LIDERAZGO

LIDERAZGO

TLS (TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL)
1. Es un modelo que se dio a conocer en 1969. Desde entonces, ha experimentado varias modificaciones. Sus autores han presentado diversas propuestas y han incorporado elementos nuevos con el fin de mejorar la versión inicial.
  1. HISTORIA DE LA TLS
    1. En mayo de 1969, la revista Training and Development Journal fue la primera en publicar las ideas innovadoras de Hersey y Blanchard sobre el liderazgo. Este artículo se reimprimió en la misma revista en junio de 1979. Entonces se denominó Teoría del Ciclo Vital del Liderazgo.
  2. FUNDAMENTOS Y CONCEPTOS DE LA TLS
    1. La TLS se gestó a partir de los aportes de diversas teorías e investigaciones sobre el liderazgo y las organizaciones. Entre sus conceptos fundamentales están: a) Estilo de liderazgo: Comportamiento de Tarea y de Relación, b) Independencia de las dimensiones del comportamiento del líder, c) Concepto de madurez, d) Efectividad como ajuste entre el estilo y la situación, e) Técnicas de modificación del comportamiento, y f) Percepción del poder.
  3. ESTILO DE LIDERAZGO
    1. Hersey y Blanchard (1996, p. 42) reconocen las investigaciones, sobre el liderazgo como uno de sus principales referentes, de la Ohio State University, cuando trabajaban en la Ohio University a finales de los años 60.. El estilo del líder se define por la combinación de dos dimensiones, a las que llaman “comportamiento de tarea” y “comportamiento de relación”. Por comportamiento de tarea, se entiende el grado en que el líder detalla los deberes y responsabilidades del individuo o del grupo.
  4. MADUREZ
    1. De Argyris (1957, 1962, 1964) tomaron el concepto de madurez y el concepto de la misma como un continuo. Mientras trabajaba en Yale, examinó qué efecto tienen las prácticas organizacionales en el comportamiento y en el desarrollo personal dentro del entorno organizacional.
2. BASES DEL PODER
  1. Hersey y Blanchard (1972a, b, c) expusieron su visión sobre “la gestión del cambio” en tres artículos que posteriormente se publicaron en la misma revista en 1980. En el primero de ellos, destacaron la importancia para el personal directivo de conocer el poder que tienen y cómo podrían emplearlo de un modo adecuado.
TECNICAS DE MODIFICACION DEL COMPORTAMIENTO
1. Un aspecto inherente a la situación es su carácter cambiante. Desde la TLS se debe dar respuesta también a la situación en la que la madurez de los subordinados pueda experimentar avances o retrocesos. Hersey y Blanchard se plantearon cómo debería actuar el líder con sus seguidores cuando el nivel de madurez de éstos aumenta o disminuye.
  1. CUESTIONES QUE AMENAZAN LA LOGICA DEL MODELO
    1. En este apartado, la discusión se centrará en las críticas que se han hecho a la TLS, en cuanto a su ambigüedad conceptual, consistencia interna o su lógica. Entre esas críticas destacan las de Graeff (1983, 1997) y las de Nicholls (1985, 1986)
      1. INSTRUMENTOS DE MEDIDAS
        LEAD
        El LEAD (Leader Effectiveness and Adaptability Description) es un instrumento que permite determinar el estilo preferido del líder, el rango o amplitud de estilos y la adaptabilidad o flexibilidad del estilo.
        ESCALA DE MADUREZ
        Para este instrumento hay una sola versión, que debe contestar el líder con el fin de determinar el nivel de madurez para cada subordinado y para cada tarea u objetivo concreto de su trabajo.
        FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA TLS
        La revisión hecha hasta aquí del modelo de Hersey y Blanchard, permite destacar, a modo de resumen, algunas de sus fortalezas y de sus debilidades.Entre sus fortalezas se subrayan, en primer lugar, la capacidad intuitiva del modelo, pues con pocos elementos presenta relaciones entre variables para explicar el liderazgo y su efectividad. En segundo lugar, se destaca que es uno de los modelos más presentes y divulgados en la formación de directivos en las Escuelas de Negocios, y que es citado con frecuencia en el contexto académico.
        PERFIL DE PERCEPCION DEL PODER
        Consta de 21 pares de afirmaciones de elección forzosa que describen cada una de las siete bases del poder. Esas afirmaciones reflejan las razones que se dan cuando a alguien se le pregunta por qué hace lo que su líder o jefe le sugiere o quiere que haga. Cada una es comparada con todas las restantes.
EVENIR HISTÓRICO DE LA GESTIÓN HUMANA ORGANIZACIONAL
1. La Gestión Humana en las Organizaciones, sean públicas, oficiales y privadas, puede ubicarse en el continuo de la historia organizacional en tres grandes etapas, que si se quiere, han marcado un hito trascendental que aún prevalece en nuestros días
  1. INDUSTRIALIZACIÓN CLÁSICA.
  2. INDUSTRIALIZACIÓN NEOCLÁSICA
COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
1. GESTION CON PERSONAS
2. SER PERSONA
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
1. El Liderazgo Transformacional constituye una filosofía y estilo de vida, un modo de actuar estratégico, que requiere de habilidades específicas para emprender los cambios adaptativos y estructurales desde su esencia y no como simples cambios técnico
  1. COACHING
    1. El Couching se presenta como una necesidad, ya que las personas no pueden desarrollarse en el vacío, requieren de otros que los acompañen en su carrera organizacional como asesores, consultores, orientadores, guías; este proceso se denomina Coaching y la persona que asiste el proceso es el líder coach.
  2. EMPOWERMENT
    1. Este proceso, estrategia o herramienta puede considerarse como un nuevo sistema de gestión de talento humano desde la visión de una nueva concepción de manejar el poder; el empowerment es posible en la medida en que se pueda establecer un ambiente sinérgico.
  3. COMPETENCIAS DE UN LIDER EN LA GESTIÓN DE PROCESOS HUMANOS
    1. • Capacidad de adaptación al cambio y una visión estratégica. • Poseer un espíritu emprendedor • Capacidad para actuar en entornos multiculturales, con pleno dominio de la comunicación oral. • Conocimiento y respeto a la idiosincrasia de los clientes o socios de diversas culturas. • Sensibilización hacia los problemas éticos del mundo empresarial. • Visión estratégica y política que determinan el tipo de liderazgo prevaleciente. • Capacidad para motivar y generar confianza y apertura hacia la innovación, comunicación eficaz • La creatividad e iniciativa para innovar y resolver situaciones • Conocimientos de los modelos de negocio.
  4. CULTURA DE LA TRANSFORMACIÓN NECESARIA PARA LA GESTIÓN HUMANA
    1. Crear una cultura de transformación requiere de dos aspectos a considerar: unliderazgo innovador y visionario, con plena conciencia de que lo único seguro es que todo es inestable, lleno de incertidumbre, es decir no hay nada seguro y segundo, claridad en la visión del Cambio Organizacional.

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