Personalführung

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Führung Definition	Ein Zeitübergreifendes und in allen Kulturen existierendes Phänomen. - mehrere Personen befassen sich arbeitsteilig mit einem Problem -> Koordinationsbedarf -> Führung Führen und geführt werden ist Folge der Arbeitsteilung I Rollendifferenzierung
Personalführung Definition	Hat einen hohen Stellenwert für den Unternehmenserfolg Mitarbeiter im Sinne unternehmenspolitisch relevanter Ziele beeinflussen -> Einstellungsbeeinflussung / Verhaltensbeeinflussung
Sechs Einflussfaktoren der Führung	Mitarbeiter, Gesellschaft (Werte, Normen, Kultur, Arbeitsmarkt), Organisation (Leitbild, Ziele, Struktur), Führungskraft, Aufgabe (Schwierigkeit, Komplexität, Aktualität), Gruppe (Größe, Teamfähigkeit, Fluktuation)
Führung als Gruppenphänomen	Schließt die Interaktion von zwei oder mehreren Personen ein.
Führung im Kontext von Organisationen	Andere Menschen im Kontext von Organisationen so beeinflussen, dass sie ein Verhalten zeigen, dass von der Führungskraft gewünscht wird.
Rahmenmodell der Führung	Führungsperson -> Führungsverhalten -> Geführte Mitarbeiter -> Situation -> Führungserfolg
Diversity Definition	Vielfalt als Summe von Unterschieden und Gemeinsamkeiten. In Organisationen: Personelle Vielfalt
Diversity Management Definition	Beschreibt Management - oder Führungsaufgabe die Gesamtheit der Maßnahmen, die darauf abzielen, dass Unterschiedlichkeit in den personalen Merkmalen von Organisationmitgliedern als eigentständiger Wert anerkannt und in ihren Potentialen für den Erfolg der Organisationg genutzt wird.
Dimensionen von Diversity	In der Mitte steht die Persönlichkeit, dann die Innere Dimension (z. B. Alter, Geschlecht) kann normalerweise nicht geändert werden. Danach die äußere Dimeinsion (z. B. Wohnort, Ausbildung, Berufserfahrung) und als äußerster Kreis die Organisationale Dimension (z. B. Arbeitsort, Dauer der Beschäftigung, Arbeitsinhalt)
Problematik bei der Führung und Gleichstellung (Frauenquote)	Qualifizierte Frauen verzichten eher als Männer in der gleichen Situation wegen Familiengründung auf Karriere. Frauen fallen eher auf und geraten schneller unter Druck. Frauen die es geschafft haben sind anderen Frauen manchmal feindlich gegenüber eignestellt (Bienenkönigin-Syndrom)
Vorteile von Diversity Direkte Effekte	Höhere Verfügbarkeit der besten Talente Zielgruppenspezifischeres Marketing Größeres Problemlösungspotential Höhere Kreativität/Innovationskraft Flexiblere Organisation
Vorteile von Diversity Indirekte Effekte	Chancengleichheit höhere Motivation der MA Senkung der Fluktuation, Fehlzeiten Vermeidung von Klagen Zugang zu neuen Märkten durch Eigendiversität Bessere Leistungen auf bestehenden Märkten langfristige Verbesserung von Human-, Organisation und Beziehungskapital
Ergebnis einer Studie zur Frauenquote	Je höher der Frauenanteil, desto höher der Gewinn. Frauen sollten für einen nachhaltigen Erfolg über die gesamte Firmenkarriere gefördert werden. Eine feste Quote steigert die Profitabilität jedoch nicht!
Betriebsklima Veränderungen durch Frauen in Führungspositionen	Je mehr Frauen in die Chefetage aufsteigen, desto härter und zielorientierter wird der Führungsstil im Unternehmen. (Studie)
Drei Funktionen der Führung Ableitung aus dem Organisationkonzept	Planung: Zielsetzung, Aufgabenfelder, Alternativen Realisierung: Motivation, Information, Koordination, Organisation Kontrolle: Soll-Ist-Vergleich, Rückmeldung, Auswertung, Steuerung
Zwei Funktionen der Führung Dualstruktur	Lokomotionsfunktion (Ergebnisorientiert): Weisung, Steuerung, Planung, Strategiebildung, Repräsentation, Monitoring, Kontrolle (Goal Achievement) Kohäsionsfunktion (Beziehungsorientiert): Kommunikation, Information, Vorbild, Anerkennung, Belohnung, Zusammenhalt, Beziehungen (Group Maintenance)
Funktionen der Führung Empirische Belege	Arbeitsverhalten von Managern aus... funktionaler Sicht: geordnet, geplant, feste Kontakte, Gebrauch formeller Informationen, konfliktfrei ... aus wsicht aktivitätsnaher Studien: Entwicklung, Pflege von Beziehungen, Gebrauch informeller Informationen, konfliktbeladen ...
Erwartungen an Führungskräfte	Verschiedene Rollen haben verschiedene Erwartungen an die Rolle der Führungskraft z. B. Vorgesetzter, Geschäftsführung, einzelne Mitarbeiter, Familie, Freunde, Team insgesamt, eigene Person, ...
Soziale Rolle	Bündel normativer Erwartungen, die an den Inhalber einer bestimmten sozialen Position gerichtet sind. Position wird über den Beruf, ausgeübte Tätigkeit festgelegt. Komplementär: jede Rolle existiert nur in Bezug zu anderen komplementären Rollen z. B. Käufer - Verkäufer; Arzt - Patient
Rollenverpflichtungen	Verpflichtungen aus der Rolle sind sozial sanktioniert, also basierend aus sozialen Normen. Ohne diese Basis wären Vertrauen und Verlässlichkeit zwischen den Personen nicht möglich
Rollenset	Diejenigen Positionen, die direkt mit einer Rolle verbunden sind z. B. Rolle Vorgesetzter, verbundene Position Sekretärin, geführte Mitarbeiter, Unternehmensführung
Rollenkonflikte	Personen nehmen unterschiedliche Rollen an, die miteinander in Konflikt stehen können. Erwartungen widersprechen sich.
Rollendisparität	Ungleichgewicht zwischen Rechten und Pflichten innerhalb einer Rolle. Es wird mehr Eigenverantwortung erwartet, ohne das mehr Rechte zugesprochen werden.
Rollendilemmata	Entstehen aus sich überlappenden Rollenbereichen und Konflikten. Führungskraft muss sowohl die informellen, als auch die formellen Erwartungen erfüllen.
