Mejorar Procesos

7.1. Diagnóstico con base en el modelo integral del cambio
1. Consiste en realizar una detección de oportunidades ordenada según las cinco categorías del modelo integral del cambio y luego agregar propuestas de mejora en cada categoría.
2. En esta técnica el diagnóstico se realiza con base en el modelo integral del cambio (estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología)
3. Deben agregarse anexos con los antecedentes, al menos:
  1. Entrevistas realizadas y su contenido
  2. Criterios para priorizar
  3. Transcripción de las observaciones de clientes
7.2. Talleres de mejora participativa de procesos
1. Un taller de mejora participativa de procesos es una forma de trabajo en equipo, también educa a quienes participan en la cadena de actividades que se quiere revisar, ayuda en el levantamiento y en actualizar la documentación, tal como vimos en el caso Mutual de Segur
2. Generalmente un taller es dirigido por un guía, en el rol de facilitador. ¿Se puede realizar como auto taller? Sí, es eficiente y refuerza la autonomía. En este caso el mismo equipo designa un moderador (hasta ese rol podría omitirse en un equipo bien cohesionado).
3. Productos de los talleres
  1. La formación de las personas propiamente tal.
  2. El análisis de las contingencias que se pueden producir en el proceso, tanto para corrección como para prevención.
  3. La mejora del proceso.
  4. La documentación actualizada.
  5. Los FI revisados y validados.
  6. La identificación de los recursos necesarios para el buen funcionamiento del proceso.
7.3. Relación causal de Kaoru Ishikawa
1. La técnica de relación causal, también conocida como análisis de causa raíz y técnica espina de pescado‖, es una gráfica que permite a los integrantes de un equipo clasificar, categorizar y evaluar los posibles motivos de un resultado o efecto. Por lo general se expresa como un problema por resolver.
2. Las causas se analizan, priorizan y grafican de mayor a menor impacto según el porcentaje asignado.
7.4. Benchmarking
1. Una técnica clásica para mejorar los procesos es el benchmarking, es decir, comparar nuestros procesos con las mejores prácticas del medio y así aprender y mejorar.
2. Nos preguntamos: ¿cuáles son las reglas de clase mundial que rigen este proceso en la actualidad?, ¿cuáles son las reglas futuras?
  1. Por ejemplo, en el ámbito industrial Richard Schonberger insiste en comenzar por lo simple: eliminar los obstáculos, menos proveedores, lotes menores de piezas, fábricas enfocadas, programación según un ritmo de trabajo, entregas más frecuentes, plantas pequeñas y menos transporte, informes, inspectores y existencias.
7.5. Seis Sigma
1. Es un método de rediseño y de mejora a la vez que propone disminuir radicalmente las fallas de un proceso, más bien evitar la desviación de la meta. Esa desviación se mide a través de n sigmas.
2. Un aspecto central de Seis Sigma es la relación causal descrita en la sección 7.3. Enfatizan la conocida fórmula: Y = ƒ(x), Y es el resultado, las x son las causas. Entonces, Y = ƒ(x1, x2, x3…).
  1. El mensaje es salir de la zona de comodidad de pensar que las cosas suceden mágicamente o que hay un statu quo que no se puede modificar. El resultado (Y) está en gran medida en nuestras manos al intervenir en las x.
3. Seis Sigma tiene que ver con el nivel de calidad en el que la empresa desea trabajar, hace referencia a una curva estadística donde el número de defectos por cada millón de oportunidades llega sólo a 3,4.
7.6. Acerca de la implementación
1. Suponemos que las decisiones están tomadas y las personas y recursos asignadas. Es necesario seguir al menos los siguientes:
  1. Elaborar un plan de implementación
  2. Llevar a la práctica considerando la participación de los actores relacionados con la mejora y el contexto.
  3. Retroalimentar al equipo de procesos y a todos los demás actores respecto a los resultados obtenidos.
  4. Perfeccionar los métodos aplicados para un nuevo ciclo de mejoras
Modelo integral del cambio
1. Son cinco factores de cambio:
  1. Estrategia
    1. La estrategia de la organización refleja el propósito y la dirección, fundamental para plantear cualquier proyecto de cambio y para el diseño de los procesos de la organización.
  2. Las personas son la clave
    1. Las personas, son, lejos, la reserva estratégica y energética de la organización, es energía latente que puede ser liberada y guiada en beneficio de todos. ¿Cómo? A través del énfasis en las relaciones. De esta forma, las personas pueden cooperar en realizar mejoras drásticas en el rendimiento de la organización.
  3. La gestión de procesos
    1. La gestión de procesos opera como una hebra que conduce al tejido completo, es decir, lleva a revisar sistemáticamente los demás factores de cambio.
  4. Estructura firme, liviana y flexible
    1. En la estructura organizacional quedan reflejados los niveles de responsabilidad y de autoridad. Es un diseño organizacional que llega mucho más allá que un organigrama y que tiene grandes repercusiones en el funcionamiento de la organización.
2. Todos los negocios son de alta tecnología
  1. La tecnología es cualquier tipo de innovación que signifique la introducción de métodos y herramientas en la organización. Éstas pueden ser maquinarias para la producción automatizada de prendas de vestir, un nuevo proceso productivo, accesorios para maquinarias o un computador.
Visión Sistémica
1. La visión sistémica nos ayuda a entender por qué hemos organizado el mundo tal como lo conocemos, a pensar en integralidades y volver a unir las partes de los rompecabezas que hemos creado.
  1. Este nuevo paradigma tiene su propio campo de conocimientos y se nutre desde otras disciplinas: antropología, sociología, psicología, pedagogía, todas las cuales aportan a una visión más amplia.
  2. ¿Quién inventó la visión sistémica? Ningún ser humano en particular. Existe y ha sido aplicada desde siempre. Está incorporada en nuestros genes y en la base misma de la materia.

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