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Beschreibung
Karteikarten von michael2910, aktualisiert more than 1 year ago
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Erstellt von michael2910
vor fast 11 Jahre
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| Frage | Antworten |
| Wie lautet der Strategische Managementzirkel | 1. Visionsfindung 2. Strategische Analyse 3. Strategische Positionierung 4. Strategische Soßrichtung 5. Strategieumsetzung |
| Unterschied zwischen Trouble Shooting(Interventionsmanagement) und Strategischem Management | Zielvakuum permantentes Trouble Shooting Einzelmaßnahmen sind nicht mehr integrierbar Verlust des Strategischen Sinnzusammenhangs Zersplitterung der Kräfte permanente Zeitnot ERFOLGLOSIGKEIT TROTZ GROSSER ANSTRENGUNG |
| Strategie Definition | Strategie ist ein "lebendiges, 100-prozentiges dynamsiches Spiel, eine ungefähre Richtung wird gewählt und dann durch "extreme" Anstrengung versucht , sie umzusetzen |
| Verständnis von Strategie - Philosphie | Prozess ist wichtiger als der Plan - Pläne (Konzepte) überholen sich zunehmend während der Umsetzung! |
| Was ist das Zentrales Element des strategischen Enwicklungsprozesses | "LERNEN" - Strategientwicklung ist eine kollektive Führungsleistung |
| Voraussetzung für das Verständnis einer Unternehmensstrategie? | Entwicklungsprozess wird miterlebt |
| Strategierealität von klein und mittelständigschen Unternehmen (1) | - nicht geplant - passiert einfach - nur in den Köpfen einzelner Fürhungskräfte - wenn überhaupt - Vorstellungen, Ideen, Werte und Hoffnungen werden häufig NICHT als Strategie verstanden bzw. erlebt - Summe der tagtäglichen Entscheidungen macht aber die Strategie aus |
| Strategierealität von klein und mittelständigschen Unternehmen (2) | - Unternehmen geben meist in dominanter Form strategische Signale - unregelmäßig, anlassbezogen und unreflektiert - führt in Summe zur schrittweisen Weiterentwicklung der Strategie - Reaktion auf Problemsituation - reagieren nicht agieren |
| Wann ist ein Strategie erfolgreich? | wird gelebt und ist bewusst (wirksam und anpassungsfähig) |
| Wann ist eine Strategie wirksam und anpassungsträge? | wird gelebt - unbewusst |
| Wann ist eine Strategie nicht wirksam und anpassungsträge? | wird nicht gelebt - unbewusst |
| Wann ist eine Strategie nicht wirksam und anpassungsfähig? | wird nicht gelebt - bewusst (explizit) |
| Wann ist eine Strategie nachhaltig erfolgreich? | wird gelebt - ist bewusst (explizit) |
| Wann ist eine Strategie erfolgreich - zeitlich beschränkt? | wird gelebt - unbewusst (implizit) |
| Wann ist eine Strategie erfolglos - keine Chance auf Veränderung? | wird nicht gelebt - unbewusst |
| Wann könnte eine Strategie erfolgreicher sein - Chance auf Veränderung? | wird nicht gelebt - bewusst |
| Wann kann eine Strategie weiterentwickelt werden | Sie ist bekannt und wird gelebt |
| Nachteil einer unbewussten Strategie | nur schwer veränderbar |
| Vorteil einer gelebten und bewussten Strategie? | alle arbeiten für die definierten Ziele - man kann diese reflektieren und somit ist eine gezielte Weiterentwicklung möglich |
| "Warum soll ich planen. Der Plan tritt sowieso nie ein!" | Es geht nicht darum, dass ein Plan exakt eintritt - langfristiges Ziel ist es etwas Besonderes zu erreichen. (Kolumbus musste von Indien träumen um Amerika zu entdecken) |
| Warum kann ein Plan niemals exakt eintreten? | weil es Hellseherei nicht gibt |
| Was wird unter Strategisch denken verstanden? | alle Tätigkeiten zu hinterfragen mit denen man seinen Kalender füllt |
