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Beschreibung
Karteikarten von Carlos Valladares, aktualisiert more than 1 year ago
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Erstellt von Carlos Valladares
vor mehr als 8 Jahre
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| Frage | Antworten |
| 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma | Proceso por medio del cual se establecen las políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. |
| 6.2 Definir las Actividades: | Proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar para generar los entregables del proyecto. |
| 6.3 Secuenciar las Actividades | Proceso de identificar y documentar las relaciones existentes entre las actividades del proyecto. |
| 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades: | Proceso de estimar el tipo y las cantidades de materiales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada una de las actividades. |
| 6.5 Estimar la Duración de las Actividades | Proceso de estimar la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados |
| 6.6 Desarrollar el Cronograma: | Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto. |
| 6.7 Controlar el Cronograma | Proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la línea base del cronograma a fin de cumplir con el plan. |
| 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma | ENTRADAS: Plan para la Dirección del Proyecto, Acta de Constitución del proyecto FAE, APO HERRAMIENTAS Y TECNICAS: Juicio de Expertos, Técnicas Analíticas, Reuniones SALIDAS: Plan de Gestión del Cronograma |
| 6.1.3.1 Plan de Gestión del Cronograma | Desarrollo del modelo de programación del proyecto. Nivel de exactitud. Unidades de medida. Enlaces con los procedimientos de la organización. Mantenimiento del modelo de programación del proyecto. Umbrales de control. Reglas para la medición del desempeño. Formatos de los informes. Descripciones de los procesos. |
| 6.2 Definir las Actividades | ENTRADAS: Plan de Gestión del Cronograma, Línea base del Alcance, FAE, APO HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Descomposición, Planificación Gradual, Juicio de expertos SALIDAS: Lista de Actividades, Atributos de las Actividades, Lista de Hitos |
| 6.3 Secuenciar las Actividades | ENTRADAS: Plan de Gestión del Cronograma, Lista de actividades, Atributos de las Actividades, Lista de Hitos, Enunciado del Alcance del proyecto, FAE, APO HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Métodos de Programación (PDM), Determinación de las dependencias, Adelantos y retrasos SALIDAS: Diagramas de red de cronograma del Proyecto, Actualizaciones a los documentos del Proyecto |
| Método de Diagramación por Precedencia | El método de diagramación por precedencia (PDM) es una técnica utilizada para construir un modelo de programación en el cual las actividades se representan mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones lógicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas. El de Actividad en el Nodo (AON) es uno de los métodos de representación de un diagrama de precedencia. Este es el método que utilizan la mayoría de los paquetes de software de gestión de proyectos. |
| Dependencias obligatorias | Las dependencias obligatorias son las requeridas legal o contractualmente o las inherentes a la naturaleza del trabajo. Las dependencias obligatorias a menudo implican limitaciones físicas, como en un proyecto de construcción, en que es imposible erigir la superestructura hasta que no se hayan construido los cimientos; o en un proyecto de electrónica, en que es necesario haber construido el prototipo para poder probarlo. En ocasiones se utilizan las expresiones “lógica dura” o “dependencias duras” para referirse a las dependencias obligatorias. Las dependencias de tipo técnico no son necesariamente obligatorias. El equipo del proyecto, durante el proceso de secuenciación de las actividades, determina qué dependencias son obligatorias. No se deben confundir las dependencias obligatorias con la asignación de restricciones de cronograma en la herramienta de programación. |
| Dependencias discrecionales. | Las dependencias discrecionales se denominan en ocasiones “lógica preferida”, “lógica preferencial” o “lógica blanda”. Las dependencias discrecionales se establecen sobre la base del conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área de aplicación determinada o de algún aspecto poco común del proyecto, en donde se desea establecer una secuencia específica, aunque existan otras secuencias aceptables. Las dependencias discrecionales deben documentarse exhaustivamente, ya que pueden dar lugar a valores arbitrarios de la holgura total y pueden limitar las opciones posteriores de programación. Cuando se emplean técnicas de ejecución rápida, se debe revisar estas dependencias discrecionales y tener en cuenta su posible modificación o eliminación. El equipo del proyecto, durante el proceso de secuenciación de las actividades, determina qué dependencias son discrecionales. |
| Dependencias externas. | Las dependencias externas implican una relación entre las actividades del proyecto y las que no pertenecen al ámbito del mismo. Por regla general estas dependencias están fuera del control del equipo del proyecto. Por ejemplo, la actividad de prueba en un proyecto de software puede depender de la entrega del hardware por parte de una fuente externa, o en el caso de un proyecto de construcción, pueden ser necesarias vistas gubernamentales de evaluación del impacto ambiental antes de iniciar la preparación del emplazamiento. El equipo de dirección del proyecto, durante el proceso de secuenciación de las actividades, determina qué dependencias son externas. |
