Frage 1
Frage
09. Todos los conflictos tienen aspectos positivos (funcionales) y negativos (disfuncionales). Lo
importante es saber gestionar los conflictos para que los aspectos disfuncionales no nos
desborden o se vuelvan inmanejables.
Frage 2
Frage
27. Una excelente técnica de gestión de conflictos es “saber discrepar sin herir o descalificar a
la otra persona”.
Frage 3
Frage
07. Todos los conflictos tienen, en mayor o menor medida, un componente objetivo y otra parte
subjetiva o emocional.
Frage 4
Frage
65. El Método Harvard de Negociación también se llama “Negociación según Principios”.
Frage 5
Frage
26. Una excelente técnica de gestión de conflictos es “saber preguntar y escuchar antes de
actuar”.
Frage 6
Frage
15. La pasividad es una actitud muy eficaz para solucionar conflictos porque es lo contrario de
“echar leña al fuego”.
Frage 7
Frage
12. Las diferentes maneras que tenemos las personas de actuar habitualmente ante los
conflictos se suelen clasificar atendiendo a dos grandes dimensiones, ejes o estilos de
comportamiento: Confrontación (egoísmo) – Cooperación (altruismo).
Frage 8
Frage
29. No querer ver un conflicto o hacer como que no existe es una técnica muy adecuada para
gestionar conflictos, porque “ojos que no ven…”.
Frage 9
Frage
16. La asertividad, es decir, la capacidad para hacer valer mis derechos, respetando los
derechos de los demás (ni agresividad, ni sumisión) es la mejor actitud para gestionar los
conflictos.
Frage 10
Frage
40. El objetivo de una negociación es lograr mis objetivos a costa de la otra parte.
Frage 11
Frage
64. El Método Harvard de Negociación pretende que en una negociación de logren acuerdos
sensatos, eficientes y que mejore (o al menos no empeore) la relación entre las partes.
Frage 12
Frage
62. Cuanta más formación, experiencia y sensibilidad tengamos para conocer la forma de
comportarse las personas, mejores negociadores seremos.
Frage 13
Frage
57. El éxito de la negociación depende de que los negociadores estén dispuestos no sólo a
obtener sino también a conceder.
Frage 14
Frage
54. En una negociación competitiva el énfasis se pone en lo que nos une.
Frage 15
Frage
35. El objetivo de una negociación es lograr acuerdos suficientemente satisfactorios.
Frage 16
Frage
32. La negociación es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo satisfactorio
entre partes que tienen algunos intereses contrapuestos, pero también tienen intereses
comunes que desean mantener.
Frage 17
Frage
11. Un buen consejo para abordar un conflicto es el ver las cosas desde la perspectiva de los
demás.
Frage 18
Frage
39. En una negociación cada una de las partes debe estar exclusivamente pendiente de sus
propios intereses. Es lo que trata de expresar el refrán “que cada mástil aguante su vela”.
Frage 19
Frage
01. Un conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado
de manera negativa o que está a punto de afectar de manera negativa a algunos de sus
intereses
Frage 20
Frage
52. La negociación competitiva requiere un cierto nivel de confianza entre las partes
negociadoras.
Frage 21
Frage
45. Cada parte negociadora tiene sus necesidades que desea satisfacer, bien directamente (en
el proceso negociador), bien indirectamente (“ventajas colaterales”).
Frage 22
Frage
42. La capacidad para negociar es una habilidad personal que es prácticamente imposible de
aprender.
Frage 23
Frage
41. Negociar no es hacer la guerra. Tratar de derrotar al contrario, hacerle sentir humillado, no
es negociar. Es combatir.
Frage 24
Frage
13. Podemos considerar que el estilo de relación egoísta (o de confrontación) se caracteriza
por tener en cuenta los intereses de los demás, incluso sacrificando mis propios intereses.
Frage 25
Frage
50. Cuando dos partes que tienen que negociar van a tener que mantener su relación en el
futuro, la estrategia más sensata es la cooperativa.
