Lean Manufacturing

Anmerkungen:

• resumen, las cosas funcionan mejor cuando nos concentramos en el producto y sus necesidades, en lugar de hacerlo en la organización o la maquinaria, de forma que todas las actividades necesarias para diseñar, solicitar y proporcionar un producto sucedan en un flujo continuo.
• El verdadero desafío era la creación de flujo continuo en la producción en pequeñas cantidades, cuando se necesitaban doce nas o cientos de unidades de un producto, no millones. Este es el caso general porque estas corrientes humildes, no los pocos ríos poderosos, son las que representan la mayor parte de las necesidades humanas.
• Ohno y sus colaboradores consiguieron el flujo continuo en produc ciones de pocas unidades, en la mayoría de los casos sin líneas o cade nas de ensamblaje, aprendiendo a cambiar rápidamente el utillaje necesario para pasar a la fabricación de un nuevo producto y ajustan do las máquinas al tamaño y capacidad adecuadas (miniaturizar — right-sizing) para que los pasos del proceso de fabricación de distintos tipos (por ejemplo, moldeo, pintura, y ensamblaje) pudieran llevarse a cabo inmediatamente uno a continuación del otro, manteniendo en flujo continuo el objeto que se sometía a fabricación.

Anmerkungen:

• la capacidad de diseñar, programar y hacer exactamente lo que el consumidor de sea precisamente, y en el momento que lo desea, significa que pode mos olvidarnos de las previsiones de venta y fabricar simplemente lo que los consumidores realmente dicen que necesitan. Es decir, pode mos dejar que sea el cliente quien atraiga (pul) el producto de acuerdo con sus necesidades, en lugar de empujar (push) productos, a menudo no deseados, hacia el consumidor.
• la demanda del consumidor tiende a ser mucho más esta ble cuando sabe que puede conseguir lo que sea, de un modo inmedia to, y cuando los fabricantes detienen sus periódicas campañas de des cuento de precios diseñadas para colocar productos ya fabricados que nadie desea.

Anmerkungen:

• El valor solo puede ser especificado por el consumidor final. Y sólo es significativo cuándo se expresa en términos de un producto específico, que satisface las necesidades del consumidor a un precio concreto y en un momento determinado.

Anmerkungen:

• A medida que las organizaciones empiezan a especificar el valor de modo preciso, a identificar la totalidad del flujo de valor, a hacer que las etapas creadoras de valor para los productos específicos fluyan cons tantemente, y dejan que sean los consumidores quienes atraigan ha cia sí(pul)valor desde la empresa, algo muy extraño empieza a suce der. Las personas involucradas caen en la cuenta de que no hay límite en el proceso de reducción de esfuerzo, tiempo, espacio, coste y fallos, mientras ofrecen un producto que cada vez está más cerca de lo que el consumidor verdaderamente desea. De repente, la perfección, el quinto y último principio del pensamiento lean, no parece una idea dispa ratada.
• Al hacer que el valor fluya más rápidamente, siempre se deja al descubierto el muda que es taba oculto. Y cuanto más pull se haga, más se pondrán de manifiesto los obstáculos al flujo, que de esta forma podrán ser eliminados. Equi pos dedicados de producto, en diálogo directo con los consumidores, siempre encontrarán formas de especificar más exactamente el con cepto de valor y, con frecuencia, también averiguarán nuevas mane ras de intensificar el flujo y el pull.
• Posiblemente, el estímulo más importante para la perfección es la transparencia, el hecho de que en un sistema lean todo el mundo —sub contratistas, proveedores de primer nivel, «integradores» de sistema (denominados a menudo ensambladores), distribuidores, consumido res, empleados— pueda ver todo de forma que resulta más fácil descu brir mejores metodologías para la creación de valor. Además, se pro duce un feedback prácticamente instantáneo y altamente positivo para los empleados que hacen mejoras, un rasgo clave del trabajo lean y un estímulo poderoso para seguir haciendo esfuerzos por mejorar,