Medición y modelos de gestión

Mapa estratégico
1. Diseño de causa y efecto que muestra qué ruta debe seguir la organización dependiendo del diagnóstico y de la identificación de problemas
El panorama económico de inicios del siglo XXI presenta interdependencia de las economías del mundo
1. Las organizaciones deben intensificar los cálculos para obtener predicción en eventos como: rentabilidad moderada, alta presión para nuevas inversiones, crecimiento de las presiones sociales, tributarias, cambios tecnológicos y estructuras de mercado
2. Revisión constante sobre la marcha organizativa
  1. Los instrumentos de medición mejorarán el comportamiento estratégico en la toma de decisiones
Mapa organizacional
1. Esquema gráfico que muestra la organización y las industrias relacionadas y de apoyo, teniendo en cuenta la responsabilidad social
Evalúa
1. Entorno
  1. Análisis de las fuerzas externas. Análisis de la cadena productiva y del cluster de la organización. MPC (Matriz del perfil competitivo) EFE (Matriz evaluación de factores externos)
2. Direccionamiento estratégico
  1. Misión, visión, políticas, estrategias, objetivos, metas, cultura. PEYEA (Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción) OAR (Cuestionario para evaluar si la organización es de alto rendimiento)
3. Financiero
  1. Balance general. Estado de resultados. Presupuesto. Indicadores e inductores.
4. Clientes
  1. SIM (Sistema de investigación de mercados) Cuestionario de satisfacción del cliente. Indicadores e inductores.
5. Procesos internos (Cadena de valor)
  1. Indicadores e inductores. Cuestionario: ¿Cómo está la logística en su empresa?
6. Formación y crecimiento (Humana)
  1. Indicadores e inductores. Evaluación por competencias. EFI (Cuestionario de clima organizacional. Síntesis de evaluación de factores internos)
Indicadores
1. De resultados/Efecto
  1. Se crean con el propósito de obtener información significativa sobre aspectos claves de la organización mediante la relación de 2 o más datos
  2. Proporcionan cifras abstractas y son de carácter relativo, además, relevan la actuación pasada de la organización
  3. Requisitos para evitar las interpretaciones erróneas. Deben ser:
    1. Contrastables: Fuente de verificación. Explícitos: Descripción detallada. Periódicos: Monitoreo constante en objetivos y metas definidos del plan estratégico. Complementarios: Alternarse entre ellos. Relevantes: Orientadores de gestión.
  4. Permiten
    1. Obtener información significativa - Expresar gráficamente la evolución de resultados - Observación específica de una o más áreas funcionales - Medición de una dimensión particular de la acción administrativa - Análisis de las cualidades básicas evaluativas - Formulación de hipótesis
  5. Configuración
    1. - Razón o ratio: Se calcula desde un numerador y de una base o denominador
    2. - Tasa: Los elementos del numerador y del denominador difieren en sus unidades
    3. - Porcentaje: Permite conocer el valor relativo de una parte, cuando al total se le ha asignado el valor del 100%
    4. Número índice: Expresan los cambios relativos de una variable comparada con una base a la cual se le atribuye el valor de 100. Para construir el índice, se escoge el período base, se divide el valor de cada período entre la cifra base y se multiplica su resultado por 100.
    5. Promedios
      1. La media: Se obtiene sumando los valores de un conjunto y dividiendo el total entre el número de valores sumados.
      2. La mediana: Es un conjunto de datos es el valor central en orden de tamaño si el número de datos es impar; o la medida aritmética de los 2 valores centrales si el número de datos es par.
      3. La moda: Es el valor que representa, el mayor número de veces en un conjunto, es decir el que más se repite. La moda: Es el valor que representa, el mayor número de veces en un conjunto, es decir el que más se repite.
      4. Variación porcentual: Demuestra cambios relativos (crecimiento o decrecimiento) de una variable en una lapso determinado.