Rollenüberforderung	Führungskräfte müssen Anforderungen erfüllen, priorisieren, abschätzen, welche Anforderungen am wichtigesten sind. Gefahr der Überlastung
Rollenambiguität	Erwartungen an eine Postition sind nicht eindeutig z. B. Grundschullehrer: Eltern haben andere Erwartungen an ihn, als die Kinder
Wandel der Anforderungen an die Kompetenz von Vorgesetzten	Fachkompetenz + Methodenkompetenz + Sozialkommunikative Kompetenz + Personale Kompetenz
Kompetenzmodell \| Loyalität	- Führungskräfte tragen die Verantwortung für die Loyalität der Mitarbeiter gegenüber der Organisation und untereinander - Führungskräfte müssen Loyalität durch ihre eigene Vorbildwirkung vermitteln und verbindlich gestalten
Loyalität Führungsfehler	Führungsfehler - von den Mitarbeitern gewährter Vertrauensvorschuss wird nicht gerechtfertigt - Unzureichender Umgang mit vertraulichen Informationen von Mitarbeitern und des Unternehmens
Loyalität Folgen von Führungsfehlern	- Benachteiligung und Demütigung von Mitarbeitern führt zur Untergrabung der Mitarbeiterloyalität oder dem Abbau von Loyalität - gute Mitarbeiter bzw. Mitarbeiter mit Wechselchancen verlassen die Organisation, leistungsschwächere oder Mitarbeiter ohne Wechselchancen verbleiben im Unternehmen, reduzieren aber Ihre Leistung (innere Kündigung)
Kompetenzmodell \| Glaubwürdigkeit	Querschnittsanforderung, subjektive Teilkompetenz, d.h. enthält keinen Wertekanon • Merkmale - Ehrlichkeit und Offenheit in Bezug auf die Darstellung der eigenen Meinung - Authentizität - Verlässliche Weitergabe wichtiger Informationen - offenes und ehrliches Feedback geben - für eigene Meinung und Entscheidungen die Verantwortung übernehmen
System- und situationsgerechte Führung	• Feldklärung • Wie sollte ich mich verhalten? • Führungsstile/Führungstheorien
Wesensgemäße Führung	• Selbstklärung • Was passt zu mir? • Persönlichkeitsfaktoren
Metakommunikative Führung	• Wirkungsklärung • Wie wirke ich? • Feedback
Führungsstil	dauerhaftes, typisches Verhaltensmuster einer Führungskraft • Resultat einer Grundeinstellung • weitgehend situationsunabhängig und damit stabil • Basis für konkretes Führungsverhalten
Führungsverhalten	situationsspezifisches konkretes Verhalten einer Führungskraft gegenüber ihrem Mitarbeiter • dieser Begriff ist treffender, weil sich Vorgesetzte gegenüber verschiedenen Mitarbeitern unterschiedlich verhalten
Führungstheorien	Eigenschaftstheorien Verhaltenstheorien Kontingenztheorien
Eigenschaftstheorien Relevante Faktoren	Relevante Faktoren: - Intelligenz - Deklaratives und prozedurales Wissen - Soziale Kompetenz - Persönlichkeit: Fünf-Faktoren-Modell
Eigenschaftstheorien Wahrscheinliche Ursachen für große Streuung in den Untersuchungsergebnissen	- Operationalisierung von Führung und Führungserfolg unscharf - Nicht untersuchte/analysierte Einflüsse; insbesondere Führungssituation und Kausalität (Eigenschaft - Führungserfolg vs. Führungserfolg - Eigenschaft)
Verhaltenstheorien 3 betrachtete Dimensionen	Partizipationsorientierung Mitarbeiterorientierung Aufgabenorientierung
Partizipationsorientierung (Führungskontinuum Tannenbaum/Schmidt)	Image: 1 (image/png)
Führungsgitter Blake/Mouton (Managerial Grid)	Image: 1 (image/png)
Kontingenztheorien Überblick	Kontingenzmodell von Hersey/ Blanchard - 1 Situationsparameter - 4 Führungsstile Normativer Ansatz von Vroom/Yetton - 7 Situationsparameter - 5 Varianten des Entscheidungsverhaltens Situationstheorie von Fiedler - 3 Situationskriterien - 2 Führungsstile
Kontingenzmodell von Hersey und Blanchard Abhängigkeit der Wirksamkeit, Kritik	Wirksamer Führungsstil abhängig vom Reifegrad der Mitarbeiter - Fähigkeit zur Aufgabenerfüllung - Bereitschaft zur Aufgabenerfüllung Kritik: - unzureichende empirische Belege
Führungsbeziehung Full-Range Leadership Model (Bass/Avolo)	Transaktionale Führung auf der strukturellen Ebene bildet die Basis für die transformationale Führung als ideeller Orientierungsrahmen. Dieses populäre Modell stärkt die menschliche Komponente der Führung. - Transformationale Führung positiv korreliert mit Extraversion und emotionaler Stabilität - Wesentlich korrelative Studien mit nur schwachen Unterschieden zu anderen Führungsstilen und z.T. statistischen Mängeln
Führungsbeziehung Der Leader-Member-Exchange-Ansatz (LMX)	Führung wird als individuell gestaltete Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter angesehen.Demnach behandelt eine Führungskraft jeden Mitarbeiteranders und praktiziert ein jeweils auf den Mitarbeiter zugeschnittenes Führungsverhalten („Führungsdyade“). Die optimale Art der Führung wird zwischen beiden ausgehandelt. - Notwendig: Vertrauensvorschuss der Führungskraft - Prozess: Initialangebot der Führungskraft durch Delegation einer verantwortungsvollen Aufgabe - Aufgabenerfüllung zur Zufriedenheit - hochwertige Beziehung (Vertrauen/ Freiraum) - Versagen - formale Beziehung („kurze Leine“) - Gefahr: Kreation einer In-Group mit hochwertigen Beziehungen und einer Out-Group
Wesensgemäße Führung Definition und Personenfaktoren (4)	Nicht jede Führungspersönlichkeit kann jeden Führungsstil erfolgreich anwenden: Der Führungsstil muss zur Führungsperson passen. Die „Passung“ ist abhängig von Personenfaktoren: - Persönlichkeit - Details dazu in der Vorlesung „Persönlichkeit“ - Werte - Details dazu in der Vorlesung „Humanistische Führung “ - Führungsmotivation = der Wunsch bzw. Wille, beruflich erfolgreich zu sein und Verantwortung für andere Menschen zu übernehmen • Affektives Führungsmotiv (Begeisterung) versus Vermeidung • Details dazu in den Vorlesungen „Personalmanagement/Motivation“
Wesensgemäße Führung: Einstellung und Prototyp	• Hohen Einfluss hat die implizite Geführtentheorie, also die Vorstellungen und Überzeugungen der Führungskraft darüber, welche Eigenschaften Mitarbeiter haben was gute und effektive Führung in diesem Fall ausmacht. • Prototyp des guten Mitarbeiters (hohes Maß an Schaffenskraft und Engagement) • Antiprototyp des inkompetenten und ungehorsamen Mitarbeiters. • Je mehr eine Führungskraft an den Prototyp glaubt, desto besser wird sie in den Augen der Mitarbeiter wahrgenommen
Metakommunikative Führung: Erwartungen	Eine Führungskraft muss sich damit auseinander setzen, was andere Personen (sog. Anspruchsgruppen oder Stakeholder oder) von ihnen erwarten. Diese Erwartungen können auf verschiedene Weise ermittelt werden: - Analyse von Führungsgrundsätzen, in denen Unternehmen festlegen, was sie von Führungskräften erwarten. - Befragungen der Mitarbeiter. - Ergebnis ggf. implizite Führungstheorien = Vorstellungen über eine gute Führung. Eine prototypische Führungskraft ist häufig intelligent, sensibel, dynamisch und engagiert für die Sache. Jedoch variieren die Vorstellungen sehr stark, so dass manche Mitarbeiter z.B. tyrannische Führungskräfte als effektiv einschätzen, während andere dieses Verhalten ablehnen. Hinweis: Metakommunikative Führung basiert auf der Idee des LMX-Modells.
