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LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
QUE LE DAN A LA ESTRATEGIA POR
MICHAEL E. PORTER
- ESTRATEGA: Debe comprender la COMPETENCIA: Clientes, Proveedores, Posibles entrantes y
Productos substitutos
- RENTABILIDAD: Determinan la estructura de un sector, CLAVE para un posicionamiento Estratégico Eficaz.
- LAS CINCO FUERZAS QUE INTERVIENEN EN EL SECTOR INDUSTRIAL SON:
- FUERZA, AMENAZA DE
NUEVOS ENTRANTES
- Origina presión sobre los precios, costos y la tasa
de inversión para competir.
- Dependen del Tipo de BARRERAS DE ENTRADA:
Son ventajas que tienen los ya establecidos en
comparación con los nuevos entrantes
- EXISTEN 7 FUENTES
- 1. ECONOMIAS DE ESCALAS
POR EL LADO DE LA OFERTA:
Ocurre cuando las empresas que
producen a volúmenes más
grandes disfrutan de costos más
bajos por unidad, pues pueden
distribuir los costos fijos entre más
unidades, usar tecnología más
eficaz o exigir mejores condiciones
de los proveedores.
- 2. BENEFICIOS DE ESCALA POR
EL LADO DE LA DEMANDA: Se
conoce como efecto de red, significa
que el comprador se basa en la
reputación de una empresa para
adquirir sus bienes, es decir que una
empresa nueva está sujeta a tener
mayor demanda de clientes.
- 3. COSTOS PARA LOS CLIENTES
POR CAMBIAR DE PROVEEDOR:
Implica cambiar las especificaciones
del producto, capacitar a los
empleados para el nuevo uso del
producto o modificar los
procesos/sistemas de información.
Mientras más altos los costos por
cambiar de proveedor, mas difícil será
para un recién llegado adquirir
clientes.
- 4. REQUISITOS DE CAPITAL: El
capital en ciertos ámbitos limitan la
entrada de posibles competidores. La
barrera es especialmente sólida si el
capital se requiere para gastos
irrecuperables, y por lo tanto, más
difíciles de financiar, como la
publicidad previa al lanzamiento o
investigación y desarrollo.
- 5. VENTAJA DE LOS ACTORES
ESTABLECIDOS
INDEPENDIENTEMENTE DEL
TAMAÑO: Tendrán ventajas de
costos o de calidad que no están al
alcance de sus potenciales rivales,
tales como la tecnología, materias
primas, ubicación geográfica,
marcas establecidas
- 6. ACCESO DESIGUAL A LOS
CANALES DE DISTRIBUCIÓN:
Barrera alta que los nuevos
competidores deben obviar los
canales de distribución que ya
existen y crear los suyos propios.
- 7. POLÍTICAS
GUBERNAMENTALES
RESTRICTIVAS: Los gobiernos
restringen directamente e incluso
cierran la entrada a sectores
mediante diversas medidas, tales
como requerimientos de licencias y
restricciones a las inversiones
extranjeras.
- 7. POLÍTICAS
GUBERNAMENTALES
RESTRICTIVAS: Los gobiernos
restringen directamente e incluso
cierran la entrada a sectores
mediante diversas medidas, tales
como requerimientos de licencias y
restricciones a las inversiones
extranjeras.
- 6. ACCESO DESIGUAL A LOS
CANALES DE DISTRIBUCIÓN:
Barrera alta que los nuevos
competidores deben obviar los
canales de distribución que ya
existen y crear los suyos propios.
- 5. VENTAJA DE LOS ACTORES
ESTABLECIDOS
INDEPENDIENTEMENTE DEL
TAMAÑO: Tendrán ventajas de
costos o de calidad que no están al
alcance de sus potenciales rivales,
tales como la tecnología, materias
primas, ubicación geográfica,
marcas establecidas
- 4. REQUISITOS DE CAPITAL: El
capital en ciertos ámbitos limitan la
entrada de posibles competidores. La
barrera es especialmente sólida si el
capital se requiere para gastos
irrecuperables, y por lo tanto, más
difíciles de financiar, como la
publicidad previa al lanzamiento o
investigación y desarrollo.
- 3. COSTOS PARA LOS CLIENTES
POR CAMBIAR DE PROVEEDOR:
Implica cambiar las especificaciones
del producto, capacitar a los
empleados para el nuevo uso del
producto o modificar los
procesos/sistemas de información.
Mientras más altos los costos por
cambiar de proveedor, mas difícil será
para un recién llegado adquirir
clientes.