| Dependencias internas. | Las dependencias internas implican una relación de precedencia entre actividades del proyecto y por regla general están bajo el control del equipo del proyecto. Por ejemplo, si el equipo no puede probar una máquina mientras no la haya ensamblado, se trata de una dependencia interna obligatoria. El equipo de dirección del proyecto, durante el proceso de secuenciación de las actividades, determina qué dependencias son internas. |
| 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades | ENTRADAS: Plan de gestión del cronograma, lista de actividades, atributos de las actividades, calendario de recursos, registro de riesgos, estimación de los costos del as actividades FAO, APO HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Juicio de epcertos, aálisis de alternativas, datos publicados de estimaciones, estimacion ascendente, software de gestión de proyectos SALIDAS: Recursos requeridos para las actividades, Estructura de desglose de recursos, Actualizaciones a los documentos del proyecto |
| 6.5 Estimar la Duración de las Actividades | ENTRADAS: Plan de gestión del cronograma, lista de actividades, atributos de las actividades, recursos requeridos para las actividades, calendarios de recursos, enunciado del alcance del proyecto, registro de riesgos, estructura de desglose de recursos, FAE, APO HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Juicio de expertos, estimación análoga, Estimación paramétrica, estimación por tres valores, técnicas grupales de toma de decisiones, análisis de reservas SALIDAS: Estimación de la duración de las actividades, actualizaciones a los documentos del proyecto |
| Estimación Análoga | La estimación análoga es una técnica para estimar la duración o el costo de una actividad o de un proyecto mediante la utilización de datos históricos de una actividad o proyecto similar. La estimación análoga utiliza parámetros de un proyecto anterior similar, tales como duración, presupuesto, tamaño, carga y complejidad, como base para estimar los mismos parámetros o medidas para un proyecto futuro. Por regla general, la estimación análoga es menos costosa y requiere menos tiempo que otras técnicas, pero también es menos exacta. |
| Estimación Paramétrica | La estimación paramétrica es una técnica de estimación en la que se utiliza un algoritmo para calcular el costo o la duración sobre la base de los datos históricos y los parámetros del proyecto. La estimación paramétrica utiliza una relación estadística entre datos históricos y otras variables (p.ej., metros cuadrados de construcción) para calcular una estimación de los parámetros de una actividad tales como costo, presupuesto y duración. Con esta técnica pueden lograrse niveles superiores de exactitud, dependiendo de la sofisticación y de los datos que utilice el modelo. La estimación paramétrica de tiempo puede aplicarse a un proyecto en su totalidad o a partes del mismo, en conjunto con otros métodos de estimación. |
| Estimación por Tres Valores | • Más probable (tM). Esta estimación se basa en la duración de la actividad, en función de los recursos que probablemente le sean asignados, de su productividad, de las expectativas realistas de disponibilidad para la actividad, de las dependencias de otros participantes y de las interrupciones. • Optimista (tO). Estima la duración de la actividad sobre la base del análisis del mejor escenario posible para esa actividad. • Pesimista (tP). Estima la duración de la actividad sobre la base del análisis del peor escenario posible para esa actividad. |
| Distribución Triangular. | tE = (tO + tM + tP) / 3 |
| Distribución Beta (de la técnica PERT tradicional) | tE = (tO + 4tM + tP) / 6 |
| 6.6 Desarrollar el Cronograma | ENTRADAS: Plan de gestión del cronograma, lista de actividades, atributos de la actividad, diagrama de red de cronograma del proyecto, recursos requeridos para las actividades, calendario de recursos, estimación de la duración de las actividades, enunciado del alcance del proyecto, registro de riesgos, asignaciones de personal al proyecto, estructura de desglose de recursos, FAE, APO HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: Análisis de la red del conograma, método de la ruta crítica, métodos dela cadena crítica, técnicas de optimización de recursos, técnicas de modelado, adelantos y retrasos, compresión del cronograma, herramienta de programación SALIDAS: Línea base del cronograma, cronograma del proyecto, datos del cronograma, calendarios del proyecto, actualizaciones al plan para la dirección del proyecto, actualizaciones a los documentos del proyecto |
| Método de la Ruta Crítica | El método de la ruta crítica se utiliza para estimar la duración mínima del proyecto y determinar el nivel de flexibilidad en la programación de los caminos de red lógicos dentro del cronograma. Esta técnica de análisis de la red del cronograma calcula las fechas de inicio y finalización, tempranas y tardías, para todas las actividades, sin tener en cuenta las limitaciones de recursos, y realiza un análisis que recorre hacia adelante y hacia atrás toda la red del cronograma |
| Método de la Cadena Crítica | El método de la cadena crítica (CCM) es un método que se aplica al modelo de programación y que permite al equipo del proyecto colocar colchones en cualquier ruta del cronograma del proyecto para tener en cuenta los recursos limitados y las incertidumbres del proyecto. El método de la cadena crítica agrega colchones de duración, que son actividades del cronograma que no requieren trabajo y que se utilizan para manejar la incertidumbre. |
