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SER COMPETITIVO MICHAEL PORTER
- COMPETENCIA: Fuerza más
poderosa en la sociedad avanzar
en el esfuerzo humano
- Competir para aportar valor
- Valor como capacidad de
satisfacer o rebasar las
necesidades clientes
- ERRORES a causa de idea
equivocada sobre competencia
- Comprender rivalidad a largo
plazo en cualquier sector
- Cómo mejorar nuestra
competitividad
- Mejora continua
- Competir para aportar valor
- AMENAZA DE NUEVOS ASPIRANTES
- Economías a escala
- Costos por el cambio de clientes
- Requisitos del capital
- Beneficios para los miembros
independientemente del tamaño
- Acceso desigual a canales de distribución
- Política restrictiva del Gobierno
- Economías a escala
- INFLUENCIAS DE
LOS PROVEDORES
- Las empresas dependen de una amplia
variedad de proveedores, los cuales pueden
considerarse influyentes si:
- Se enfocan más en la industria
que en la venta
- No depende de la industria para
obtener beneficios
- Se enfrentan a fluctuaciones en
costos y proveedores inestables
- No existe bn. Sustituto
- Se enfocan más en la industria
que en la venta
- Las empresas dependen de una amplia
variedad de proveedores, los cuales pueden
considerarse influyentes si:
- . INFLUENCIA DE LOS
COMPRADORES
- Clientes influyentes pueden
acaparar más valor al forzar los
precios a la baja, exigiendo mejor
calidad o más prestaciones.
Influencia negociadora:
- Si existen pocos compradores o de grandes volúmenes
- Los bs. de la industria están estandarizados o no hay
diferencia entre ellos.
- Compradores amenacen con retirarse
- Clientes intermediarios
- Si existen pocos compradores o de grandes volúmenes
- Clientes influyentes pueden
acaparar más valor al forzar los
precios a la baja, exigiendo mejor
calidad o más prestaciones.
Influencia negociadora:
- AMENAZA DE LOS SUSTITUTIVOS
- Realiza función idéntica o similar a la de
otro producto de la industria pero de
manera distinta
- Cuando la amenaza de los sustitutivos es elevada,
la rentabilidad de la industria se resiente por ellos.
- Limitan el potencial de rendimiento de la
industria a través de un techo precios.
- Impacto del mkt en la rentabilidad
- Amenaza elevada si la equiparación entre precio y
prestaciones son atractivos (Skype)
- Precio del sustituto más bajo (genéricos)
- Realiza función idéntica o similar a la de
otro producto de la industria pero de
manera distinta
- RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
- La rivalidad adopta varias formas como:
- Descuentos en precios
- Mejoras en el producto/servicio
- Campañas publicitarias
- Descuentos en precios
- La intensidad de la rivalidad puede
aumentar si:
- Los competidores son numerosos o
muy parecidos en tamaño e influencia
- Lento crecimiento de la industria
(lucha por cuota de mdo.)
- Rivales altamente comprometidos
con el negocio- liderazgo.
- Los competidores son numerosos o
muy parecidos en tamaño e influencia
- La rivalidad es altamente destructiva para la
rentabilidad si sólo tiende hacia el precio, ya que
enfoca a los clientes en pensar más en el precio que
en los beneficios o características del producto.
- La COMPETENCIA en los PRECIOS se produce si:
- Los productos son casi idénticos y los
costos para compradores son iguales.
- Costos fijos elevados y costos marginales bajos.
- Productos perecederos.
- Los productos son casi idénticos y los
costos para compradores son iguales.
- La rivalidad puede ser positiva o incrementar la
rentabilidad media de la industria, cuando cada
competidor intenta cubrir necesidades de
distintos segmentos de clientes.
- La rivalidad adopta varias formas como:
- IMPLICACIONES PARA LA ESTRATEGIA
- La estructura de un sector determina el
potencial de beneficios a largo plazo de la
industria porque establece el modo en que se
reparte el valor económico que crea (5
fuerzas competitivas):
- Cuando está en manos de empresas
- Cuánto retienen los clientes
- Cuánto retienen los proveedores
- Si hay limitación por productos sustitutos
- Si hay limitación por productos sustitutos
- Al considerar estas 5 fuerzas, puede fijarse
una ESTRATEGIA en la estructura general en
vez de optar por un elemento en concreto.
- Los rivales pueden copiar cualquier nueva posición
de mercado y la ventaja competitiva es, en el mejor
de los casos temporal.
- Diferencia entre eficacia operativa y estrategia.
- Cuando está en manos de empresas
- La estructura de un sector determina el
potencial de beneficios a largo plazo de la
industria porque establece el modo en que se
reparte el valor económico que crea (5
fuerzas competitivas):
- ESTRATEGIA
- La estrategia se basa en unas
actividades singulares
- ser diferente
- ofrecer combinación
única de valor
- ser diferente
- Orígenes de las
posiciones estratégicas
- Surgen de 3 fuentes
diferentes:
- Posicionamiento basado en la
variedad y no en el segmento de
clientes.
- Posicionamiento basado en necesidades.
- Posicionamiento basado en el acceso
- Posicionamiento basado en la
variedad y no en el segmento de
clientes.
- Surgen de 3 fuentes
diferentes:
- Una posición estratégica
sostenible impone
renuncias
- Elegir una posición singular no basta
para garantizar una ventaja sostenible,
ya que provocará imitaciones por parte
de los demás.
- Las renuncias al posicionamiento están
omnipresentes en la competencia y son
esenciales para la estrategia. Crean la
necesidad de optar y de limitar
conscientemente lo que ofrece una empresa.
- Elegir una posición singular no basta
para garantizar una ventaja sostenible,
ya que provocará imitaciones por parte
de los demás.
- El encaje favorece tanto
la ventaja competitiva
como su sostenibilidad
- Eficacia operativa
- Busca alcanzar la excelencia en las actividades o
funciones individuales
- Busca alcanzar la excelencia en las actividades o
funciones individuales
- Estrategia
- Se encarga de combinarlas, lo que impide la entrada de
imitadores ya que la cadena es fuerte en todos los
eslabones
- El encaje estratégico entre muchas actividades
resulta esencial no solo para la ventaja competitiva,
sino también para la sostenibilidad de esa ventaja.
- Se encarga de combinarlas, lo que impide la entrada de
imitadores ya que la cadena es fuerte en todos los
eslabones
- Eficacia operativa
- La trampa del crecimiento
- De todos los factores el deseo por crecer es
el que más perjudica a la estrategia.
- Atender a un grupo de clientes y descuidar a otros.
- Las estrategias generalistas a base de precios bajos dan
como resultado la pérdida de ventas a clientes sensibles a
la calidad de los productos o al nivel del servicio.
- Los partidarios de la diferenciación pierden ventas entre los
clientes sensibles al precio.
- De todos los factores el deseo por crecer es
el que más perjudica a la estrategia.
- La estrategia se basa en unas
actividades singulares
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