- 2. BENEFICIOS DE ESCALA POR
EL LADO DE LA DEMANDA: Se
conoce como efecto de red, significa
que el comprador se basa en la
reputación de una empresa para
adquirir sus bienes, es decir que una
empresa nueva está sujeta a tener
mayor demanda de clientes.
- 1. ECONOMIAS DE ESCALAS
POR EL LADO DE LA OFERTA:
Ocurre cuando las empresas que
producen a volúmenes más
grandes disfrutan de costos más
bajos por unidad, pues pueden
distribuir los costos fijos entre más
unidades, usar tecnología más
eficaz o exigir mejores condiciones
de los proveedores.
- EXISTEN 7 FUENTES
- Dependen del Tipo de BARRERAS DE ENTRADA:
Son ventajas que tienen los ya establecidos en
comparación con los nuevos entrantes
- Origina presión sobre los precios, costos y la tasa
de inversión para competir.
- FUERZA, PODER DE
NEGOCIACION DE LOS
PROVEEDORES
- Son capaces de extraer rentabilidad de una industria que es incapaz
de transferir los costos a sus propios precios
- Un grupo de proveedores es poderoso si
- a. Está más
concentrado que el
sector al cual le
vende.
- b. Los grupos de
proveedores no
dependen del sector
para sus ingresos.
- c. Los participantes
del sector deben
asumir costos por
cambiar de proveedor.
- d. Los proveedores
ofrecen productos que
son diferenciados.
- e. No existe un
substituto para lo que
ofrece el grupo
proveedor
- f. El grupo proveedor
puede amenazar
creíblemente con
integrarse en el
sector de forma más
avanzada.
- f. El grupo proveedor
puede amenazar
creíblemente con
integrarse en el
sector de forma más
avanzada.
- e. No existe un
substituto para lo que
ofrece el grupo
proveedor
- d. Los proveedores
ofrecen productos que
son diferenciados.
- c. Los participantes
del sector deben
asumir costos por
cambiar de proveedor.
- b. Los grupos de
proveedores no
dependen del sector
para sus ingresos.
- a. Está más
concentrado que el
sector al cual le
vende.
- Un grupo de proveedores es poderoso si
- Son capaces de extraer rentabilidad de una industria que es incapaz
de transferir los costos a sus propios precios
- FUERZA, PODER DE
NEGOCIACION DE
LOS COMPRADORES
- Puede obligar que los precios bajen, exigen mejor
calidad o mejores servicios, hacen que los participantes
del sector se enfrenten; todo por la rentabilidad
- Grupos de clientes con
poder de negociación
- a. Los compradores de
grandes volúmenes
- b. Los productos del sector
son estandarizados o no se
diferencian entre sí.
- c. Los compradores deben
asumir pocos costos por
cambiar de proveedor.
- d. Los compradores
pueden amenazar con
integrarse hacia el sector
y fabricar los productos
del sector por sí mismos.
- d. Los compradores
pueden amenazar con
integrarse hacia el sector
y fabricar los productos
del sector por sí mismos.
- c. Los compradores deben
asumir pocos costos por
cambiar de proveedor.
- b. Los productos del sector
son estandarizados o no se
diferencian entre sí.
- a. Los compradores de
grandes volúmenes
- Grupos de compradores
sensibles al precio
- a. El producto que compra al
sector representa una parte
importante de su estructura
de costos o presupuesto de
adquisiciones.
- b. El grupo de
compradores obtiene
utilidades bajas
- c. La calidad de los
servicios o productos de
los compradores no se ve
muy afectada por el
producto del sector.
- d. El producto del sector
surte poco efecto en los
otros costos del comprador.
- d. El producto del sector
surte poco efecto en los
otros costos del comprador.
- c. La calidad de los
servicios o productos de
los compradores no se ve
muy afectada por el
producto del sector.
- b. El grupo de
compradores obtiene
utilidades bajas
- a. El producto que compra al
sector representa una parte
importante de su estructura
de costos o presupuesto de
adquisiciones.
- Grupos de clientes con
poder de negociación
- Puede obligar que los precios bajen, exigen mejor
calidad o mejores servicios, hacen que los participantes
del sector se enfrenten; todo por la rentabilidad
- FUERZA, AMENAZA DE
PRODUCTOS O SERVICIOS
SUTITUTOS
- Cuando la amenaza de substitutos es alta, la
rentabilidad del sector sufre, por ejemplo el alza en la
demanda de teléfonos fijos ha menguado a medida que
muchos consumidores optan por tener el teléfono celular
como su primera y única línea telefónica.