  6. Clases de indicadores
    1. Eficiencia: Mide el uso de recursos para obtener algún producto o servicio.
      1. Están relacionados con aspectos internos de la organización Están dados por el número de unidades producidas por unidad de recurso utilizado, con respecto al número esperado de unidades producidas por unidad de recurso. Es dada como una medida del manejo de recursos como: humanos, tecnológicos, económicos y logísticos
    2. Eficacia:Demuestra la cantidad de logros obtenidos, es un proceso de cadena donde se incluyen proveedores y clientes, además, mide la capacidad de innovación. Evalua la cadena de valor teniendo en cuenta atributos como:
      1. Calidad - Aceptaciones / Precio - Costo/beneficio / Oportunidad - Cumplimiento de entrega / Confiabilidad - Garantía / Comodidad - Facilidad de acceso / Amabilidad - Satisfacción por servicio al cliente
    3. Efectividad: Es la medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados, como en el manejo de los recursos en uso y disponibles. Se mide desde 2 aspectos
      1. Institucionales
        Rendimiento Productividad Competitividad
      2. Sociales
        Participación Crecimiento Cobertura
2. Indicadores de causa/ inductores de la actuación
  1. Monitorea si el negocio está bajo control
  2. Hace referencia a las medidas típicas del resultado (Rentabilidad, satisfacción del cliente)
  3. Tienden a ser específicos para una organización o área en particular.
    1. Los indicadores necesarios varian dependiendo del tipo de organización y la turbulencia del entorno, no obstante, se puede encontrar una distribución entre los indicadores.
  4. Los indicadores financieros han sido por excelencia los elegidos para evaluar el diseño global de la organización.
3. 1. Modelos de gestión
    1. Son descriptivos (No vinculan el análisis causa - efecto) Hacen una indagación y muestran una lista de resultados para su cumplimiento anual, pero, sin estudio estratégico.
    2. Deductivos (Van de lo general a lo particular) Se caracterizan por la indagación en general sobre lo particular. Define y clasifica premisas sobre las decisiones, influyendo sobre el diseño de las estructuras y asignan los recursos desde las oficinas centrales.
      1. El modelo 1 - 2: Hacen seguimiento desde los logros en la contabilidad tradicional, revisando mensualmente los resultados y corrigiendo errores
      2. Modelo circular: un decisor, necesita información permita obtener certeza para generar acciones y se reduzca el margen de error
    3. Inductivos Se caracterizan por la indagación de lo particular a lo general, la creación organizacional de información inicia desde la visión del individuo, teniendo en cuenta la interacción tecnológica entre las personas y los sistemas de información.
    4. En Colombia, se maneja modelos de acción colombiana como:
      1. En la ejecución y planeación de estos modelos se tiene en cuenta que se especifica desde las pautas de acción general como:
    5. Modelo tradicional DOFA, esta matriz, determina las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de una organización, teniendo en cuenta factores externos (amenazas y oportunidades) e internos (fortalezas y debilidades), esto permite organizar el impacto del presente y futuro del entorno
      1. El proceso para ejecutar una matriz DOFA es:
        Auditoria externa: Se hace un diagnostico del entorno, incluyendo aspectos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, culturales y medioambientales Dependiendo de la actividad económica, se da un peso a cada aspecto del entorno Se realiza una matriz EFE o análisis PEST (Factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos)
        Auditoria interna: Se evaluan las fortalezas y debilidades de la organización y sus áreas Dependiendo de la actividad económica, se da un peso a cada aspecto del dintorno organizacional Se migra la información a una Matriz EFI que evaluará cada uno de estos factores
        No es solo una herramienta de lluvia de ideas, esta permite identificar los problemas y crear diseños de acciones estratégicas al realizar el cruce DOFA
        FO: Se usan las fortalezas para aprovechar las oportunidades FA: Se usan las fortalezas para evitar las amenazas DO: Superan las debilidades aprovechando las oportunidades DA: Reduce las debilidades y evita las amenazas
    6. El método de análisis de problemas - Método MAP
      1. Es usado como un método para analizar problemas comunitario. El cual se basa en 5 principios, los cuales se sintetizan de la siguiente manera:
        1. En la organización, un número de personas organizan y planifican el trabajo, especializándose en una sola área. 2. La forma de actuar dentro de la organización depende de la realidad individual de cada ser, teniendo en cuenta sus intereses, ideologías y capacidades. 3. Ante un contexto que está continuamente desde la incertidumbre, es necesario prever los comportamientos para saber cómo reaccionar. 4. Debe abarcar el problema de tener en cuenta las restricciones y las resistencias de los trabajadores. 5. Se requiere planificación, dirección y evaluación sobre los procesos del plan de acción organizacional.