Frage 26
Frage
22. Una excelente técnica de gestión de conflictos es “tratar a todas las personas involucradas
como si fueran un pariente rico del que esperas heredar”.
Frage 27
Frage
23. Una excelente técnica de gestión de conflictos es “saber encontrar el lado humorístico de
cualquier situación, por importante que sea”. Según dice Watzlawick (1995), “la situación será
grave, pero no seria”.
Frage 28
Frage
47. La previsión y satisfacción de las necesidades constituye el elemento básico de una
negociación.
Frage 29
Frage
18. Para solucionar un conflicto es muy adecuado el hacer planteamientos de “TODO” o
“NADA”. Así dejamos claro que con nosotros no se juega.
Frage 30
Frage
05. El mismo hecho de la cooperación entre personas genera necesariamente conflictos.
Frage 31
Frage
02. Si sólo una de las parte percibe o cree que existe un conflicto, no hay conflicto. Es
necesario que todas las partes perciban el conflicto.
Frage 32
Frage
36. En cualquier negociación es imposible estar seguros del resultado final, ya que estamos
haciendo una predicción del futuro y es imposible estar totalmente seguros de lo que va a
ocurrir.
Frage 33
Frage
61. Muchos negociadores creen que toda negociación debe estar respaldada por la amenaza
de recurrir a la fuerza (cuanta más, mejor). Como principio básico de negociación no es válido,
pero, a veces, es una de las opciones a poner encima de la mesa.
Frage 34
Frage
19. Una excelente técnica para solucionar conflictos es “echar leña al fuego”.
Frage 35
Frage
28. Una excelente técnica de gestión de conflictos es “saber respetar a los demás en lo que
tienen o son de diferentes a ti”.
Frage 36
Frage
17. La búsqueda de culpables es una técnica muy efectiva para solucionar conflictos.
Frage 37
Frage
44. En la negociación no cuenta la habilidad, sólo el resultado.
Frage 38
Frage
59. En una negociación, por lo general, las partes confían entre sí.
Frage 39
Frage
70. Una parte muy importante del Método Harvard de Negociación es su énfasis e insistencia
en recurrir a “criterios objetivos” que puedan servir de referencia para alcanzar acuerdos: leyes,
expertos, evidencia científica, usos habituales en la sociedad…
Frage 40
Frage
58. El éxito de la negociación depende de que los negociadores estén dispuestos a
comprometerse con el resultado.
Frage 41
Frage
Si el Mando no controla el desempeño de sus colaboradores, nunca podrá motivar, ya que sus
felicitaciones y reprimendas difícilmente serán consecuentes con el desempeño realizado (no
lo conoce).
Frage 42
Frage
La motivación de cada persona es cambiante en el tiempo, en su nivel de energía y dirección a
la que se orienta.
Frage 43
Frage
La exactitud en el cumplimiento de sus obligaciones por parte del Mando, es una excelente
fuente de motivación para los colaboradores.
Frage 44
Frage
Un buen Mando siempre tiene dos cristales por los que mirar. Por la ventana, hacia nuestros
colaboradores, para buscar los responsables de los éxitos. En el espejo, para buscar al
responsable de los errores.
Frage 45
Frage
Un buen Mando tiene “amor a la responsabilidad y decisión para resolver”.
Frage 46
Frage
Los buenos profesionales ya experimentados, no necesitan que les estén constantemente
felicitando por sus aciertos, son capaces de automotivarse.
Frage 47
Frage
Existen muchos tipos de motivación.
Frage 48
Frage
Un buen Mando mantiene con sus colaboradores un contacto personal que le permita
conocerlos y atender sus inquietudes y necesidades, tratándoles siempre con humildad,
respeto y corrección.
Frage 49
Frage
El Mando no debe disimular nunca las conductas inadecuadas que observe en sus
colaboradores.
Frage 50
Frage
La arbitrariedad en un Mando puede tener dos aspectos principales, felicitar o reprender de
forma no consecuente a las conductas realizadas, o felicitar o reprender de forma global, sin
tener en cuenta las conductas personales.