Metakommunikative Führung: Feedback Definition Feedback	Das Darbieten von Informationen über Aspekte der eigenen Leistung, die einer Person von mehreren oder anderen Personen zur Verfügung gestellt werden. Feedback ist für die Findung des eigenen Führungsstils von zentraler Bedeutung. Positive Effekte bei Offenheit für (kritische) Rückmeldungen: - Schärfung der Selbstwahrnehmung - Motivation zur Verhaltensänderung - Förderung des Vertrauens der Mitarbeiter
Soziale Identität und Führung	- Grundidee: Menschen sehen sich auch als Mitglied von Gruppen (soziale Identität), nicht nur als Individuum (persönliche Identität), z. B. Fußballfan, Masterstudierender, …. - Führungskraft wird als Mitglied der Gruppe gesehen • Führungskräfte führen nicht nur Gruppen • Führungskräfte sind zugleich auch ein Mitglied der Gruppe, die aus den Mitarbeitern und aus der jeweiligen Führungskraft besteht
Soziale Identität und Führung: Selbstkonzept Soziale Identität	- Selbstkonzept = Wissen einer Person über sich selbst - Soziale Identität = Teil des Selbstkonzepts einer Person, der aus dem Wissen über die Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe oder zu mehreren sozialen Gruppen resultiert - Menschen streben nach einem positiven und besonderen Selbstkonzept • Entsprechend möchten sie auch “ihre” Gruppe (in-group) als positiv und unterschiedlich von anderen (out-groups) erleben (“Wir sind etwas Besonderes”)
Soziale Identifikation und Prototyp	- Auf dem Weg zur sozialen Identifikation (Depersonalisierung): Immer mehr Aspekte des Selbst werden durch den Prototyp der eigenen Gruppe bestimmt • Menschen erleben sich als den anderen Gruppenmitgliedern ähnlicher als gegenüber anderen Menschen (Nichtgruppenmitglieder) • Menschen schreiben sich Eigenschaften der Gruppe zu • Menschen setzen sich für die Interessen der Gruppe ein - Erwartungshaltung des Einzelnen: Prototyp der eigenen Gruppe = abstrakte kognitive Vorstellung des WIR • Kern der Gruppe hinsichtlich Einstellungen, Verhalten etc. • Ähnlichkeit innerhalb der Gruppe wird so erhalten bzw. erhöht - Führungskraft kann Einfluss darauf ausüben, - was den Kern der Gruppe ausmacht (also Gruppenidentität formen) - ob das ICH oder das WIR im Alltag im Vordergrund steht, d.h. welche Teile des Selbstkonzepts der Mitarbeiter verhaltenswirksam werden • Motivation, die sich aus dem Selbstkonzept resultiert ist intrinsisch - Die Interpretation der Identität ist der zentrale Ansatzpunkt von Führung
Vier Prinzipien des Identitätsmanagements in Gruppen	1 Soziale Identität verkörpern: Führungskraft repräsentiert Gemeinsamkeiten der Gruppenmitglieder 2 Im Interesse der Gruppe handeln: Die Führungskraft stellt Interessen der Binnengruppe über eigene Interessen oder Interessen von Außengruppen. 3 Soziale Identität gestalten: Die Führungskraft gestaltet, was prototypisch für die Gruppe ist. 4 Soziale Identität erlebbar machen: Die Führungskraft initiiert identitätsverwirklichende Ziele, Aktivitäten und Praktiken
Soziale Identität verkörpern	Der Einfluss einer Führungskraft auf die Gruppe ist umso größer, je mehr die Führungskraft den Kern der sozialen Identität der Gruppe verkörpert.
Zusammenhalt in Gruppen	Zusammenhalt in Gruppen ist umso stärker, je mehr • eine geteilte soziale Identität existiert • sich die Geführten mit der jeweiligen Gruppe identifizieren
Führungskräfte werden als prototypisch wahrgenommen	Führungskräfte werden als prototypisch wahrgenommen, wenn sie • repräsentieren, was die Gruppenmitglieder gemeinsam haben • repräsentieren, was die Gruppe von anderen Gruppen unterscheidet • repräsentieren, was die Gruppe (zukünftig) sein will
Im Interesse der Gruppe handeln	Der Einfluss einer Führungskraft auf die Gruppe steigt, je mehr sie als im Gruppeninteresse agierend angesehen wird. - Entscheidendes Verhaltensmerkmal: Fairness - Die Führungskraft stellt die Interessen der Gruppen erkennbar über eigene Interessen oder Interessen von anderen (z.B. höheren Vorgesetzten)
Soziale Identität gestalten	Eine Führungskraft ist in einer Gruppe umso einflussreicher, je mehr die Führungskraft die Gruppenidentität gezielt prägt. Die Gruppenidentität wird durch die Führungskraft so interpretiert, dass sie und ihre Vision letztlich als prototypisch wahrgenommen werden. Dies funktioniert umso besser, je klarer und stärker die Vision und damit die Gruppenidentität ist.
Wege, soziale Identität zu gestalten	• über Storytelling-Ansätze neue Ideen mit alten Traditionen so verknüpfen, dass sie als erstrebenswerte Inhalte der sozialen Identität wahrgenommen werden • das eigene Image gezielt so gestalten, dass es zur Gruppe passt und damit die Prototypikalität erhöht, d.h. kein Absetzen von der Gruppe, z. B. durch Gehalt oder andere Privilegien
Soziale Identität erlebbar machen	Eine Führungskraft ist in einer Gruppe umso einflussreicher, je mehr die Führungskraft die soziale Identität der Gruppe für jedes Mitglied durch Ziele, Aktivitäten und Praktiken erlebbar macht.
