas
anuncian sus
metas según la
línea de
producto
- Si son alcanzadas, el
competidor se sentirá
seguro
- Investigar las metas financieras
- ¿Preparar una respuesta será una prioridad?
- Depende del costo
- Lanzamiento de productos,
campañas de marketing,
reorganizaciones,
adquisiciones importantes,
inauguraciones de plantas y
reducción de costos
- Lanzamiento de productos,
campañas de marketing,
reorganizaciones,
adquisiciones importantes,
inauguraciones de plantas y
reducción de costos
- Depende del costo
- ¿Puede su rival vencer la inercia organizacional?
- Razones por la que no podría
- Es necesario que la empresa haga
cambios organizacionales
importantes
- Los ejecutivos son
reacios a abandonar
su fórmula de éxito
- La empresa debe preparar una
respuesta que requiere la
cooperación de terceras personas
que no comparten sus sentido de
urgencia
- Es necesario que la empresa haga
cambios organizacionales
importantes
- Razones por la que no podría
- ¿Su rival verá sus acciones?
- + probabilidad de
reacción
- recompensa
esperada
- probabilidades de
tomar una acción
audaz
- ¿Qué opciones analizará
activamente el competidor?
- Se deben analizar más de las
que analiza el competidor
- El número promedio de opciones es
entre 2 y 3
- El número promedio de opciones es
entre 2 y 3
- Se deben analizar más de las
que analiza el competidor
- ¿Cuál opción es la que más probablemente elija el competidor?
- Elegirá la más eficaz, dentro de las limitaciones de su trade-off
entre el dolor a corto y a largo plazo
- 1. ¿Cuántos pasos en anticipación planifica su competidor?
- - del 10% de los ejecutivos examina más de una
ronda de reacciones
- - del 10% de los ejecutivos examina más de una
ronda de reacciones
- 2. ¿Qué indicadores usa el competidor?
- ¿Cuál medida habría conducido a mi competidor a sus decisiones más recientes?
- La mayoría usa decisiones simples y de corto plazo
- Reaccionan de la manera más obvia o confían en los
instintos de quien toma las decisiones (CEO)
- Es importante conocer la intuición de aquellos que toman las decisiones
- Es importante conocer la intuición de aquellos que toman las decisiones
- La mayoría usa decisiones simples y de corto plazo
- ¿Cuál medida habría conducido a mi competidor a sus decisiones más recientes?
- Elegirá la más eficaz, dentro de las limitaciones de su trade-off
entre el dolor a corto y a largo plazo
- La mayoría de las empresas grandes sigue un patrón
predecible y técnicas analíticas rudimentarias
- Bibliografía
- Reeves, M y M, Deimler (2011) Adaptabilidad: la nueva ventaja competitiva. Harvard Business Review
- Coyne, K y J, Horn (2009) Cómo predecir la reacción de sus competidores, Harvard Business Review
- Reeves, M y M, Deimler (2011) Adaptabilidad: la nueva ventaja competitiva. Harvard Business Review
- Damián Alvarado Mariana Yazmín
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