- Si un sector no se distancia de los substitutos mediante
el desempeño de su producto, el marketing, o cualquier
otro medio, sufrirá en términos de rentabilidad y, a
menudo, de potencial de crecimiento.
- La amenaza de un substituto es alta si:
- a. Ofrece una atractiva
oportunidad de precio y
desempeño respecto del
producto del sector, ejemplo:
los proveedores
convencionales de servicios
de telefonía de larga
distancia han sufrido con la
llegada de servicios de bajo
costo basados en Internet,
como Skype.
- b. El costo para el
comprador por cambiar al
substituto es bajo, ejemplo:
cambiar un medicamento
con marca a uno genérico,
implica costos mínimos, son
tan sustanciales y rápidos.
- b. El costo para el
comprador por cambiar al
substituto es bajo, ejemplo:
cambiar un medicamento
con marca a uno genérico,
implica costos mínimos, son
tan sustanciales y rápidos.
- a. Ofrece una atractiva
oportunidad de precio y
desempeño respecto del
producto del sector, ejemplo:
los proveedores
convencionales de servicios
de telefonía de larga
distancia han sufrido con la
llegada de servicios de bajo
costo basados en Internet,
como Skype.
- La amenaza de un substituto es alta si:
- Si un sector no se distancia de los substitutos mediante
el desempeño de su producto, el marketing, o cualquier
otro medio, sufrirá en términos de rentabilidad y, a
menudo, de potencial de crecimiento.
- Cuando la amenaza de substitutos es alta, la
rentabilidad del sector sufre, por ejemplo el alza en la
demanda de teléfonos fijos ha menguado a medida que
muchos consumidores optan por tener el teléfono celular
como su primera y única línea telefónica.
- FUERZA, RIVALIDAD ENTRE
LOS COMPETIDORES
EXISTENTES
- DIFERENTES
FORMAS
- • Descuentos de
precios
- • Lanzamientos de
nuevos productos.
- • Campañas
publicitarias.
- • Mejoramiento del
servicio.
- • Mejoramiento del
servicio.
- • Campañas
publicitarias.
- • Lanzamientos de
nuevos productos.
- • Descuentos de
precios
- LA RIVALIDAD ES
MÁS INTENSA
CUANDO
- • Los competidores
son varios o
relativamente iguales
en tamaño y potencia.
- • El crecimiento del
sector es lento
- • Las barreras de
salida son altas.
- • Los rivales están
altamente
comprometidos con el
negocio y aspiran a
ser líderes.
- • Enfoques
competitivos o metas
diferentes.
- • Enfoques
competitivos o metas
diferentes.
- • Los rivales están
altamente
comprometidos con el
negocio y aspiran a
ser líderes.
- • Las barreras de
salida son altas.
- • El crecimiento del
sector es lento
- • Los competidores
son varios o
relativamente iguales
en tamaño y potencia.
- UN
ESTRATEGA
debe considerar
- • Tasa de crecimiento del
sector: Un alto crecimiento
con bajas barreras de entrada
atraerá a nuevos entrantes.
- • Tecnología e innovación:
Altas barreras de entrada
como resultado de
economías de escala, a
menudo son mucho más
rentables que los sectores
más atractivos, como
software y tecnologías de
Internet, que atraen a los
competidores.
- • Gobierno: Es analizar
cómo las políticas
gubernamentales afectan a
las cinco fuerzas
competitivas, lo cual es
capaz de afectar la
estructura de distintas
maneras.
- • Productos y servicios
complementarios: La
combinación de dos
productos es mejor que su
venta por separado.
- • Productos y servicios
complementarios: La
combinación de dos
productos es mejor que su
venta por separado.
- • Gobierno: Es analizar
cómo las políticas
gubernamentales afectan a
las cinco fuerzas
competitivas, lo cual es
capaz de afectar la
estructura de distintas
maneras.
- • Tecnología e innovación:
Altas barreras de entrada
como resultado de
economías de escala, a
menudo son mucho más
rentables que los sectores
más atractivos, como
software y tecnologías de
Internet, que atraen a los
competidores.
- • Tasa de crecimiento del
sector: Un alto crecimiento
con bajas barreras de entrada
atraerá a nuevos entrantes.
- DIFERENTES
FORMAS
- FUERZA, AMENAZA DE
NUEVOS ENTRANTES
- LAS CINCO FUERZAS QUE INTERVIENEN EN EL SECTOR INDUSTRIAL SON:
- RENTABILIDAD: Determinan la estructura de un sector, CLAVE para un posicionamiento Estratégico Eficaz.
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