Adminstraccion de la calidad, Dona C, Summers.

Anmerkungen:

• Eficencia organizacional

1. La creación de una organización eficiente exige que se comprenda qué es lo que la hace fun￾cionar. Aun cuando no existen recetas ni procedimientos determinados para crear y sustentar la eficiencia organizacional, ha sido posible identificar algunas características clave. A lo largo de este texto presentaremos y analizaremos dichas características:
   1. 1. En las organizaciones eficientes, el interés se centra en los procesos clave que proporcionan a sus clientes un producto o servicio. Una organización puede considerarse un amplio conglome￾rado de actividades. Aun cuando cualquiera de estas actividades (ya sea de forma individual o en grupo) se esté desempeñando en un nivel de operación de clase mundial, si el resto se están lle￾vando a cabo por debajo de lo óptimo, la organización como un todo resultará ineficiente.
         1. Por ejemplo, si una organización fabrica los hornos de microondas de más calidad en el mercado pe￾ro enfrenta dificultades para comercializarlos, el resultado final para la totalidad de la organización es un desempeño inferior al óptimo. Algunas empresas enfocan muy bien sus actividades meno￾res, pero olvidan los aspectos de mayor envergadura; en otras palabras, es preciso que todas las funciones trabajen de manera conjunta para brindarse apoyo entre sí.
   2. 1. En una organización eficiente, todas estas funciones deben trabajar bien en conjunto, y su principal interés debe centrarse en aquellos ele￾mentos de la empresa que hacen la mayor contribución a su éxito, sin importar cómo se mida éste. Las organizaciones eficientes profesan la filosofía basada en el cliente, la cual incluye prestar atención a los factores organizacionales y estratégicos, además de los relacionados con el entor￾no y con la fuerza laboral

1. Los líderes de las organizaciones eficientes de nuestros días han estudiado las teorías de administración de la calidad desarrolladas por gurús como Armand Feigenbaum, W. Edwards Deming y Joseph Juran, entre otros, buscando comprender mejor la filosofía que sirve de base para satisfacer los deseos de los clientes.
   1. Aun cuando los puntos de vista de cada uno de los especialistas mencionados difieren respecto de la creación de organi￾zaciones eficientes, todos ellos aluden a los mismos elementos clave. Con el propósito de satisfa￾cer consistentemente a los clientes, las organizaciones eficientes deben:
      1. Determinar quiénes son sus clientes ■ Precisar cuáles son los factores críticos de éxito que les permitirán responder a las necesi￾dades, requerimientos y expectativas de sus clientes ■ Establecer procesos efectivos que les permitan generar productos y servicios acordes con las necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes ■ Enfocar sus esfuerzos en mejorar sus procesos y desarrollar métodos para evaluarlos ■ Desarrollar, en las posiciones directivas, el nivel de compromiso y participación necesarios para alcanzar el éxito organizacional
   2. La importancia de reducir la variación que se presenta en un sistema o proceso constituye uno de los mensajes más importantes del doctor Deming hacia los líderes. Para lograrlo, su tesis hace hincapié en el uso de las técnicas de estadística y calidad adoptadas por el doctor Shewhart (las cuales se abordan en los capítulos 9 y 10 de este texto). De acuerdo con el doctor Deming, la me￾jora de procesos debe llevarse a cabo en tres etapas:
      1. Etapa 1: Lograr que el proceso esté bajo control mediante la identificación y eliminación de las fuerzas de variación incontroladas. Eliminar las causas especiales a que se puede acha￾car la variación. Etapa 2: Una vez que las causas especiales se han eliminado y el proceso es estable, buscar me￾joras para el mismo. Investigar si hay desperdicio en el proceso. Hacer frente a las causas comunes responsables de la variación controlada incluida en el proceso. Determinar si la introducción de modificaciones puede eliminarlas del proceso. Etapa 3: Supervisar el proceso mejorado para determinar si las modificaciones introducidas están funcionando.

1. Los sistemas de administración de la calidad conjuntan los ingredientes necesarios para que los empleados de la organización puedan identifi￾car, diseñar, desarrollar, producir, entregar y apoyar los productos y servicios que el cliente desea. Los sistemas efectivos de administración de la calidad son dinámicos; es decir, son capaces de adap￾tarse a los cambios para satisfacer las necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes
   1. ¿QUÉ ES ISO 9000?
      1. El propósito de las normas ISO consiste en facilitar el intercambio internacional de produc￾tos y servicios, proporcionando un conjunto claro de requerimientos para los sistemas de calidad. Las empresas que compiten globalmente saben que es necesario adoptar estas normas y adherirse a su aplicación. Las normas ofrecen un parámetro para juzgar los sistemas de calidad implemen￾tados por las organizaciones. La base de dicho parámetro es el logro de la satisfacción del cliente mediante la participación multidisciplinaria en los esfuerzos destinados a la mejora de la calidad, la documentación de los sistemas y procedimientos, y otros elementos estructurales esenciales de cualquier sistema de calidad. La naturaleza genérica de las normas permite que las empresas in￾teresadas especifiquen cómo llevarán a cabo su aplicación. Muchas compañías emplean ISO 9000 como base de sus esfuerzos hacia la mejora continua
      2. ISO 9000:2000 ha incorporado ocho principios clave: ■ Organización enfocada en el cliente ■ Liderazgo ■ Participación de las personas ■ Enfoque en los procesos ■ Enfoque de sistemas para la administración ■ Mejora continua ■ Toma de decisiones basada en hechos ■ Relaciones mutuamente benéficas entre proveedores
         1. ISO 9000:2000 está conformada por tres áreas:
            1. 1. ISO 9000:2000, Sistemas de administración de la calidad: Principios y vocabulario, proporciona información respecto de los conceptos y el vocabulario utilizados en las otras dos normas. Sirve como referencia para facilitar la interpretación de los requeri￾mientos de ISO 9001:2000, pero en realidad no contiene requerimientos. 2. ISO 9001:2000, Sistemas de administración de la calidad: Requerimientos, enume￾ra los requerimientos que las organizaciones deben satisfacer para lograr la certificación. ISO 9001 fue diseñada para aplicarse en cualquier tipo de organización, sin importar su tamaño ni el sector industrial al que pertenezca (figura 3.1). Esta norma consta de cua￾tro secciones principales:

1. El entorno de negocios global que priva en la actualidad es extremadamente competitivo. Ac￾tualmente los consumidores están más que dispuestos a cambiar de un proveedor a otro hasta en￾contrar un mejor servicio, más cortesía, características de disponibilidad de producto más apropiadas, o cualquier otro factor que les interese. Para atraer y retener a los clientes, las organi￾zaciones eficientes necesitan enfocarse en determinar lo que los clientes quieren y valoran, para después proporcionárselos.
   1. calidad es una determinación del cliente, basada en la comparación entre su expe￾riencia real con el producto o servicio y sus requerimientos —sean éstos explícitos o implícitos, conscientes o apenas detectados, técnicamente operativos o comple￾tamente subjetivos—, que representa siempre un blanco móvil en los mercados competitivos.
      1. 1. La información proporcionada por el cliente se organiza e integra en las especificaciones del producto o servicio mediante una matriz. QFD permite desarrollar acciones preventivas en lugar de acciones reactivas ante las demandas de los clientes. Cuando una compañía utiliza el forma￾to QFD para diseñar un producto o servicio, deja de basar su desarrollo únicamente en su inter￾pretación de qué necesita el cliente
            1. Una vez que esta información se ha organizado en forma de matriz, se contacta a los clientes para que califiquen la importancia de cada uno de los deseos y necesidades identificados. Asimis￾mo, se recopila información respecto de cómo califican los clientes el producto o servicio que ofrece la compañía, en comparación con los de la competencia.

1. Los líderes consiguen que la gente haga lo que no ha hecho antes, provocando que la organi￾zación tenga más éxito; proporcionan un sentido de dirección y propósito a la organización, y sientan los incentivos y argumentos definitivos por los que los empleados querrán desempeñar sus trabajos
   1. 1. Cuando el enfoque de una organización se basa en proporcionar valor a los clientes, sus líderes tienen la obligación de alinear esta expectativa en tres niveles: las metas y objetivos generales de la organiza￾ción, los procesos de la misma, y la manera en que los individuos que la integran efectúan sus activida￾des cotidianas.

1. Para maximizar su éxito, las empresas deben decidir en qué factores harán hincapié y después asig￾nar sus recursos de acuerdo con ello. A fin de lograrlo, las organizaciones eficientes están obligadas a analizar el mercado y la competencia, así como a crear un plan estratégico en el que bosquejen cómo competirán en la industria o mercado que les compete.

1. Las organizaciones eficientes emplean personas eficientes. Esos son los empleados que compren￾den cómo embona su trabajo en el esquema general implementado para ofrecer productos y ser￾vicios a los clientes; además, realizan bien sus labores, y aportan conocimientos, habilidades y esfuerzo invaluables a la empresa
   1. 1.1b Evaluación del desempeño organizacional La evaluación organizacional que realizan los líderes de Remodeling Designs/Case Handyman Services no sólo incluye parámetros para determinar qué tan bien se está desempeñando la or￾ganización en la actualidad, sino también qué tan bien se está moviendo hacia el futuro.
      1. 1.2a Responsabilidad pública Remodeling Designs/Case Handyman Services tienen ciertos servicios u operaciones que pue￾den impactar a la sociedad, ya sea de manera positiva o negativa
         1. 1.2b Respaldo a comunidades clave Remodeling Designs/Case Handyman Services son un excelente ejemplo para ilustrar los crite￾rios de esta sección del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige

1. Las 12 áreas de atención son: número de accidentes, patrones emocionales y de comportamiento, administración clínica, patrones cognitivos, evacuación e incontinencia, control de infecciones, nutrición y alimentación, funcionamiento físico, uso de medicamentos psicotrópicos, calidad de vida, funcionamiento sensorial y cuidado dermatológico.
   1. 1. La identificación y consecuente cuantificación de los costos de la calidad contribuyen a garantizar que la calidad no sufrirá a causa de los esfuerzos que se realicen por conciliar las metas de lograr alta calidad, bajo costo y oportunidad de entrega

1. La gente realiza procesos todos los días sin darse cuenta. Incluso algo tan sencillo como ir al cine requiere de un proceso. La entrada necesaria para este proceso incluye información acerca del horario y el lugar donde se presenta la película, quiénes acudirán a verla y los criterios con los que se elegirá la película. Las actividades de valor agregado consisten en conducir el automóvil hasta el cine, comprar un boleto y ver la película
   1. 1. CÓMO SE IDENTIFICAN LOS PROCESOS CLAVE? Los procesos clave son los procesos de negocios que tienen el mayor impacto en las percepciones de valor por parte del cliente acerca del producto o servicio y el mayor impacto en la retención del cliente
         1. CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE UNA ORGANIZACIÓN ESTRUCTURADA POR FUNCIONES Y UNA ENFOCADA EN LOS PROCESOS? En una organización estructurada por funciones, las actividades funcionales se agrupan y admi￾nistran como entidades independientes