| Voraussetzung für einen Strategieentwicklungsprozess? | - Tagesgeschäft muss erledigt sein - Zeitbedarf hoch - Eliminierung der täglichen operativen Interventionen ist notwendig - verstärkte Delegation - Strategische Veränderung beginnt bei der gezielten Reorganisation des Tagesgeschäftes |
| Wann ist die Beeinflussungsmöglichkeit am höchsten und die Beeinflussungskosten am geringsten? | - Idee Grobkonzept - Machbarkeit Detailkonzept |
| Beeinflussungsmöglichkeit am geringsten und die Beeinflussungskosten am höchsten? | - Umsetzungsphase (Bauphase) - Vermarktung |
| Optimaler Einsatz von Managementressouren - Prozess? | 1. Wertschöpfungsnetzwerk 2. Unternehmen 3. Abteilung 4. Platz |
| Optimaler Einsatz von Managementressouren - Produkt? | 1. Produktprogramm 2. Produkt 3. Baugruppe 4. Komponente |
| Optimaler Einsatz von Managementressouren - Zykluss? | 1. Beobachtungszyklus 2. Entstehungszyklus 3. Produktionszyklus 4. Makrtzyklus |
| Optimaler Einsatz von Managementressouren - Funktion? | 1. Konstruktion 2. Fertigungsvorbereitung 3. Komponentenfertigung 4. Montage 5. Vertrieb - Service |
| Was sind die zwei Seiten des Management? | 1. strategisch - Die richtigen Dinge tun "am System" arbeiten 2. operativ - Die Dinge richtig tun "im System" arbeiten |
| Was passiert wenn das Management ausschließlich im System (operativ) arbeitet? | Management setzt seine Energie letztlich dafür ein, das bestehende System in seinem bisherigen Zustand zu erhalten! |
| Was sind die Zielebenen von Unternehmen? | 1. Erfolgsptenziale (Sicherung der langfristigen Existenz) 2. Erfolg (Erzielen des optimalen Ergebnisses) 3. Liquidität (Erhaltung der Zahlungsfähigkeit INVESTITIONEN und wieder Punkt 1. (Finanzierungskreislauf) |
| Was bedeute die Zieleben "Erfolg" | Neutraler Begriff für Gewinn oder Verlust |
| Was versteht man unter Erfolgspotenzial | Potenziale die in der Zukunft in Erfolg umgewandelt werden können (Gewinn) |
| Aufbau der Zielebenen von Unternehmen | 1. Erfolgspotenziale 2. Erfolg 3. Liquidität 4. Investitionen wieder neue Erfolgsptenziale (Balance muss gewährleistet sein) |
| Liquidität (Innenfinanzierungskraft) - was sind laufende Mittelverwendungen? | - Privatentnahmen - Investitionen - Kredittilgung - Lageraufbau - Forderungszunahme |
| Liquidität (Innenfinanzierungskraft) - was sind unerwartete Mittelkürzungen? | - Insolvenz Hauptkunde - Kürzung Kreditziel Hauptlieferant - Abweisung Kreditantrag |
| Erfolg - Was ist der Erfolg? | Gewinn/Verlust |
| Was verstehen wir unter Umsatz? | Absatzmenge x Absatzpreis |
| Erfolg - Welche Kosten werden beim Erfolg berücksichtigt? | - Materialkosten - Personalkosten - Finanzierungskosten - Sonst. Betriebliche Kosten |
| Erfolgspotenziale - Umsatz? | 1. Marktattraktivität - Marktsättigung - Verbraucherverhalten - Konjunktur 2. Wettbewerbsvorteile - Konkurrenzintensität - Staatliche Eingriffe - Externe Erfolgspotenziale (Technologie, Image) - Interne Erfolgspotenziale (Kosten, Prozesse) |
| Was wir unter einem Entscheidungshorizont und Managementplanung verstanden? | t-1: Blick in die Vergangenheit (Statistik und Abrechnungen) t0: Planungsumfang bis t1:operative Entscheidungen bis t3: taktische Entscheidungen größer t3: strategische Entscheidungen |
| Was versteht man unter eineme strategischen Fit | Balance zwischen Strategie - Struktur - Kultur |
| Was versteht man unter einem Strategischen externen Fit | Abstimmung Strategie - Struktur - Kultur |
| Was versteht man unter einem Strategischen internen Fit? | Abstimmung Strategie - Struktur - Kultuer im Unternehmen |
| Wer ist für die Strategieentwicklung verantwortlich? | Strategieentwicklung ist Führungsaufgabe |