Frage 51
Frage
Nada es más motivador que el Mando que da ejemplo.
Frage 52
Frage
Un buen Mando no prodigará las reprensiones, sino que las usará con un fundado motivo y
siempre con justicia.
Frage 53
Frage
Un Mando que siempre felicita, aún cuando la situación no lo merezca, crea un ambiente muy,
pero que muy motivador (algo así como ¡ésto es Jauja!).
Frage 54
Frage
Conocer los antecedentes de una situación puede ayudarnos a comprender el grado de
motivación de una persona.
Frage 55
Frage
El trato de favor a personas que no lo han merecido, desmotiva a los demás colaboradores.
Frage 56
Frage
Cuando una conducta nunca tiene consecuencias (positivas o negativas ) tiende a
desaparecer.
Frage 57
Frage
Un Mando debe aprender a corregir sin herir, para mantener a sus colaboradores motivados.
Frage 58
Frage
La calma, templanza o autocontrol es una cualidad de los Mandos que generan confianza.
Frage 59
Frage
Los “líderes oficiales” tienen prebendas y privilegios, los Mandos que motivan y logran el
compromiso de sus colaboradores lo logran dando ejemplo.
Frage 60
Frage
Es más difícil reprender que felicitar.
Frage 61
Frage
Un Mando que nunca reprende, aunque la conducta lo merezca, crea un ambiente muy
motivador porque demuestra gran comprensión y empatía. No le gusta traumatizar a la gente.
Frage 62
Frage
Un buen profesional ya experimentado y con alta automotivación al que nunca se refuerza
terminará por desmotivarse.
Frage 63
Frage
Un buen Mando logra que el buen humor impere en su área de influencia.
Frage 64
Frage
Las conductas de aproximación (que las personas hagan lo que queremos que hagan) se logra
esencialmente con refuerzos (estímulos positivos).
Frage 65
Frage
El Mando tiene que conseguir que la motivación de las personas se mantenga constante en el
tiempo, tanto en su nivel de energía, como en la dirección que la organización necesita.
Frage 66
Frage
Los premios y castigos, para ser eficaces, tienen que ser individuales y adecuados a la
conducta realizada. Es decir, las felicitaciones y reprimendas generales son muy poco eficaces.
Frage 67
Frage
Un buen Mando comparte con sus colaboradores las situaciones de pérdida, fracaso y
desventaja y sabe que su misión es volver a darles confianza en sí mismos y voluntad de
vencer las adversidades.
Frage 68
Frage
Un Mando que murmura a espaldas de sus jefes no ofrece confianza.
Frage 69
Frage
Un buen Mando será graciable en lo que pueda con sus colaboradores.
Frage 70
Frage
Un Mando que sólo reprende cuando la conducta lo merece, pero jamás felicita, crea un
ambiente muy motivador.
Frage 71
Frage
La confianza de los colaboradores hay que ganársela, no exigirla, o esperarla “porque yo lo
valgo”.
Frage 72
Frage
El acoso laboral (mobbing) es en la práctica aplicar sistemáticamente condiciones de castigo a
una persona, haga lo que haga y, por tanto, provoca indefensión.
Frage 73
Frage
Un buen Mando sabe que para motivar a sus colaboradores debe tener sensibilidad y
capacidad para delegarles responsabilidades adecuadas a su nivel de desarrollo.
Frage 74
Frage
La motivación es una experiencia INOBSERVABLE y PRIVADA. Esto sabemos que es cierto.
Por lo tanto, todos podemos conocer de antemano la motivación de una persona..
Frage 75
Frage
Los SUCESOS EXTERNOS adquieren la capacidad de motivar en la medida que anticipan la
probabilidad de refuerzos o castigos al realizar determinada conducta.
Frage 76
Frage
La conducta adecuada que nunca se refuerza tenderá a extinguirse.