Soziale Identität im Team stärken	Unsere Identität Unsere Werte Unser Wissen und unser Können Unser Umfeld und unsere Rahmenbedingungen Siehe auch Buch!
Soziale Identität im Team stärken Potentielle Probleme und Folgen	- Menschen möchten eine soziale Identität bilden/wissen, zu welcher Gruppe siem gehören und zu welchen nicht - je geringer die persönliche Identität ist, desto stärker ist das Streben nach sozialer Identität - Soziale Identität: Stolz und Wir-Gefühl - Folgen für die Gruppenwahrnehmung - Wahl der Vergleichskriterien so, dass die eigene Gruppe immer besser abschneidet als andere Gruppen - Beispiel: „Wir sind zwar nicht so intelligent, aber sozial viel besser.“
Soziale Identität im Team stärken Folgen und Gegenmaßnahmen für Organisationen	Folgen für Organisationen - Abwertung anderer Organisationen - Abwertung anderer Abteilungen in derselben Organisation - starkes Wir-Gefühl einhergehend mit mangelnder Kooperation mit anderen Gegenmaßnahmen - Rotation - gemeinsame Ziele und Projektgruppen - Bewusstmachen der Wirkungsweisen der Sozialen Identitätstheorie
Macht Definition	Macht = Person setzt Interessen gegenüber anderen durch, auch gegen deren Willen
Grundlagen der Macht in Organisationen	Legitimationsmacht Belohnungs- und Sanktionsmacht Expertenmacht Informationsmacht
Legitimationsmacht	- Vorgesetzte haben hierarchische Position, die das Recht verleiht (legitimiert), Macht auszuüben - Voraussetzung: Normen und Werte, die der Hierarchie zugrunde liegen, werden von den Mitarbeitern akzeptieren
Belohnungs- und Sanktionsmacht	- Belohnung von positivem Verhalten: Entgelt/ Prämien/ Förderung - Sanktion von negativem Verhalten: Entgeltkürzung/Versetzung/Entlassung
Expertenmacht	- Fachkompetenz des Vorgesetzten wird von den Mitarbeitern anerkannt - Expertenmacht muss nicht an Legitimationsmacht gebunden sein
Informationsmacht	- Informationsvorsprung des Vorgesetzten - Vorgesetzter bestimmt, welche Informationen er an Mitarbeiter weitergibt
Autorität als Grundlage von Führung	- Autorität ist die soziale Positionierung von Individuen im Verhältnis zu anderen Autoritäten, in der Regel als Über- und Unterordnung bzw. als Weisungsrecht und Erfüllungspflicht. - Autorität ist der Status und das Ansehen einer Person sowie das Durchsetzungsvermögen, eigene Ziele und Vorhaben umzusetzen.
Formen von Autorität	• Deontische Autorität \| deon (griechisch) = Pflicht - Formal legitimiert - Beispielweise durch Handlungsvollmachten, Arbeitsplatzbeschreibungen • Epistemische Autorität \| episteme (griechisch) = Wissen - Sozial legitimiert - Beispielsweise aufgrund der vermuteten oder nachgewiesenen besonderen Fähigkeiten, Leistungsbilanz, Wissen, Integrität (moralische Autorität)
Führung als Autoritätsmanagement	- Mitarbeiter wollen häufig zwei scheinbar gegenläufige Dinge (Autoritätsparadox) • Menschen wollen geführt werden (soziale Norm Gehorsam) und gleichzeitig • fordern Menschen ihre Führungskräfte heraus - Hintergrund • Autorität ist verliehene Macht • Formal wird eine Führungskraft vom Unternehmen eingesetzt (formale Autorisierung) • Faktisch müssen Führungskräfte von ihren Mitarbeitern anerkannt werden (soziale Autorisierung) • Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte versuchen teilweise, eine Führungskraft zu deautorisieren
Deautorisierung	- Vorgetäuschte Akzeptanz bei gleichzeitigem innerem oder verdecktem Widerstand - Verhalten: nach außen (öffentlich) loyal, in Gedanken oder in vertrautem Kreis arbeitet man hingegen an der Deautorisierung einer Führungskraft - Aufgabe: Erklärungsansätze für unterschiedliches Verhalten gegenüber Autoritäten
Soziale Autorisierung	- Nach der Beförderung beginnt die eigentliche Arbeit für Führungskräfte: soziale Autorisierung erreichen und Deautorisierungsversuche abwehren
Arten sozialer Autorisierung	Autorisierung und Deautorisierung können gleichzeitig auftreten + sind kontinuierliche Prozesse Image: 1 (image/png)
Soziale Autorisierung als Prozess	- Idealfall: Formale und soziale Autorisierung - Entscheidend: Schwelle der Deautorisierung nicht unterschreiten
Selbst-Autorisierung: Was Führungskräfte tun können	- Glaubwürdigkeit und Integrität sind unverzichtbar: Wer nicht glaubwürdig oder nicht integer ist, wird mit der Zeit deautorisiert - Selbstvertrauen ausstrahlen: Selbstvertrauen ist für andere ein Indikator für Kompetenz und Fähigkeit → Warum sollte man Ihnen vertrauen, wenn Sie sich selbst nicht vertrauen? - Aufgabe voll ausfüllen: nicht Entscheidungen nach oben zurückdelegieren, nicht ständig bei anderen rückversichern - Profil zeigen: Für Inhalte stehen, Ziele nennen und Prioritäten setzen - Erfolge erzielen und bekannt machen, aber: nicht Erfolge anderer für eigene ausgeben - Vernetzung: Erkennen, wer gegen einen arbeitet und Kontakt suchen; nicht dem Reflex nachgeben und Gegner oder vermeintliche Gegner meiden
Fremd-Deautorisierung: Wie man als Führungskraft reagieren kann	- Gelassenheit: Versuche der Deautorisierung durch andere sind üblich. Das ist zunächst einmal nichts Besonders und solches Verhalten ist nicht zwingend gegen Sie als Person gerichtet. - Nicht emotional erregt handeln: Emotionen kontrollieren, erst dann handeln. - Perspektive wechseln: Ziele und Interessen anderer (Mitarbeiter, Kollegen, Führungskräfte) erkennen, über den eigenen Tellerrand hinweg schauen - Deautorisierungsversuche als Informationsquelle nutzen: Warum hat jemand versucht, Sie zu deautorisieren? Was können Sie daraus für das eigene Verhalten lernen? - Handeln: Deautorisierungsversuche nicht laufen lassen, weil die Deautorisierungsversuche sonst zunehmen werden
Persönlichkeit Definition	- Persönlichkeit ist die Gesamtheit von Persönlichkeitseigenschaften eines Menschen: • individuelle Besonderheiten und Regelmäßigkeiten • im Verhalten und Erleben - Persönlichkeit ist nicht direkt erfassbar, man muss sie aus beobachtbarem Verhalten schließen - Persönlichkeitsunterschiede wirken sich auf viele Lebensbereiche aus, auch auf das Studium, die Berufswahl und auf die Arbeitstätigkeit.
