Análisis y Diagnostico Organizacional

Análisis y Diagnostico Organizacional

Estudiante: Juan Pablo Castro Espinosa Docente: Gilberto Ceballos Ramírez Presentación: Capitulo 4 y 5 de Diagnóstico organizacional. Evaluación sistémica del desempeño empresarial en la era digital. Fecha: 05 de Abril del 2024

CAP 4: Los Modelos de Gestión

El modelo de gestión en administración es una estructura conceptual o un enfoque sistemático que proporciona un marco de referencia para planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades dentro de una organización. Este modelo sirve como una guía para los gerentes y líderes en la toma de decisiones estratégicas y en la ejecución eficiente de las operaciones organizacionales. Funciona al proporcionar una serie de principios, procesos y prácticas que ayudan a la organización a alcanzar sus objetivos y cumplir con su misión de manera efectiva.   Los modelos de gestion son: - Modelo deductivo - Modelo inductivo - Modelo intermedio

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Algunas funciones clave del modelo de gestión en administración: Establecer Objetivos y Metas: El modelo de gestión ayuda a la organización a definir claramente sus objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo. Estos objetivos proporcionan una dirección clara y sirven como punto de referencia para todas las actividades y decisiones organizacionales. Organización Eficiente de Recursos: Ayuda en la asignación eficiente de recursos, como personal, capital, tiempo y tecnología, para lograr los objetivos establecidos. Esto implica la identificación de roles y responsabilidades, la creación de estructuras organizativas claras y la optimización de procesos y sistemas. Dirección y Liderazgo: Proporciona orientación sobre cómo liderar y motivar a los empleados para alcanzar los objetivos de la organización. Esto implica la comunicación efectiva, el desarrollo de habilidades de liderazgo, la gestión del cambio y la creación de un entorno de trabajo positivo y colaborativo. Control y Evaluación del Desempeño: Facilita el establecimiento de sistemas de control y evaluación para monitorear el progreso hacia los objetivos y asegurar que se cumplan los estándares de desempeño. Esto incluye la recopilación y análisis de datos, la identificación de desviaciones y la implementación de acciones correctivas cuando sea necesario. Mejora Continua: Promueve la cultura de mejora continua dentro de la organización, donde se buscan constantemente formas de optimizar procesos, aumentar la eficiencia y mejorar la calidad. Esto implica la retroalimentación regular, el aprendizaje organizacional y la innovación.

Es muy común que en nuestros países encontremos que la gerencia sea desarrollada de una manera extremadamente intuitivo y creativo, el cual esta poco unida a la teoría que demuestra su práctica. No obstante esto mejora la formación de la gerencia donde esto adquiere un nivel de capacidad de gestión. Los modelos descriptivos en general, suelen hacer una indagación el cual su resultado es un listado de objetivos a seguir durante un año, sin estudio de la relación causa-efecto ni análisis de viabilidad, quiere decir, que sin el estudio estratégico. Los modelos deductivos se caracterizan por una forma de indagación de lo particular a lo general. Mintzberg y Bryan indican que "La administración de arriba hacia abajo es fundamentalmente deductiva; la administración de abajo hacia arriba es fundamentalmente inductiva" . Estos autores plantean o exponen que la administración deductiva de alto nivel define y clasifica las premisas de las decisiones, diseñan las estructuras y asignan los recursos desde las oficinas centrales; el liderazgo también se plantea de arriba hacia abajo y en esta se mueve la información de los niveles mas altos hacia los mas bajos.

Henry Mintzberg (image/jpeg)

Caption: : Mintzberg

Modelo de gestión inductivo

El modelo de gestión inductivo se basa en el razonamiento inductivo, que es un proceso de inferencia que parte de observaciones específicas para llegar a conclusiones generales. En la gestión empresarial, este enfoque implica recopilar datos, observar patrones y tendencias, y luego generalizar esos hallazgos para informar la toma de decisiones y la planificación estratégica. Algunas características y ejemplos del modelo de gestión inductivo: Recopilación de Datos: En el enfoque inductivo, se recopilan datos observacionales específicos relacionados con el funcionamiento de la organización, como datos financieros, datos de mercado, datos de rendimiento operativo, etc. Análisis de Datos: Una vez que se recopilan los datos, se lleva a cabo un análisis para identificar patrones, tendencias y relaciones significativas entre ellos. Este análisis puede implicar técnicas estadísticas, como análisis de regresión, análisis de series temporales, análisis de cluster, etc. Identificación de Conclusiones Generales: A partir de los patrones y tendencias identificados en los datos, se extraen conclusiones generales o principios subyacentes. Estas conclusiones se utilizan para formular hipótesis o teorías sobre el funcionamiento de la organización y su entorno. Validación y Aplicación: Las conclusiones generales obtenidas a través del razonamiento inductivo se someten a pruebas adicionales y validación para garantizar su robustez y relevancia. Una vez validadas, estas conclusiones se utilizan para informar la toma de decisiones y la formulación de estrategias en la gestión empresarial. Enfoque Iterativo y Adaptativo: El proceso inductivo en la gestión empresarial es a menudo iterativo y adaptativo. A medida que se obtienen nuevas observaciones y datos, se pueden ajustar y refinar las conclusiones generales, lo que permite a la organización adaptarse a los cambios en su entorno y mejorar continuamente su desempeño.