| Max.Anzahl der Personen die an der Strategieentwicklung beteiligt sein sollten? | max. 7-8 Personen |
| In welcher Führungsebene sollte die die Strategie entwickelt werden? | Erste oder max. in der 2. Führungsebene |
| Ist bei der Strategieentwicklung eine Partizipation von Vorteil? | nein - sollte es erst bei der Strategieumsetzung geben |
| Was ist die kritische Führungsebene? | Es ist die höchste Führungsebene welche nicht in die Strategieentwicklung eingebunden war |
| Strategische Prinzipien? | - Prioritäten setzen - Strategie auf Stärken aufbauen - Abgrenzung, Einzigartigkeit und Autenzität - niemals Anpassung |
| Was sind typische strategische Fehler? | - Unkontrolliertes, organisches Wachstum - Überalterte Produkt- oder Technologie (aufgestaute Ersatzinvestitionen) - Abhängigkeit von A-Kunden - aus dem Hobby ein Geschäft machen - Überdimensionierte Investitionen - Auf Erfolg ausrasten - Mangelnde operative Effizienz - Jede aktuelle operative Chance nutzen - Vorwärtsintegration des Lieferanten (Lieferant vertreibt direkt) |
| Strategischer Planungsprozess (1) | 1. Was hätten wir gerne? - Intuition, Wünsche, Vorgaben, Befürchtungen, Vorstellungen 2. Analyse Phase (Wo stehen wir?) 3. Ziel Phase (Wo wollen wir hin?) 4. Strategie Phase (Wie gelangen wir dort hin?) 5. Ausführungsphase (Welche Maßnahmen müssen gesetzt werden?) |
| Strategischer Planunsprozess (2) | 1. Vision 2. Strategische Analyse der Ausgangssituation 3. Strategie 4. Zielpositionierung 5. Strategische Stossrichtung 6. Balanced Scorecard 7. Strategische Ziele und Ursache-/Wirkungskette (Finanzen - Prozesse - Potenziale - Kunden 8. Messgrößen und Zielwert 9. Strategische Aktionen |
| Was ist die Minimalanforderung bei Strategieentwicklung? | 1. Istpositionierung 2. Entwicklung einer Vision 3. Zielpositionierung 4. Strategische Stoßrichtung 5. Umsetzung mit einer Balanced Scorecard |
| Durchgängigkeit (Stringenz) im Strategieentwicklungsprozess | 1. Vor-Analyse (Liqidität, Rentabilität) 2. Strategische Analyse (Vison, Branche, SWOT, Kernkompetenzen 3. Grundstrategie (strat. Stoßrichtung) 4. BSC (Ziele, Wirkungsketten, Kennzahlen ... 5. Strat. Controlling 6. Umsetzung 7. Reflexion |
| Wie ist eine SWOT-Analyse aufgebaut? | 1. Interne Analyse - Stärken und Schwächen 2. Externe Analyse - Chancen und Bedrohungen ERGIBT 3. strategische Ausgangssituation für die Strategieentwicklung |
| Welche Fragen muss man sich im Zusammenhang mit der Branche stellen? | 1. Erfolgsgeheimnis der Branche? 2. welche Spielregeln gibt es? 3. Gewinnrezepte? 4. Gibt es feste Glaubenssätze bezüglich dessen was der Kunde möchte? |
| Fragen zu den Kunden? | 1. Womit verdient Ihr Kunde sein Geld? 2. Was kaufen unsere Kunden beim Mitbewerb? 3. Was kaufen nicht Kunden beim Mitbewerb? 4. Werden Ihre Kunden in 5 Jahren noch Kunden haben? 5. Was können wir entwickeln damit wir unseren Kunden einen Wettbewerbsvorteil verschaffen? |
| Fragestellung zur Unternehmensstärke? | 1. Unterschied zu unseren Mitbewerbern (Beschreibung durch unsere Kunden) 2. Was versucht man von uns zu kopieren? 3. Gibt es etwas worum man uns beneidet? 4. Erfolgreichste Projekt der letzten Jahre? 5. Für welche Kundenprobleme haben wir in jüngster Zeit gute Lösungen gefunden? 6. Welche Gründe waren für unseren Erfolgt verantwortlich? |
| Fragestellung zu den Unernehmenstärken (2) - Prozesse | Was beherrschen wir besonders gut? 1. Auftragsabwicklung und Leistungserstellung 2. Kundenansprache, Service 3. Einkauf und interne Logistik 4. Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen 5. Managementleistungen 6. Technologie- und Kompetenzentwicklung 7. Qualitätssicherung |
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