| Nivelación de Recursos | Es una técnica en la cual las fechas de inicio y finalización se ajustan sobre la base de las restricciones de los recursos, con el objetivo de equilibrar la demanda de recursos con la oferta disponible. La nivelación de recursos se puede utilizar cuando los recursos compartidos o críticos necesarios se encuentran únicamente disponibles en determinados momentos o en cantidades limitadas. Provoca cambios en la ruta crítica original, generalmente aumentándola. |
| Equilibrio de Recursos. | Es una técnica que ajusta las actividades de un modelo de programación, de modo que las necesidades de recursos del proyecto no excedan ciertos límites de recursos predefinidos. en el equilibrio de recursos la ruta crítica del proyecto no se modifica, y la fecha de finalización no se puede retrasar. las actividades sólo se pueden retrasar dentro del margen de su holgura libre y de la holgura total. El equilibrio de recursos puede no servir para optimizar la totalidad de los recursos. |
| Intensificación | Es una técnica utilizada para acortar la duración del cronograma con el menor incremento de costo posible mediante la aportación de recursos. Entre los ejemplos de intensificación se incluyen la aprobación de horas suplementarias, la aportación de recursos adicionales o un pago adicional para acelerar la entrega de las actividades que se encuentran en la ruta crítica. La intensificación sólo funciona para actividades que se encuentran en el camino o ruta crítica, en las que los recursos adicionales permiten acortar la duración. La intensificación no siempre resulta una alternativa viable y puede ocasionar un incremento del riesgo y/o del costo. |
| Ejecución rápida | Es una técnica de compresión del cronograma en la que las actividades o fases que normalmente se realizan en secuencia se llevan a cabo en paralelo, por lo menos en parte de su duración. Un ejemplo de esto sería la construcción de los cimientos de un edificio antes de finalizar todos los planos arquitectónicos. La ejecución rápida puede derivar en la necesidad de volver a desarrollar determinados trabajos y en un aumento del riesgo. La ejecución rápida sólo funciona si las actividades pueden solaparse para acortar la duración del proyecto. |
| Línea Base del Cronograma | Una línea base del cronograma consiste en la versión aprobada de un modelo de programación que sólo se puede modificar a través de procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de comparación con los resultados reales. Es aceptada y aprobada por los interesados adecuados como la línea base del cronograma, con fechas de inicio de la línea base y fechas de finalización de la línea base. Durante el monitoreo y control las fechas aprobadas de la línea base se comparan con las fechas reales de inicio y finalización para determinar si se han producido desviaciones. La línea base del cronograma es un componente del plan para la dirección del proyecto. |
| Diagramas de barras. | Estos diagramas, también conocidos como diagramas de Gantt, presentan la información del cronograma con la lista de actividades en el eje vertical, las fechas en el eje horizontal y las duraciones de las actividades se representan en forma de barras colocadas en función de las fechas de inicio y de finalización. Los diagramas de barras son relativamente fáciles de leer y se utilizan frecuentemente en presentaciones a la dirección. |
| Diagramas de hitos | Estos diagramas son similares a los diagramas de barras, pero sólo identifican el inicio o la finalización programada de los principales entregables y las interfaces externas clave. |
| Diagramas de red del cronograma del proyecto | Estos diagramas por regla general se presentan con el formato de diagrama de actividad en el nodo, que muestra actividades y relaciones sin escala de tiempo y normalmente denominados diagramas de lógica pura. |
| 6.7 Controlar el Cronograma | ENTRADAS: Plan para la dirección del Proyecto, cronograma del proyecto, datos del desempeño del trabajo, calendarios del proyecto, datos del cronograma HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: revisiones del desempeño, software de gestión de proyectos,técnicas de optimización de recursos, adelantos y retrasos, herramientas de programación SALIDAS: Información de desempeño del trabajo, pronóstico del cronograma, solicitudes de cambio, actualizaciones al plan para la dirección del proyecto, actualizaciones a los documentos del proyecto, actualizaciones a los APO |
| Análisis de tendencias | El análisis de tendencias analiza el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si el desempeño está mejorando o se está deteriorando. Las técnicas de análisis gráfico son valiosas pues permiten comprender el desempeño a la fecha y compararlo con las metas de desempeño futuras, en términos de fechas de finalización. |
| Gestión del valor ganado | Las medidas de desempeño del cronograma, tales como la variación del cronograma (SV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI), se utilizan para evaluar la magnitud de la desviación con respecto a la línea base original del cronograma. La variación de la holgura total y de la finalización temprana son también componentes fundamentales de la planificación de cara a evaluar el desempeño del proyecto en el tiempo |
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