5-Faktoren-Modell \| Dimensionen und Facetten Nenne die 5 Faktoren	Emotionale Stabilität Extraversion Verträglichkeit Gewissenhaftigkeit Offenheit für Neues
Emotionale Stabilität	Ängstlichkeit, Reizbarkeit, Depression, soziale Befangenheit, Impulsivität, Verletzbarkeit
Extraversion	Herzlichkeit, Geselligkeit, Durchsetzungsfähigkeit, Aktivität, Frohsinn, Erlebnishunger
Verträglichkeit	Vertrauen, Freimütigkeit, Altruismus, Entgegenkommen, Bescheidenheit, Gutherzigkeit
Gewissenhaftigkeit	Ordnungsliebe, Pflichtbewusstsein, Leistungsstreben, Selbstdisziplin, Besonnenheit
Offenheit für Neues	Offenheit für Fantasie/Ästhetik/Gefühle, Offenheit für Handlungen/ Ideen/ neue Normen und Werte
Emotionale Stabilität – Emotionale Instabilität Facetten	- Ängstlichkeit: sich im Vorfeld Sorgen machen - Reizbarkeit: Ärger, Frustration, Verbitterung gegenüber anderen - Depression (nicht als Krankheit): Neigung zu Traurigkeit, Hoffnungslosigkeit - Soziale Befangenheit: sich in Gegenwart anderer unwohl fühlen, empfindlich sein - Impulsivität: kein Belohnungsaufschub - Verletzlichkeit: leicht in Panik geraten
Introversion – Extraversion Facetten	- Herzlichkeit: Bereitschaft zu engen persönlichen Beziehungen - Geselligkeit: Präferenz für die Gesellschaft anderer im Vergleich zum Alleinsein - Durchsetzungsfähigkeit: Soziale Dominanz und Eindringlichkeit - Aktivität: Hohes Lebenstempo und Bedürfnis nach Beschäftigung - Erlebnishunger: Bedürfnis nach Aufregung und Stimulation - Frohsinn: Häufigkeit und Intensität positiver Gefühle
Gewissenhaftigkeit Facetten	- Kompetenz: Überzeugung, umsichtig und effektiv zu sein - Ordnungsliebe: Vorausplanung, systematisches Arbeiten - Pflichtbewusstsein: Internalisierung gesellschaftlicher Verhaltensstandards - Leistungsstreben: Motivierung durch persönliche Leistungsstandards - Selbstdisziplin: Aufgaben trotz Ablenkung oder Langeweile beenden - Besonnenheit: Vollständiges Durchdenken vor Handlungen, aber: überraschende Gelegenheit werden eher nicht ergriffen
Verträglichkeite Facetten	- Vertrauen: Motive anderer werden nicht in Frage gestellt - Freimütigkeit: wenig manipulativ und zugleich wenig diplomatisch - Altruismus: Bereitschaft, anderen zu helfen - Entgegenkommen: sich eher dem Willen anderer unterordnen, Konfliktvermeidung - Bescheidenheit: Zurückhaltung und Anspruchslosigkeit - Großherzigkeit: Sympathie und Mitgefühl für andere
Offenheit für neue Erfahrungen Facetten	- Phantasie: Empfänglichkeit für das eigene Vorstellungsvermögen - Ästhetik: Interesse für Kultur und Natur (nicht Fähigkeit) - Gefühle: Empfänglichkeit für eigene und fremde Gefühle - Handlungen: Offenheit für neue Wege (statt Routine/Vertrautem) - Ideen: Empfänglich für Intellektualität als Selbstzweck, z.B. philosophische Debatten - Werte/Normen: Offen für Überprüfung eigener Werte und Normen
Prototypische Adjektive zur Beschreibung der Persönlichkeitseigenschaften des Fünf-Faktoren-Modells (Big Five)	Image: 1 (image/png)
Persönlichkeit und Führung \| Metaanalyse	Zusammenhang zwischen Persönlichkeit (Fünf-Faktoren-Modell) und Führungserfolg auf Basis von 78 Einzelstudien • emotionale Stabilität: .24 • Extraversion: .31 • Verträglichkeit: .08 • Gewissenhaftigkeit: .28 • Offenheit für Neues: .24 • multiple Korrelation mit Führungserfolg: .48
Personenfaktor \| Werte Individuelle Werte	Ein bestimmtes Lebensziel oder eine bestimmte Verhaltensmöglichkeit wird persönlich und sozial anderen Lebenszielen oder Verhaltensmöglichkeiten vorgezogen - Standards, an denen eigenes/ fremdes Verhalten situationsübergreifend gemessen wird - Menschen haben eine hierarchische Ordnung von Werten - Beispiel: Wer Hilfsbereitschaft höher bewertet als Freiheit, hilft einem Nachbarn in Not eher und er erwartet auch eher Hilfe vom Nachbarn, wenn er selbst in Not ist.