        Al hacer un diagnostico sobre los resultados de la realidad, se debe iniciar desde las oportunidades, señalando los problemas, asignando un valor a cada actor y la prioridad que tiene este
    7. Criterios para la identificación y selección de problemas:
      1. Hay que plantear ¿A qué nivel de la organización los problemas deben ser enfrentados?
        1. Seleccionar los problemas y el actor involucrado que da a conocer el problema. 2. Descripción detallada del problema 3. Análisis y explicación del problema, además, identificación de las consecuencias e impacto del problema. 4. Diseño de la situación objetiva 5. Selección de las causas críticas 6. Diseño de planes de acción 7. Definiciñon de responsables 8. Presupuesto 9. Análisis estratégico de viabilidad 10. Análisis de vulnerabilidad 11. Petición y rendición de cuentas
        Hay un formato de uso para la descripción del problema, el cual es:
        Para revisar que están bien descritos hay que tener en cuenta que los descriptores: - Son precisos y monitoreables teniendo en cuenta que la comparación de los valores entre dos períodos sea significativa - No existen relaciones causales entre los descriptores - Cada descriptor debe ser una parte independiente de los otros - Cada descriptor debe ser necesario a la explicación y no debe presentar confusión en su descripción
        Se realiza un árbol explicativo donde se presenta la explicación del problema
        En seguida, se hace un árbol del problema, el cuál identifica las causas, las relaciona entre sí y las conecta, teniendo en cuenta las consecuencias
        Diseño de la situación y objetivo
        Es necesario: Pensar en un plazo de maduración del plan. Pensar en las operaciones capaces de producir el cambio. Dimensionar el alcance y naturaleza de las operaciones
        Elaboración de un árbol de la situación objetivo es un producto resultado de idas y vueltas entre el árbol del problema, la identificación de las causas críticas del problema y ensayos de objetivos que parezcan razonables
        Selección de causas críticas
        Selección y diseño de planes de acción
        Indica causas, procedimiento, quién lo hace y quién coopera
        Definición de responsables
        Se define qué acciones se van a tomar y quién será responsable
        Presupuesto
        Determina el costo individual para cada acción, teniendo en cuenta los costos totalizados, los aportes y sus actores y el trabajo de mano de obra dependiendo del objetivo
        Análisis estratégico o de viabilidad
        Acá se debe revisar: 1. ¿Por qué es mejor que la acción 1 se materialice antes que la 4 y la 5? 2. ¿Por qué es mejor que la acción 4 se materialice antes que la 5? 3. ¿Por qué es mejor que la acciones 2 y 3 se materialice antes que la 1? 4. ¿Conviene realizar simultáneamente las acciones 2 y 3?
        Análisis de vulnerabilidad
        Funciona para identificar las apuestas que están fuera del alcance del actor que tiene un peso decisivo sobre las acciones
        Diseño del sistema de petición y rendición de cuentas
        Es necesario que cada acción tenga responsables y asuma la responsabilidad
    8. Modelos intermedios
      1. Balanced Scorecard, es una metodología de gestión estratégica utilizada para definir las estrategias y el seguimiento de las mismas. Las cuales evalúan
        Balanced Scorecard, es una metodología de gestión estratégica utilizada para definir las estrategias y el seguimiento de las mismas. Las cuales evaluan Enfasís en la visión. Análisis por funciones cruzadas entre un esquema de causa y efecto. Diferenciar el uso de indicadores de resultados de la actuación pasada, los inductores de la actuación o indicadores causa. Concomitantemente, no se concretan en una sola área de la organización, por el contrario, buscan un equilibrio. Énfasis en los inductores de la actuación referidos a la perspectiva de formación y crecimiento. Concebir al cliente externo como componente de la organización y no ajena a ella. Reconceptualizar la cadena de valor para generar mejora de los procesos. Estructuración y diseño de los sistemas de información y de gerenciamiento.
      2. Análisis de funcionales cruzadas y el mapeo estratégico, expresan solo la relación entre los indicadores e inductores que corresponden a objetivos estratégicos en cada perspectiva
      3. Mapa matriarcal diagnóstico. Es el análisis de las cuatro perspectivas de la indagación sobre la matriz DOFA

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