Frage 77
Frage
Lo específico de un Mando es conseguir que otras personas (sus colaboradores) desarrollen
las conductas que la organización necesita que realicen para cumplir los objetivos marcados,
cuándo la organización lo necesita y de la manera que la organización lo necesita. Es decir,
motivar a sus colaboradores a desarrollar las conductas necesarias para la organización.
Frage 78
Frage
No es lo mismo controlar que coaccionar.
Frage 79
Frage
El resumen del buen mandar podría ser: “Hacerse querer de sus colaboradores y desear de
sus superiores”.
Frage 80
Frage
No es lo mismo mandar que coaccionar.
Frage 81
Frage
La conducta que recibe un premio tiende a repetirse
Frage 82
Frage
El rigor de pensamiento y la rectitud de conducta resumen el cuadro de competencias de un
buen Mando. Rigor en los métodos y sistemas, rectitud en las actitudes y valores.
Frage 83
Frage
La conducta inadecuada que no se corrige tiende a repetirse.
Frage 84
Frage
La conducta inadecuada que se corrige tenderá a extinguirse.
Frage 85
Frage
El Mando debe hacerse querer y respetar de sus colaboradores.
Frage 86
Frage
Como Mandos sólo podemos actuar sobre las condiciones externas de la motivación.
Frage 87
Frage
En un entorno de trabajo, podemos inferir la motivación de una persona a partir de su conducta
manifiesta, su involucración y lo que ella misma nos cuenta.
Frage 88
Frage
Podemos ver lo que es público y observable e inferir, a partir de estos datos, la motivación que
tiene. Es decir, deducimos la motivación a partir de sus indicadores. Por lo tanto, nunca
podemos estar totalmente seguros de cuál es el nivel de motivación de una persona.
Frage 89
Frage
Los adultos aprenden fundamentalmente por las consecuencias de sus acciones.
Frage 90
Frage
Las motivaciones de una persona pueden ser EXTRÍNSECAS (condiciones ambientales) e
INTRÍNSICAS (motivos internos).
Frage 91
Frage
Motivación es el proceso que da FUERZA, PERSISTENCIA Y DIRECCIÓN a la conducta.
Frage 92
Frage
A los buenos profesionales no les importa que les corrijan cuando se equivocan.
Frage 93
Frage
La motivación sólo incluye las conductas de aproximación. Las conductas de evitación no son
conductas motivadas, es decir, con una determinada fuerza, persistencia y dirección..
Frage 94
Frage
El Mando debe ser comedido en sus palabras y actitudes, aún cuando reprenda.
Frage 95
Frage
Un buen Mando promoverá el compañerismo y la confianza entre sus colaboradores.
Frage 96
Frage
La seriedad es una cualidad esencial en el Mando.
Frage 97
Frage
Las personas tienen motivaciones universales (propias de la especie) y personales
(individuales). Es decir, no a todos nos motiva lo mismo.
Frage 98
Frage
Recurrir a lo que la gente dice (autoinforme) no es un medio muy eficaz de conocer el grado de
motivación de una persona, ya que a veces, la gente no dice exactamente lo que piensa. Es
mejor observar cómo se comporta.
Frage 99
Frage
Cuando una persona recibe de forma indiscriminada castigos (o premios) haga lo que haga,
tenderá a sufrir depresión (indefensión aprendida).
Frage 100
Frage
Un Mando que nunca felicita, aún cuando la situación lo merezca, crea un ambiente muy poco
motivador.