Personenfaktor \| Werte Abgrenzung zu Einstellungen	individuelle Besonderheiten in der Bewertung spezifischer Objekte wie beispielsweise CDU versus SPD oder Filterkaffee versus Espressokaffee
Individuelle Werte \| Lebensziele und Verhaltensmöglichkeiten	Trennung in Lebensziele und Verhaltensmöglichkeiten (Rokeach) - Lebensziele (finale Ziele) sind abstrakter; Verhaltensmöglichkeiten (instrumentelle Ziele) sind konkreter - Lebensziele können durch verschiedene Verhaltensmöglichkeiten erreicht werden
Universelle Werte \| 10 Gruppen	Selbstbestimmung – Freiheit, Kreativität, Unabhängigkeit, Selbstbestimmtheit Anregung (Stimulation) – abwechslungsreiches und aufregendes Leben, Mut Suche nach Glück und Genuss (Hedonismus) – das Leben genießen Leistung – Selbstachtung, Ehrgeiz, Tüchtigkeit Macht – sozialer Einfluss, Autorität, sozial wahrgenommen werden, Ansehen, Reichtum Sicherheit – nationale Sicherheit, familiäre Sicherheit, soziale Ordnung, Gesundheit Konformität – Selbstdisziplin, Höflichkeit, Respekt vor Eltern und ältere Menschen, Gehorsam Tradition – Achtung vor der Tradition, Akzeptanz des eigenen Platzes im Leben, Mäßigung, Demut Güte/Wohlwollen – Hilfsbereitschaft, Verantwortlichkeit, Vergebung, Ehrlichkeit, Loyalität, ehrliche Freundschaft Weltweite Gültigkeit (Universalismus) – Gleichheit, Einheit mit der Natur, Weisheit, soziale Gerechtigkeit, Umweltschutz, Weltfrieden – sollen für alle Menschen gelten
Universelle Werte \| Circumplexmodell - 10 Wertetypen	Image: 1 (image/png)
Humanistische Führung Definition Humanismus	Denken und Handeln im Bewusstsein der Würde des Menschen; Streben nach Menschlichkeit
Humanistische Führung Konzept der Humanistischen Führung: 3 Grundannahmen	• Ausrichtung an den Menschenrechten • Ausrichtung auf die Mitarbeiter, auf deren Bedürfnisse, Interessen und Eigenheiten; Dafür müssen Führungskräfte wissen, wie Menschen „funktionieren“. • Erfolgreiches Selbstmanagement der Führungskräfte Humanistische Führungskräfte kennen und reflektieren die grundlegenden Gesetze und Regeln der Psychologie; die Prinzipien werden auch auf andere Stakeholder angewendet
Wesentliche psychologische Erkenntnisse über Individuen	Lernen entsteht durch Vorbild - Nur wenn Führungskräfte Werte wie Verantwortungsbewusstsein, Menschlichkeit, Engagement, Ethik, Gewissenhaftigkeit und Ehrlichkeit aktiv vorleben, werden die Mitarbeiter diese verinnerlichen und in Verhalten umsetzen Perspektivenübernahme Humanistische Führungskräfte sind fähig zur - kognitiven Perspektivenübernahme = Gedanken, Absichten, Motive anderer Personen nachvollziehen zu können - affektiven Perspektivenübernahme (Empathie) = Gefühle anderer Personen nachvollziehen zu können Konkret: Mangelhafte Arbeitsleistungen hinterfragen und z.B. bei Schicksalsschlägen Freiheiten zugestehen.
Gruppendenken (Weitere psychologische Perspektiven)	- Konformität als Gefahr für die Qualität von Gruppenentscheidungen Siehe auch Buch!
Entscheidungspsychologie (Weitere psychologische Perspektiven)	- Menschen sind nicht rational und nutzen Faustregeln - Details dazu in der Vorlesung „Grenzen der Rationalität“ Siehe auch Buch!
Motivation (Weitere psychologische Perspektiven)	- Details dazu in den Vorlesungen „Personalmanagement/ Motivation“ Siehe auch Buch!
Macht (Weitere psychologische Perspektiven)	- Reflexion von Macht und Autorität notwendig - Details dazu in der Vorlesung „Macht und Autorität“ Siehe auch Buch!
Wirkung von Emotionen Positiv	- Emotionen können ungeahnte Kräfte mobilisieren, die eine Person, eine Gruppe oder eine Organisation voranbringen. - Verbannt man Emotionen aus der Arbeitswelt → Motivationsverlust → fehlende Begeisterung
Wirkung von Emotionen Negativ	- sehr starke oder unkontrollierte Emotionen → destruktiv - Beispiel: Wer Ärger freien Lauf lässt, wird andere beleidigen, bedrohen, vielleicht sogar attackieren (s.→ kontraproduktives Verhalten) - Auch andere Emotionen können den Arbeits-alltag stören. Krell/Weiskopf (2001, S. 14): „Wer liebt, wer eifersüchtig ist, wer sich sexuell angezogen fühlt oder eine sexuelle Beziehung hat, ist nicht in der Lage unparteiisch zu handeln“. - Führung unter Emotionseinfluss i.d.R. schlecht, man handelt eher unreflektiert und weniger rational → Fehlerrisiko
Emotion Definition	Funktionale Reaktion auf einen externalen Reiz, die physiologische Facetten, kognitive Facetten und Verhaltensfacetten beinhaltet
Gefühle Definition	Wahrnehmung des eigenen emotionalen Zustands • Mit Aktivierung einer Emotion und der Bewertung der Zielverfolgung = Indikatorgefühle. • Mit Abschluss einer Emotion, mit dem Erfolg/Misserfolg bei der Zielerreichung = Bewertungsgefühle.
Basisemotionen	Basisemotionen wurden in allen Kulturen festgestellt (in Klammern die Handlungsrichtung) • Angst (Schaden abwenden) • Ärger (Unterordnung abwenden) • Ekel (unangenehme Nähe abwenden) • Traurigkeit (Trennung abwenden) • Verlangen (Intimität anstreben) • Überraschung (Explorieren) • Glück (?)
Funktionen von Emotionen	Wahrnehmung → Emotion → Verhalten Emotionen/Gefühle steuern das Sozialverhalten von Menschen Negative Emotionen auszuleben ist schädlich → Emotionsarbeit bietet die Lösung
Emotionsarbeit Definition	andere Gefühle zeigen zu müssen als man erlebt • Servicekraft im Hotel muss selbst dann gelassen bleiben, wenn sich Gäste unverschämt verhalten; den nächsten Gästen muss freundlich begegnet werden • Risiko: man zeigt negative Gefühle nicht → wirkt nicht authentisch → unglaubwürdig
Emotionsarbeit Oberflächenhandeln	Nur die äußere Darstellung (Gefühlsausdruck) wird angepasst. • Man verhält sich z. B. freundlich, obwohl man das Gegenüber unsympathisch findet. • Die negative Emotion wird unterdrückt, bleibt aber weiter wirksam. • Emotionsunterdrückung kostet kognitive Energie, die an anderer Stelle fehlt.
Emotionsarbeit Tiefenhandeln	Beeinflussung der Emotion durch mentale Selbstmanipulation. • Beispielsweise sucht man etwas Sympathisches an einem insgesamt unsympathischen Menschen und konzentriert sich auf den sympathischen Teil dieses Menschen. • Negative Emotion wird durch Umbewertung verändert. • Kostet nach Umbewertung keine kognitive Energie.
Emotionale Anforderungen an Führungskräfte	- Je nach Land, Branche und Team können Emotionen unterschiedlich wirken - Menschen unterscheiden sich in ihren emotionalen Ansprüchen: Das gilt auch für die emotionalen Ansprüche von Mitarbeitern an eine Führungskraft - Folge: Keine situationsunabhängige Empfehlung für die optimale Emotionsdosis zur Führung von Mitarbeitern möglich.
