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Beschreibung
Karteikarten von Vanessa Cypriano, aktualisiert more than 1 year ago
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Erstellt von Vanessa Cypriano
vor mehr als 3 Jahre
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| Frage | Antworten |
| DEFINIÇÃO | Um esforço sistemático de geração de informações sobre a execução das atividades organizacionais de forma a torná-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos e objetivos. Busca garantir o alcance eficaz e eficiente da missão e dos objetivos organizacionais, tendo duas atribuições: o monitoramento das atividades e a correção dos desvios. |
| tipos de sistemas de controle | Controle de mercado: utiliza de critérios e mecanismos de mercado para avaliar e controlar as atividades da organização; Controle burocrático: faz uso de mecanismos administrativos e burocráticos para controlar e avaliar os funcionários, incentivando a se comportar de forma adequada e assim alcançar os padrões desejados de desempenho; Controle de clã: confia na cultura incorporada e nos relacionamentos informais para regular o comportamento do empregado e facilitar o alcance dos objetivos organizacionais. Depende do grupo de trabalho para identificar os padrões de desempenho esperados e adequados. |
| Controle por nível organizacional | Estratégico: monitora o desempenho da organização como um todo, tendências do ambiente externo e faz ajustes para alcançar sua missão e visão corporativa; Tático: mecanismos de controle especializados, possibilitando que tomem decisões específicas, visando resolver problemas de sua área de atuação; Operacional: mecanismos de controle mais específicos, focalizando atividades operacionais (produção ou acompanhamento), Preocupação com a eficiência e consumo de recursos. |
| tipos de controle | Controle preventivo: Antecipa os problemas, foca nos insumos, ex: inspeção de matérias-primas; Controle simultâneo: Corrige problemas a medida que surgem, foca nos processos, ex: Supervisão direta de trabalhadores; Controle posterior: Corrige problemas depois de ocorrerem, foca nos resultados, ex: Inspeção da qualidade dos bens. |
| Importância | verifica os resultados por meio de mecanismos de controle de desempenho, que alimentarão um novo processo de planejamento. |
| Controle na Era Clássica | Nas duas primeiras décadas do século passado, por exemplo, interessava-se por medir o tempo e o modo de execução de uma determinada tarefa, e os indicadores de desempenho eram, portanto, tempo e movimento. |
| Controle na Escola da Qualidade ou Japonesa | Algumas décadas depois, mais ou menos nos anos 1950, criou um modelo de administração que procurava excluir retrabalho, erro e desperdício e reduzir o tempo de execução de toda e qualquer atividade fabril. |
| Controle na Era do Conhecimento (século XXI) | O conhecimento passou a ser seu maior valor. Seu desempenho, agora, é medido em função de sua capacidade de criar e inovar, melhorar serviços e produtos com rapidez sem perder a competitividade em preços. Demandou sustentabilidade, sua própria e do meio ambiente, com a responsabilidade social, com a ética e com a diversidade. |
| Balanced Score Card (BSC) | indicadores para avaliar como a empresa está se saindo em termos financeiros, mercadológicos, de processos internos e de gestão da aprendizagem organizacional e da inovação. |
| Indicadores Financeiros (BSC) | lucros antes ou depois da incidência de impostos, margem de contribuição de um produto ou linha de produtos, volume de faturamento, grau de alavancagem, dentre outros. |
| Indicadores mercadológicos (BSC) | índices de participação no mercado (market share), popularidade do produto dentre os consumidores (top of mind) e a fidelização de clientes à marca ou ao produto. |
| Indicadores de processos (BSC) | índices de retrabalho ou desperdício, Tempo de paralisação de máquinas para ajuste de ferramental (set up), volume de produção em relação à capacidade produtiva instalada ou ao tempo necessário para alcançar o ponto máximo da capacidade produtiva, custos com erros ou descarte de produtos abaixo do nível de qualidade. |
| Indicadores da Aprendizagem Organizacional (BSC) | dizem respeito a intangíveis, ou seja, a aspectos do gerenciamento das organizações que não são palpáveis ou quantificáveis: o número de problemas internos que são resolvidos com uma solução criativa de um funcionário ou equipe, o número de processos que são simplificados e aprimorados em um departamento em função da observação, do debate e da proposição de melhorias pelos próprios funcionários desse departamento. |
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