Frage 101
Frage
Las auditorías externas de las políticas de RSE:
Seleccione una:
Antworten
-
Garantizan a los grupos de interés una información veraz y útil
-
Son sustitutivas de las auditorías contables para una PYME
-
Ninguna de las anteriores
Frage 102
Frage
Un Principio Fundamental para un Directivo es:
Antworten
-
Los Directivos no tienen Principios, tienen Derechos
-
Los Directivos no tienen vergüenza
-
Los Directivos son los responsables de la crisis
-
Los Directivos deben estar comprometidos con la dignidad de las personas
Frage 103
Frage
Con la RSE se trata de:
Antworten
-
Satisfacer completamente a todos los stakeholders
-
Armonizar los intereses de todos los stakeholders
-
Ninguna de las anteriores
Frage 104
Frage
La reducción de riesgos reputacionales puede ser una motivación para quienes creen en la
RSE por cuestiones:
Frage 105
Frage
Un Principio Fundamental para un Directivo es:
Antworten
-
Saber a dónde ir y por dónde
-
Hacer lo que le da la gana (que para eso manda)
-
Tener una retribución variable flexible
Frage 106
Frage
Un argumento en contra de la RSE es:
Frage 107
Frage
Un dilema ético surge en Empresas Socialmente Responsables cuando:
Antworten
-
Resulta imposible hallar una solución que satisfaga a todos los implicados
-
No se está actuando de manera ética
-
La empresa contamina "sin saberlo"
Frage 108
Frage
EL Deber de un Directivo es:
Frage 109
Frage
Un argumento a favor de la RSE es:
Antworten
-
Es una forma de pensar bondadosa
-
Fomenta la innovación y el aprendizaje
-
Ninguna de las anteriores
Frage 110
Frage
La Responsabilidad Social Empresarial es algo más que el cumplimiento de las obligaciones
legales vigentes:
Frage 111
Frage
Un Principio Fundamental para un Directivo es:
Antworten
-
Hacer las cosas tú, porque si no, nadie las va a hacer bien
-
Tener capacidad de Trabajo en Equipo
-
Ser bondadoso
Frage 112
Frage
Una magnífica herramienta para divulgar las políticas de RSE son:
Antworten
-
Las revistas de Comunicación Interna sobre Redes Sociales Empresariales (RSE)
-
Los anuncios en los Medios de Comunicación de Masas (MCM)
-
Las Memorias de Sostenibilidad
Frage 113
Frage
Un clima de confianza es esencial para que se pueda compartir conocimiento:
Frage 114
Frage 115
Frage
Las normas éticas señalan:
Frage 116
Frage
El comportamiento ético de un directivo:
Antworten
-
Sólo le afecta a él
-
Repercute en su imagen digital (por ejemplo, en facebook)
-
Un directivo se debe a los resultados, no a la ética
-
Repercute directamente en la imagen que la sociedad tiene de su empresa
Frage 117
Frage
Confundir información con conocimiento es:
Antworten
-
Lo normal en estos tiempos
-
Un error típico de muchas organizaciones
-
Es imposible confundirlos
Frage 118
Frage
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta?:
Antworten
-
El directivo debe dar prioridad, en primer lugar, a sus deberes respecto de los
accionistas y, en segundo lugar, a sus deberes respecto de los trabajadores
-
Los deberes respecto de los trabajadores están por encima de los deberes respecto
de los clientes.
-
El directivo debe tener en cuenta los intereses de todos y armonizar sus deberes para
con todos
Frage 119
Frage
Una de las razones para establecer un código ético o normas deontológicas es:
Frage 120
Frage
Un proyecto global de gestión del conocimiento transforma a toda la organización porque
afecta a:
Antworten
-
La tecnología
-
Las personas
-
Los procesos
-
Todas las anteriores
Frage 121
Frage
???El Diagrama Causa-Efecto permite representar:
Antworten
-
Las causas de un problema y sus responsables
-
Los departamentos de una organización
-
Una problema con sus posibles causas
-
El flujo de los procesos en una organización
Frage 122
Frage
Gracias a que los conocimientos reducen considerablemente la necesidad de recursos
naturales y energéticos, siempre han generado:
Frage 123
Frage
Los actos de un “dirigente” o directivo son más graves que los de un trabajador normal:
Frage 124
Frage
La Responsabilidad Social Empresarial es:
Frage 125
Frage
???El desarrollo sostenible es:
Frage 126
Frage
La formación de un directivo debe ser exclusivamente técnica:
Frage 127
Frage
El valor en bolsa de las empresas siempre es muy semejante a su valor en los libros de
contabilidad:
Frage 128
Frage
¿Qué debe hacer un directivo en caso de conflicto personal de intereses?:
Antworten
-
Comunicar la situación a un superior y ponerla en sus manos
-
Impedir cualquier operación en que pueda darse conflicto
-
Decidir sin tener en cuenta su interés personal
Frage 129
Frage
El cumplimiento estricto de la legislación vigente ¿conlleva ser responsable? :
Antworten
-
No, cumplir la legislación es condición necesaria para ser socialmente responsable,
pero no es suficiente
-
Sí. Cumplir la legislación es lo que se puede exigir a la empresa.