Widersprüchliche Erwartungen an Führungskräfte (Emotionen) Empfehlung	Empfehlung: - Offenlegung widersprüchlicher Mitarbeitererwartungen, beispielsweise • alle Mitarbeiter gleich behandeln und gleichzeitig (!) • auf alle Mitarbeiter individuell eingehen - Legt eine Führungskraft widersprüchliche Erwartungen nicht offen → negative Emotionen bei Mitarbeitern → auch gegenüber der Führungskraft
Besonderheiten von Führungsverhalten und Emotionsarbeit	- Vorsicht: Positive Emotionen zu zeigen ist nicht immer situationsangemessen - Zeigt eine Führungskraft ein zu freundliches Verhalten, wenn Ärger angemessen wäre (Fehlverhalten von Mitarbeitern), könnten die Mitarbeiter denken, sie müssten ihr Verhalten nicht ändern oder das Fehlverhalten sei nicht so schlimm gewesen.
affektives System	intuitiv emotional Verhalten aufgrund emotionaler Erfahrung Verarbeitung von Informationen in Bildern, Metaphern und Geschichten schnelle Verarbeitung unmittelbar Handlungsorientiert
analytisches System	analytisch logisch Verhalten aufgrund bewussten Abwägens Verarbeitung in abstrakten Symbolen, Worten und Zahlen langsame Verarbeitung mittelbar handlungsorientiert
Urteilsheuristiken: Drei zentrale Faustregeln	Verfügbarkeitsheuristik Repräsentativitätsheuristik Anker- und Anpassungsheuristik (Numerisches Urteil, daher hier nicht weiter relevant)
Verfügbarkeitsheuristik	- Je leichter ein Ereignis aus dem Gedächtnis abrufbar ist, desto höher wird die Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses eingeschätzt. • Beispiel: Ein Kraftwerksstörfall wird für umso wahrscheinlicher gehalten, je leichter man sich an frühere Störfälle erinnert. • Fehler: Die statistische (technische) Wahrscheinlichkeit eines Kraftwerkstörfalls spielt hingegen bei den meisten Menschen keine Rolle in der Wahrscheinlichkeitseinschätzung - aber: die Leichtigkeit der Erinnerung wird von vielen Faktoren beeinflusst (Fehler), z. B. • kürzlich eingetretene Ereignisse sind leichter abrufbar (recency effect) • subjektive besonders wichtige Ereignisse erhalten mehr Aufmerksamkeit und sind deshalb leichter abrufbar (salience effect) • bei Übereinstimmung von Einspeicher- und Erinnerungskontext ist der Abruf einfacher (congruency effect)
Repräsentativitätsheuristik	- Verteilung bestimmter Merkmale in der Population wird zugunsten individueller Merkmale vernachlässigt. • Einordnung von Ereignissen danach, wie typisch diese für eine Kategorie sind oder wie ähnlich eine Person einem bestimmten Prototypen ist • Beispiel: Studiert eine Person, die einen Anzug trägt, eher Betriebswirtschaft oder eher Informatik? Studiert eine Person, die ein schwarzes T-Shirt trägt, eher Betriebswirtschaft oder eher Informatik? - Problem: Wenn neben der Repräsentativität noch andere Faktoren die Wahrscheinlichkeit einer Zugehörigkeit zu einer Kategorie beeinflussen, resultieren Fehler • häufig: Vernachlässigung der Basisrate • Beispiel: Zusatzinformation - Ein Student im obersten Stock des Hörsaalgebäudes ist zu 90 Prozent ein Informatikstudent • Frage: Studiert eine Person, die eine Anzug trägt und sich im 3. Stock aufhält, eher Betriebswirtschaft oder eher Informatik? Ergebnis: eher Informatikstudent, auch wenn er einen Anzug trägt
Wahrnehmungsfehler: Halofehler	Überstrahlungsfehler Sobald man einer Person eine gute/schlechte Eigenschaft zuordnet, neigt man dazu, auch andere Merkmale der Person konsistent gut/schlecht zu beurteilen: Der Gesamteindruck ordnet sich der Bewertung eines einzelnen Merkmals unter. = Korrelationstendenz auf Basis einer impliziten subjektiven Theorie über die Zusammenhänge von Merkmalen
Personenprototypen Prototyp Definition	idealisierte Merkmalskombination, d. h. der Vertreter eines Typs schlechthin • man misst Menschen an mentalen Prototypen • ob mentale Prototypen der Realität entsprechen, wird idR nicht geprüft
Personenprototypen	- Menschen, die einem Prototypen sehr nahe kommen, nennt man einen typischen Vertreter, beispielsweise der typische Student, der typische Betriebswirt, …. - Weicht ein Mensch stark von einem mentalen Prototypen ab, nennt man ihn als untypisch für einen Studenten, Betriebswirt, …. - Kategorisierungen sind Vereinfachungen, um sich nicht zu überfordern, und speziell dann relevant, wenn man viele oberflächliche Kontakte hat, beispielsweise: Verkäufer, Ärzte, etc. - Problem: Risiko falscher Eindrucksbildung • Merkmalsblindheit für nichtprototypische Aspekte • selektive Informationsverarbeitung • Hohes Fehlerrisiko in der Personalauswahl
Konfliktdefinition	zusammenstoßen - Konflikte können entstehen • innerhalb einer Person (intrapsychischer Konflikt), • zwischen Personen (kollektiver Konflikt) oder • zwischen Systemen (Inter-System-Konflikt) - Konflikte auf kollektiver Ebene sind zwischenmenschliche Kommunikationsstörungen
Konfliktarten Klassifizierung von Konflikten nach… … dem Streitgegenstand	Wert- und Zielkonflikt Bewertungskonflikt Verteilungskonflikt Beziehungskonflikt
Konfliktarten Klassifizierung von Konflikten nach… … der Form der Auseinandersetzung	Echt oder verschoben Latent oder manifest Heiß oder kalt Erreichter Eskalationsgrad
Auswirkungen von Konflikten auf die Beteiligten	- Wahrnehmungen werden verzerrt - Gefühle werden negativ - Motive und Ziele korrumpieren - Verhalten und Handeln wird eng
Vorteile von Konflikten	- decken Probleme auf - regen Interesse und Neugier an - verhindern Stagnation und Erstarrung - lösen Veränderungen aus in der Person der Gesellschaft Vorteilhafte Auswirkung abhängig von Art und Eskalationsstufe des Konfliktes.
