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Beschreibung
Karteikarten von Robert Paul, aktualisiert more than 1 year ago
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Erstellt von Robert Paul
vor etwa 8 Jahre
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| Frage | Antworten |
| 1. Gruppen | ... |
| Wann sprechen wir von einer Gruppe? | - Mehrzahl von Personen - die irgendwie interagieren (nehmen einander wahr und kommunizieren) + - zielgerichtetes Miteinander - gemeinsame Ziele / Interessen - Wir-Gefühl (als Einheit) - Zeitliche Stabilität |
| Funktionen einer Gruppe | Materieller und Psychologischer Nutzen. Materiell: - gemeinsame Ziele verwirklichen - Sicherheit, Schutz, Macht Psychologisch - Bedürfnis nach Kontakt - Selbstdefinition - wissen, wer bzw. was man ist - Selbstwertgefühl erhöhen |
| Strukturmerkmale einer Gruppe | Gruppen werden definiert durch: - Normen - Rollen - Status - Kohäsion |
| soziale Normen in einer Gruppe | - gilt für alle Mitgleider gleichermaßen - von Mitgliedern geteilte Erwartungen über das gewünschte: - Verhalten - Einstellungen (ungeschriebene Gesetze) - hohe Bedeutung für das Funktionieren einer Gruppe - Streng überwacht, Abweichunen werden sanktioniert - Erwartbarkeit des Verhalten anderer -> Vorteil für die Zielerreichung - stabilisierende Funktion für das Zusammenleben - Je stärker sich Menschen mit der Gruppe identifizieren, desto stärker auf die Identifizierung mit den Zielen, umso wirksamer die Normen - je Größer die Gruppe desto anonymer der Einzelne, Verhalten wird weniger reflektiert - Verstärkung der Gruppennorm durch Uniformen, Masken, Erkennungszeichen - Vertreter anderer Gruppen werden aufgrund von Erkennungszeichen nicht mehr als Individualperson sondern als Vertreter der Gruppe wahrgenommen |
| Rollen | - Erwartungen die nicht für alle Mitglieder gleich sind, Unterscheidung je nach Rolle - allgemein geteilte Erwartungen, wie sich bestimmte Person in bestimmter Situation verhalten soll Funktionen: - Verteilung der Aufgaben - Selbstdefinition der Mitgleider - Wirken Überlastung der Mitglieder entgegen - Fördern Zielerreichung - geben Verhaltensspielraum vor - erzeugen gewisse Ordnung - bietet Rahmen und Grenzen Arbeitskontext: - Zufriedenheit und Leistung steigt durch klar definerte Rollen Übernehmen von Rollen kann im Extremfall dazu führen persönliche Wertevorstellungen außen vor zu lassen (vgl. Stanford-Prison-Experiment) -> Deindividuation ... vor allem wenn Personen "in der Masse untergehen" |
| Rollenkonflikt | - entsteht bei der Erfüllung zweier Rollen z.B. wenn der "Stimmungsmacher" als Rolle "Projektleiter" definiert wird und nun Themen durchsetzen soll |
| Status | - interne Machtverteilung / Rangordnung - sozial bewertete Stellung aus sicht der restlichen Gruppenmitglieder - hoher Status führt zu erhöhtem Handlungsspielraum - hoher Status -> Erwartung in besonderem Maße an der Erreichung der Gruppenziele beitragen zu können Statusmerkmale 1. spezifische (Fähigkeiten, Fertigkeiten) 2. diffuse (Alter, Geschlecht, Ethnie, Titel, ...) Vorraussetzung: Muss mit erfolgreicher Aufgabenbewältigung assoziiert werden diffus > spezifisch, wenn spezifische Merkmale noch nicht bekannt Hohe Fähigkeiten + hoher Status begünstigen Grupenleistung (richtige Lösung kann aufgrund hohen Status durchgesetzt werden) |
| Gruppenkohäsion | - Ausmaß des inneren Zusammenhalts - Alle kräfte die motivieren in der Gruppe zu bleiben - Führt zu starker Verpflichtung gegenüber den Gruppennormen -> zurückzuführen auf die Angst vor Sanktionen / Ausschluss - Abweichende Meinung bei starker Kohäsion schwierig zu vertreten - Arbeitskontext: - kooperativer ,weniger konkurierend, leistungsförderlich bei Gruppenaufgaben Wovon abhängig? - Attraktivität der Gruppe (schwierige Aufnahme in Gruppe steigert Attraktivität) - Besteht Konkurrenzsituation zu anderne Gruppen? - Loyalitätsgefühle der Mitglieder |
| 2. Auswahl, Bildung, Entwicklung von Gruppen | ... |