-
Estos dos conceptos no están relacionados
Frage 130
Frage
Un ejemplo de ecoeficiencia es:
Antworten
-
No imprimir el correo electrónico.
-
Subir las escaleras en lugar de usar el ascensor.
-
No poner el aire acondicionado a menos de 21º
-
Todas las anteriores
Frage 131
Frage
Un Stakeholders es:
Frage 132
Frage
Cuando hablamos de la “Triple Botton Line”, estamos refiriéndonos al:
Antworten
-
El triple beneficio que aporta la RSE a las empresas (económico, social y ambiental)
-
En la Liga NBA, tiro desde la línea de tres puntos (o bottons)
-
Ninguna de las anteriores.
Frage 133
Frage
Para hacer una Gestión del Conocimiento (GC) efectiva, es necesario establecer:
Antworten
-
Quién necesita o usa los conocimientos
-
Cuáles son los conocimientos que se necesitan o se utilizan
-
Por qué se necesitan o utilizan los conocimientos
-
Todas las anteriores
Frage 134
Frage
Los conocimientos de acuerdo a su accesibilidad, pueden ser:
Antworten
-
Explícitos (Cuando estás disponibles con facilidad para cualquiera. Por ejemplo, un
libro)
-
Tácitos. (Cuando no están disponibles con facilidad para prácticamente nadie. Por
ejemplo, lo que yo sé y sólo está en mi pensamiento).
-
Las dos anteriores son ciertas
Frage 135
Frage
Un Deber de un Directivo es:
Frage 136
Frage
Compartir información dentro de la empresa permite:
Frage 137
Frage
El conocimiento tácito:
Frage 138
Frage
¿Qué significa “deontología”?:
Antworten
-
Ciencia de los derechos
-
Ciencia de los deberes
-
Ciencia del bien
Frage 139
Frage
Cualquier cosa + ______________ = Mejora de la cosa:
Antworten
-
Salud, dinero y amor
-
Conocimiento
-
Calidad de diseño
Frage 140
Frage
El conocimiento explícito es fácil de:
Antworten
-
Capturar
-
Identificar
-
Utilizar
-
Todas las anteriores
Frage 141
Frage
24. Una excelente técnica de gestión de conflictos es recordar que “las personas tendrán más
en cuenta la intención con que se dicen las cosas que lo que realmente se ha dicho”.
Frage 142
Frage
21. Una excelente técnica de gestión de conflictos es “tener en cuenta la opinión de una tercera
persona, sobre todo si es un experto en el tema de discusión”.
Frage 143
Frage
63. Haga sus deberes, hay cierto número de situaciones en la vida para las que se requiere
preparación. La negociación es una de ellas (Nierenberg, 1991).
Frage 144
Frage
68. Cuando en el método Harvard de Negociación se dice que hay que separar a las personas
del problema, lo que trata de enfatizar es que, por grave e importante que sea el problema, hay
que saber tratar de resolverlo, pero dando siempre a las personas que lo abordan un trato
respetuoso y justo.
Frage 145
Frage
06. El éxito en la vida (personal y profesional) depende en gran medida de la capacidad para
gestionar conflictos y negociar.
Frage 146
Frage
04. La existencia de conflictos demuestra unas relaciones sociales patológicas. Hay que tender
a relaciones sin conflictos.