Passive Konfliktbewältigung	Totschweigen Verleugnen Aussitzen Aus dem Wege gehen Zerreden Delegation an Vorgesetzten -> Konflikt existiert weiter
Aktives Konfliktmanagement Formen des Umgangs mit Konflikten Herkömmliche/klassische Formen	Trennende - Kündigung, Versetzung - Abkapselung/Isolation - Aufgabenänderung Sachbezogene - Fehlersuche, Analyse - Regeln & Richtlinien - Zielvereinbarung
Aktives Konfliktmanagement Formen des Umgangs mit Konflikten Komplementäre Formen	Personenbezogene - Persönliches Gespräch - Individuelles Coaching Integrierende - Mediation - Konfliktgespräche (z.B. Aikikom) -Teamentwicklung - Moderation, Supervision, Coaching
Mediation	vertrauliches und strukturiertes Verfahren, bei dem Parteien mit Hilfe eines oder mehrerer Mediatoren freiwillig und eigenverantwortlich eine einvernehmliche Beilegung ihres Konflikts anstreben. - Ein Mediator ist eine unabhängige und neutrale Person ohne Entscheidungsbefugnis, die die Parteien durch die Mediation führt (Prozessverantwortung) - Ziel ist ein breiter Konsens, der durch konstruktive und wertschätzende Kommunikation erzielt werden soll - Standardisierter Ablauf nach Phasenmodell
Das Phasenmodell der Mediation	1. Rahmen/Auftragsklärung 2. Themensammlung 3. Konfliktbearbeitung: Interessen und Hintergründe klären 4. Entwicklung und Bewertung von Lösungsoptionen 5. Abschlussvereinbarung
Struktur des Arbeitsverhaltens nach Neuberger (2006): Normalleistung ist ein schwer abgrenzbarer Bereich in der Mitte der Abbildung	Image: 1 (image/png)
Extraproduktives Verhalten Definition	Verhalten, das formale Anforderungen übersteigt und das zur Funktionsfähigkeit beiträgt - Kooperation mit Kollegen - freiwillige Weiterbildung
Organizational Citizenship Behavior (OCB) Definition	freiwilliges Verhalten, das sich positiv auf die Funktionsfähigkeit einer Organisation auswirkt und das im Rahmen des formalen Anreizsystems nicht explizit berücksichtigt wird (im Kern: Kooperationsbereitschaft) - Altruismus = Hilfe für Kollegen/Kunden/Vorgesetzte leisten - Gewissenhaftigkeit = besonders sorgfältige Aufgabenerfüllung - arbeitsrelevante Höflichkeit = erst mit andern abstimmen, bevor man Handlungen beginnt, die deren Arbeitsbereiche betreffen - Gelassenheit = ertragen üblicher zwischenmenschlicher Ärgernisse - Teilhabe am öffentlichen Leben in der Organisation
Extraproduktives Verhalten \| Konsequenzen	individuelle Konsequenzen - Führungsaufgabe wird leichter → bessere Beurteilungen der Mitarbeiter - Führungsaufgabe wird leichter → besseres Verhältnis Führungskraft/Mitarbeiter kollektive Konsequenzen - Binnenklima im Team/ in der Organisation wird besser - Ressourcen werden für produktive Zwecke frei (keine Kämpfe) → Produktivität steigt - Attraktivität der Organisation als Arbeitgeber erhöht sich
Intrapreneurship Definition	Mitarbeiter verhalten sich wie Unternehmer im Unternehmen - Idealbild von Mitarbeitern, die gegen Verkrustung kämpfen und die mit neuen Ideen viel Geld für die Organisation verdient → dabei kann gegen Regeln verstoßen werden
Intrapreneurship Erwartungen	aufspüren von Erfolgschancen im eigenen Arbeitsbereich, Verantwortungsübernahme, Innovation vorantreiben
Dienst nach Vorschrift	absolut regelkonformes Verhalten, das den Zielen einer Organisation schaden kann - strikte Orientierung an den Vorschriften kann produktives Verhalten beeinträchtigen
Kontraproduktives Verhalten	gegen Regeln oder gegen Ziele einer Organisation gerichtetes Verhalten → verletzt legitime Interessen einer Organisation, wobei kontraproduktives Verhalten die Mitglieder und die Organisation insgesamt schädigen kann Kennzeichen: - absichtliche Handlungen - Verhalten muss prinzipiell der Organisation schaden können, ein tatsächlicher Schadenseintritt ist nicht erforderlich, beispielsweise betrunken einen LKW fahren - Verhalten muss legitimen Interessen der Organisation entgegenstehen: Das gilt beispielsweise nicht bei Whistleblowing
Kontraproduktives Verhalten \| Typologie geringfügig; organisational	Produktionsschädigung - Arbeitsplatz zu früh verlassen - ausgedehnte Pausen - absichtlich langsam arbeiten - Ressourcenverschwendung
Kontraproduktives Verhalten \| Typologie geringfügig; interpersonal	Politische Abweichung - Vetternwirtschaft - Klatsch und Tratsch - Schuld auf andere Abwälzen - Rivalität
Kontraproduktives Verhalten \| Typologie organisational; ernsthaft	Eigentumsschädigung - Sabotage - Annahme von Schmiergeld/Korruption - Arbeitszeitenbetrug - Bestehlen der Organisation
Kontraproduktives Verhalten \| Typologie ernsthaft; interpersonal	Aggressionen - sexuelle Belästigung - Beschimpfungen - Bestehlen von Mitarbeitern - Gefährden von Mitarbeitern
Kontraproduktives Verhalten \| destruktive Führung Definition	Prozess, in dem das Verhalten, Erleben und die Beziehungen • eines oder mehrerer Individuen • über einen längeren Zeitraum wiederholt • durch den hierarchischen Vorgesetzten so beeinflusst werden, • dass dessen Verhalten als feindselig oder die Arbeit behindernd eingeschätzt wird
Kontraproduktives Verhalten \| Beispiel destruktive Führung	- Laissez-faire Führung ist nicht Teil von destruktiver Führung - Keine Zahlen für Deutschland verfügbar; von destruktiver Führung betroffen sind • in den USA knapp 14 Prozent der Arbeitnehmer • in den Niederlanden 11 Prozent der Arbeitnehmer - Ursachen: erlebte Ungerechtigkeit Kaskadenphänomen), Autoritarismus (Personenfaktor), …. - Wirkungen: geringes Commitment, stärkeres Stresserleben, geringe Arbeitszufriedenheit, häufigeres kontraproduktives Verhalten, negative Einstellung zur Führungskraft, weniger Leistung, …. - Macht sich über mich lustig. - Spricht nicht mit mir. - Erniedrigt mich vor anderen. - Beschuldigt mich, um sich selbst Peinlichkeiten zu ersparen. - Gibt anderen gegenüber negative Kommentare über mich ab. - Sagt mir, dass ich unfähig bin.
Produktives Verhalten Leistungsverhalten	Verhalten im Rahmen aller betrieblichen Aufgaben, in die Mitarbeiter in einer Organisation eingebunden sind (= produktives Verhalten) → Leitungsverhalten = deklaratives Wissen x prozedurales Wissen x Motivation - Voraussetzung für produktives Verhalten ist Vertrauen in andere - Fehlt Vertrauen werden selbst eigentlich kooperative Personen unkooperativ, weil sie aus Fairnessgründen Egoisten bestrafen und entsprechend der Nichtleistung anderer den eigenen Beitrag reduzieren
Beziehung zwischen extraproduktivem und kontraproduktivem Verhalten	Image: 1 (image/png)

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	Erstellt von Sabrina Heckler vor mehr als 7 Jahre