| Gruppenauswahl | Schätzung des potentiellen Nutzen der Gruppe zur Zielerreichung Auswahl durch: - frühere Erfahrungen mit anderen, ähnlichen Gruppen - wahrgenommene Ähnlichkeit der eigenen Person zu bestehenden Mitgliedern / Passung |
| Gruppenbildung | Wichtig für Gruppenbildung: gegenseitige Sympathie der Mitglieder - wir empfinden sympathisch, wen: - wir als ähnlich wahrnehmen - häufig mit uns in Kontakt steht wahrgenommene Ähnlichkeit: - nicht auf den spezifischen Bereich begrenzt (kann auch auf ähnlichem Humor, etc. beruhen) räumliche Nähe der Mitglieder: - macht häufigere Kontakte einfacher & wahrscheinlicher -> führt zu Sympathie |
| Gruppenentwicklungen (über die Zeit) | 5 Entwicklungsphasen... 1. Forming: - bisher keine Normen, Rollen, etc. an denen sich die Erwartungen orientieren können. - wenig Vertrauen zueinander Prüfen welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede bestehen Differenzierung in Rollen offen 2. Storming - kritischte Phase der Bildung - Prozess der internen Differenzierung - Ansprüche hinsichtlich Rollen werden gestellt - Koalitionspartner gesucht - Streit, unterschiedliche Meinungen möglich - Gruppe kann hier zerbrechen - Einigung auf grundlegende Regeln 3. Norming - grobe Struktur herausgebildet, wird gefestigt - Einigung wofür Gruppe stehen will - Erwartungen an die Gruppe und einzelnen Mitglieder werden gestellt |
| ... | - nach Abschluss keine Wahrnehmung als Einzelperson mehr - Wir-Gefühl 4. Performing - reibungslosester Verlauf innerhalb Gruppe - Mitglieder akzeptiren Struktur, fühlen sich wohl in Rollen / Normen 5. Adjourning - Nach zielerreichung löst sich Gruppe auf >> Diese 5 Phasen stellen idealisierten Ablauf da, kann ineinander übergehen, parallel laufen |
| Teil II Verhalten in Gruppen | ... |
| Leistung in Gruppen "Wann ist es von Nutzen eine Aufgabe in Gruppen durchzuführen?" | - Abhängig von Bedingungen unter denen die Aufgabe ausgeführt wird - Abhängig von Art der Aufgabe |
| Bestimmun der Gruppenleistung | = Summe der potenziellen Produktivität der Gruppenmitglieder + aus der Gruppenarbeit entstehenden Prozessgewinne - aus der Gruppenarbeit entstehenden Prozessverluste potentielle Produktivität = Lesitung, wenn jedes Mitglied seine Ressourcen optimal einsetzen würde Prozessgewinne = Leistungszuwachs der aus der Gruppensituation gegenüber der Einzelarbeit ensteht Prozessverluste = Leistungsverminderung die aus der Gruppensituation entsteht Gründe für Prozessverluste: - Koordinationsprobleme (unterschiedliche bzw. gegenläufige Ziele) - Motivationsprobleme (einzelne Mitglieder strengen sich weniger an) |
| Prozessgewinne | Soziale Kompensation: - Leistungssteigerung von fähigeren Mitgliedern, um eine erwartete geringere Leistung von weniger fähigen bzw. unmotivierten Mitgliedern auszugleichen - Vorraussetzung: individuelle Bedeutsamkeit des Gruppenergebnisses sowie Nicht-Identifizierbarkeit der Einzelbeiträge Unverzichtbarkeit: - auch Köhler-Effekt genannt - Leistungssteigerung schwächerer Mitglieder um Gruppe nicht auszubremsen (Bsp.: Bergsteigen) - Tritt auf, wenn der eigene Beitrag als für das (individuell bedeutsame) Gruppenergebnis wesentlich wahrgenommen wird - größte Steigerung bei moderaten Leistungsunterschieden zu verzeichnen -> Soziale Kompensation und Unverzichtbarkeit kann gleichzeitig auftreten -> Mindestvoraussetzung = Gruppenerfolg muss für Gruppenmitlglieder wichtig sein Motivationsgewinne eher wenn: - Gruppe attraktiv - Gruppe eine hohe Kohäsion aufweist - Gruppenmitglieder einander sympathisch |
| Prozessverluste | Ausbleiben der Zuschreibung individueller Beiträge zum Gruppenergebnis Soziales Faulenzen: - motivational bedingte Leitungsminderug - individueller Beitrag zur Gruppenleistung nicht identifizierbar / zuschreibbar - Prozessbbilanz der Gruppe wird dadurch negativ - Auch durch Bewertungsangst und gegenseitige Blockierung (aufeinander Rücksicht nehmen, z.B. ausreden lassen und dann den eigenen Gedanken vergessen) hervorgerufen Fördernde und hindernde Faktoren: - Grad der intrinsischen (innerer Antrieb) und extrinsischen (außerhalb der Person liegende Motive) Motivation - intrinsisch motiviert: weniger soziales Faulenzen, da interessant - extrinsisch: Beitrag des einzelnen ersichtlich, wird soziales Faulenzen vermindert Identifikation mit der Gruppe: -reduzierende Wirkung - kann dazu führen das Anstrengung in Gruppe größer ist als bei Einzelaufgabe Schwierigkeit der Aufgabe: - Einfache Aufgaben > verstärktes soziale Faulenzen - Schwierige Aufgaben > motivierend, kann zu höherer Leistung führen |