Frage 147
Frage
03. Si ninguna de las partes es consciente del conflicto. No existe conflicto
Frage 148
Frage
60. El saber aprovechar la desconfianza de los otros es una habilidad característica de los
buenos negociadores
Frage 149
Frage
20. Una excelente técnica para solucionar conflictos es “saber mantener la calma, cuando los
demás se acaloran o pierden los nervios”
Frage 150
Frage
31. Un “puente” es una de las mejores metáforas que podemos encontrar para expresar el
objetivo de una negociación
Frage 151
Frage
33. La base de la negociación es la comunicación.
Frage 152
Frage
48. Los dos prototipos tradicionales de negociación son: el cooperativo y el competitivo.
Frage 153
Frage
51. En una negociación competitiva se imponen el poder y el dominio antes que la justicia
Frage 154
Frage
10. Una baja o absoluta falta de conflicto genera en la organización efectos tales como: apatía,
estancamiento, nula respuesta al cambio, carencia de nuevas ideas,...
Frage 155
Frage
14. Podemos considerar que el estilo de relación altruista (o de cooperación) se caracteriza por
prestar atención exclusivamente a mis intereses personales.
Frage 156
Frage
30. La “Prudencia”, “Justicia”, “Fortaleza”, “Templanza”, “Paciencia” y “Humildad” son
excelentes actitudes para la gestión de los conflictos.
Frage 157
Frage
46. En una negociación es esencial procurar que todos obtengan algo, si queremos que los
acuerdos se respeten.
Frage 158
Frage
49. Cuando la relación entre las partes es ocasional la estrategia competitiva puede ser buena
Frage 159
Frage
34. El objetivo de una negociación es lograr acuerdos. Lo importante es el acuerdo.
Frage 160
Frage
55. En una negociación cooperativa el énfasis se pone en lo que nos separa.
Frage 161
Frage
20. Una excelente técnica para solucionar conflictos es “saber mantener la calma, cuando los
demás se acaloran o pierden los nervios”.
Frage 162
Frage
49. Cuando la relación entre las partes es ocasional la estrategia competitiva puede ser buena.
Frage 163
Frage
66. El Método Harvard de Negociación se basa en atender adecuadamente cuatro pilares
básicos sobre los que va a descansar la comunicación: las “personas” intervinientes en el
proceso, los “intereses o necesidades” de las partes, las “opciones” existentes para satisfacer
los intereses y los “criterios” objetivos que puedan servir de referencia a un acuerdo.
Frage 164
Frage
08. En la gestión de un conflicto, saber identificar y separar los aspectos objetivos de los
emocionales o subjetivos será la primera técnica que deberemos aprender a utilizar.
Frage 165
Frage
43. En una negociación con éxito gana todo el mundo, no hay por qué aplicar la teoría de
juegos en la que uno gana y el otro pierde, pero no necesariamente por razones éticas, es
simplemente un buen negocio.
Frage 166
Frage
60. El saber aprovechar la desconfianza de los otros es una habilidad característica de los
buenos negociadores.
Frage 167
Frage
En lo referente al Benchmarking, se puede decir que su objeto final es:
Antworten
-
Observar y compararme con los que mejor hacen un determinado proceso para tratar
de mejorar los míos.
-
Compartir toda la información "valiosa" de la organización con la competencia.
-
Mejorar la gestión de los procesos comerciales y de estrategia dentro de la
organización.
Frage 168
Frage
La Responsabilidad Social Empresarial es:
Frage 169
Frage
Para aplicar la RSE en una empresa es necesario, desde una perspectiva estratégica:
Antworten
-
Que esté avalada por la Unión Europea
-
Que la alta dirección se implique
-
Que las expectativas de los grupos de interés se satisfagan siempre y en todo momento
Frage 170
Frage
Los profesores Nonaka y Takeuchi definen el "Ba" como:
Antworten
-
Los sentimientos que favorecen el entendimiento, por ejemplo la amistad
-
El entorno que favorece el paso del conocimiento tácito al explícito
-
Las condiciones que favorecen compartir opiniones delicadas (política, sexo y religión).