| Varianten des sozialen Faulenzen | Trittbrettfahren (free rider effect): - Wahrgenommene Wichtigkeit des eigenen Beitrags - Häufig bei disjunktiven Aufgaben (Produktivität der Gruppe entspricht der, des fähigsten Mitglieds) - Kritisch bei additiven und konjunktiven Aufgaben Einschätzung derWichtigkeit des eigenen Beitrags abhängig von: - Größe der Gruppe - sich selbst als Laie unter Experten wahrnimmt Reduzierung durch Betonung der Wichtigkeit des Beitrags aller beteiligten Gimpel-Effekt: Tritt auf, wenn man den Eindruck hat, dass die anderen Mitglieder nicht so engagiert sind - man will sich nicht ausnutzen lassen (sucker effect) - entspricht nicht gleich der objektiven Gruppenproduktivität: > eigene Beiträge werden überschätzt, Beiträge anderer werden sich selbst zugeschrieben (wollte ich auch gerade sagen) Reduzierung: wenn man sich sicher sein kann, dass alle anderen auch genauso motiviert |
| Einfluss der Aufgabenart auf die Gruppenleistung | ... |
| Additive Aufgaben | - Gruppenleistung ergibt sich aus der Addition der Anstrengungen jedes einzelnen Gruppenmitglieds - Jedes Mitglied führt die gleiche Handlung aus - Gruppe sollte bessere Leistung bringen als die Einzelperson - Koordinations- und Motivationsverluste häuftig - Prozessgewinne können aber auch durch Motivation entstehen potenzielle Gruppenproduktivität = Summe der Einzelleistungen Prozessgewinne: soziale Kompensation Prozessverluste: soziales Faulenzen und Informationsverluste Beispiel: Tragen eines Gewichtes |
| Disjunktive Aufgaben | - Gruppenleistung wird aus einem Einzelbeitrag der Mitglieder ausgewählt - Gruppenprodukt so gut wie die Leistung des besten Mitglieds - schwieriger Entscheidungsprozess um fähigstes Mitglied und somit beste Leistung zu bestimmen > Koordinationsverluste - Motivationsverluste möglich, da in hohem Maße von einzelnen MItgliedern abhängig Prozessgewinne durch Inspiration möglich potenzielle Gruppenproduktivität = Leistung des fähigsten Mitglieds Prozessgewinne: gegenseitige Inspiration Prozessverluste: Trittbrettfahren Beispiel: Problemlösen |
| Konjuntive Aufgaben | - müssen von allen Mitgliedern bewältigt werden - potenzielle Gruppenproduktivität so gut wie Leistung des schlechtesten Mitglieds - Gefahr des sozialen Faulenzens (Reduzierung der Leistung der stärksten Mitglieder) - Reduzierung durch Einteilung in Unteraufgaben - Prozessgewinne durch Unverzichtbarkeit möglich potenzielle Gruppenproduktivität = Leistung des schwächsten Mitglieds Prozessgewinne: Unverzichtbarkeit Prozessverluste: Trittbrettfahren Beispiel: Bergsteigen |
| 4 - Meinungsbildung und Entscheidungsfindung in Gruppen "Warum die Annahme nicht zutreffend ist, dass Gruppen generell bessere Entscheidungen treffen." | Annahmen: - bessere Entscheidungen durch breitere Wissensbasis - ausgewogenere Urteile durch beiligung mehrerer Personen an der Meinungsbildung |
| Effekt des gemeinsamen Wissens | - häufig steht gemeinsames Wissen im Mittelpunkt und wird geäußert - verteiltes Wissen, worüber nur einzelne Mitglieder verfügen, kommt kaum zur Sprache - dadurch bleibt das Gesamtwissen hinter dem potenziell verfügbaren Wissen zurück - beste Lösung kann unerkannt bleiben / zu wenig Aufmerksamkeit erhalten Warum wird das gemeinsame Wissen präferiert? - Wirkung des normativen Einfluss (Mitglieder sind bestrebt die Erwartungen der anderen zu erfüllen) > es werden solche Informationen angesprochen, welche mit hoher Wahrscheinlichkeit von den anderen geteilt werden > wer so konstruktiv beiträgt wird als kompetent und gebildet wahrgenommen > Status steigt - statistische Wahrscheinlichkeit Wenn Inhalt allen Teilnehmern bekannt, ist wahrscheinlichkeit höher, dass es angesprochen wird. |
| Wie kann man erreichen, dass verteiltes Wissen genutzt wird? | 1. genügend Zeit geben - nicht geteiltes Wissen wird in Diskussioen meist erst nach dem geteilten Wissen angesprochen 2. klare Verantwortlichkeiten für bestimmte Informationen - Zuschreiben von Experten-Status für spezifisches Wissen - Wenn klar, wer für welche Information zuständig -> Rollenbildung findet statt 3. Benennen eines Advocatus diaboli - Rolle des Abweichlers vergeben, der alternative Ansätze einfordert 4. Normen vorgeben - normativen Druck von den Gruppenmitgleidern nehmen Normen so gestalten, dass "kritisches denken" statt "konsens" gefordert wird 5. Aufgabenstellung anpassen - Anpassung in Richtung: Bringen sie alle möglichen Entscheidungsalternative in eine Rangreihe -> führt dazu das Alternativen gegeneinander abgewogen werden und die Entscheidungsqualität steigt |
| Gruppenpolarisierung | - Diskussion in der Gruppe führt zu einer Verschiebung der persönlichen Einstellung hin zum Gruppenkonsens - Bei Diskussion mit ähnlichen Meinungen > Gruppe vertritt nachher eine extremere Position als vor der Diskussion - Stärke und Richtung hängt von ursprünglicher Meinung ab > tendiert Grupper vorher schon zu riskanten Verhalten, wird dies nicht gemäßigter ausfallen sondern extremer (risky shift phenomenon) > eher vorsichtiger Standpunkt wird Entscheidung nach Diskussion vorsichtiger ausfallen (cautios shift) |
| Wie kommt es zur Gruppenpolarisierung? | 1. wiederholte Äußerung - vorhandene Tendenz wird bei uns verstärkt, wenn dieser wiederholt geäußert wird - wir drücken selbst unseren Standpunkt aus und verstärken somit unsere Tendenz - Mitglieder können Argumente aufgreifen und in Diskussion wiederholt anbringen 2. informativer und normativer Einfluss - Wir wollen der Gruppennorm entsprechen, dies geschieht indem von der Gruppe geteilte Punkte angesprochen werden (gemeinsames Wissen) > positiv sanktioniert - Wenn andere Argumente anbringen die wir noch nicht bedacht haben, wird unserer eigene Argumentation breiter > damit extremer (persuasive arguments explanation) - Anzahl der Argumente und der Vorbringende bedeutsam - Kohäsion verstärkt dies 3. sozialer Vergleich - Streben nach Bewertung und Vergleich der eigenen Meinung, wollen positiv dabei abschneiden - Wenn andere Gruppenmitglieder nun die gleiche, etwas extremere Meinung haben, kann man sich hervortun indem man selbst eine extremere Meinung vertritt > führt zu einer extremeren Meinung der Gruppe |
| Wenn Gruppenentscheidungen fatale Folgen haben | Gruppendenken (Groupthink) Theorie des Gruppendenkens: - Entwicklung der Theorie anhand der Analyse realer Fehlentscheidungen von Gruppen - Es müssen einige Vorläuferbdingungen vorhanden sein - Gruppenkohäsion zentrale Rolle -> hohe Kohäsion, Mitglieder wollen Klima nicht zerstören - in Zusammenhang mit strukturellen Mängel, wie z.B. fehlende Normen für kritisches Denken, etc. - provokativer, situationaler Kontext (Bedrohung von außen) steigert zusammenhalt > Theorie ist zwar plausibel aber bisher noch kaum empirisch belegt |
| Was kann man gegen Gruppendenken tun? | 1. Verbesserung der Informationsverarbeitung - Vorgehen bei Informationssammlung und -auswertung strukturieren > strukturierte Entscheidungshilfen hinzuziehen - aufgabenbezogene Merkmale der Entscheidung fokusieren, nicht die Identifikation mit der Gruppe/Ansehen - technologievermittelte Diskussion im Vorteil (E-Mail, Video, etc.) 2. Offenheit für andere Meinungen -Offenheit sicherstellen und zwitweises Auftreten von Uneinigkeit akzeptieren 3. Rolle der Gruppenleitung - Besonderes Augenmerk auf offenes Klima und Informationsaustausch - Gruppenmitglieder für Einwände ermutigen - Minderheiten vor "Vergeltungsmaßnahmen" schützen - offene, nicht direktive Führung bevorzugt 4. Offenheit auch nach der Entscheidung - Offenheit sollte auch nach der Entscheidung beibehalten werden, Abweichungen zulassen - Revision zulassen |
| Vor- und Nachteile von Gruppenentscheidungen |
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