Planeación tradicional: DOFA

El DOFA, también conocido como FODA o SWOT en inglés, es una herramienta de análisis estratégico que se utiliza para evaluar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de una empresa, proyecto o situación. Su funcionalidad principal radica en proporcionar una visión integral y estructurada del entorno interno y externo en el que opera una organización. Esto permite identificar áreas en las que la empresa destaca, así como aspectos que podrían representar desafíos o riesgos. Con esta información, las empresas pueden desarrollar estrategias para capitalizar sus fortalezas, aprovechar las oportunidades del entorno, abordar sus debilidades y mitigar las amenazas.

Matriz Dofa (binary/octet-stream)

Caption: : Ejemplo de la Matriz DOFA

Criterios para la selección de problemas

CRITERIOS - Valor e importancia del problema     - Tiempo de maduración de los resultados   - Recursos que demanda su solución   - Gobernabilidad (control)   - Costo de postergación de los problemas no seleccionados   - Exigencia de innovación o continuidad - Impacto en la organización

PARA PENSAR ESTRATÉGICAMENTE - ¿Para quién tienen mayor valor e importancia los problemas seleccionados? piense en el valor de los problemas postergados versus el valor de los problemas seleccionados ¿Cuál tiene mayor impacto en la organización? -¿Cómo es la proporción de problemas cuyos resultados maduran dentro de su período gerencial, en relación con lo que maduran fuera de dicho período? - ¿Tiene control de los recursos críticos (de poder, económicos, de conocimientos, de capacidades organizativas) para solucionarlo? - ¿Cuáles son las características de los actores que lo apoyan y cuáles de los actores que se oponen a sus planes? - ¿Cómo es el balance entre los recursos que exigen su pronta resolución, en relación con los recursos que demandaría su postergación? - ¿Cómo es la proporción de problemas que exigen continuidad frente a los que exigen innovación? - ¿Los problemas seleccionados en el momento actual son coherentes con el direccionamiento de largo plazo

Modelo de gestión deductivo

El modelo de gestión deductivo es un enfoque que se basa en el razonamiento deductivo para tomar decisiones y resolver problemas dentro de una organización. En este modelo, se parte de premisas generales o principios ampliamente aceptados, y a partir de ellos se derivan conclusiones específicas que se aplican a situaciones concretas. Los principales aspectos y características del modelo de gestión deductivo: Razonamiento Lógico: El modelo de gestión deductivo se basa en la lógica y la racionalidad. Parte de premisas o principios generales que se consideran verdaderos y válidos, y utiliza un proceso de razonamiento deductivo para inferir conclusiones específicas. Principios Generales: En este modelo, se establecen principios generales o teorías que se consideran válidos en el ámbito de la gestión empresarial. Estos principios pueden incluir conceptos como la maximización de beneficios, la eficiencia operativa, la satisfacción del cliente, entre otros. Aplicación a Situaciones Específicas: Una vez establecidos los principios generales, se aplican a situaciones específicas dentro de la organización. A partir de las premisas generales, se derivan conclusiones específicas que guían la toma de decisiones y la resolución de problemas en contextos concretos. Proceso de Deducción: El proceso de deducción implica la aplicación sistemática de principios generales para llegar a conclusiones específicas. Esto puede implicar el uso de técnicas de análisis lógico, como la aplicación de reglas formales de inferencia o la utilización de herramientas de pensamiento crítico. Validación de Conclusiones: Las conclusiones derivadas a través del razonamiento deductivo se validan mediante la evaluación de su coherencia lógica y su consistencia con los principios generales establecidos. Se busca asegurar que las conclusiones sean válidas y que puedan ser aplicadas de manera efectiva en la práctica.

Modelo 1-2

  Es normal encontrar con frecuencia que las empresas desarrollen sus esquemas de gestión siguiendo por lo general un modelo que en general empieza definiendo las metas u objetivos organizacionales en e corto plazo, el cual este modelo lo suelen llamar el modelo 1-2 o tradicional de administración que hacía seguimiento por la contabilidad tradicional, se basaba principalmente en el uso de prácticas contables convencionales para gestionar las operaciones comerciales de una empresa. Este enfoque se centraba en registrar y analizar las transacciones financieras pasadas para evaluar el desempeño y tomar decisiones futuras. Demostrando el esquema tradicional de gestión el cual funciona de manera conjunta y es el siguiente:                                                                                  ------------------------->                      1. Metas, objetivos o estrategias.                                      2. Evaluación periódica de perdidas y ganancias                                                                               < -------------------------

Carlos Matus (binary/octet-stream)

Método de Análisis de Problemas o MAP

El Modelo MAP fue creado y desarrollado por el chileno Carlos Matus Romo, que significa Método de Análisis de Problemas, es una herramienta utilizada en la resolución de problemas y la toma de decisiones. Proporciona un marco estructurado para identificar, analizar y resolver problemas de manera sistemática. El Modelo MAP se compone típicamente de varios pasos que guían a los usuarios a través del proceso de análisis de problemas. Estos pasos pueden variar dependiendo de la fuente o del contexto específico.

Caption: : Carlos Matus Romo

Pasos a seguir en el modelo MAP

  Definición del problema: En este paso, se identifica y se define claramente el problema que se está abordando. Es importante comprender completamente la naturaleza y el alcance del problema antes de avanzar en el proceso. Recopilación de datos: Se recopila toda la información relevante relacionada con el problema. Esto puede incluir datos cuantitativos, cualitativos, opiniones de expertos y cualquier otro dato que pueda ayudar a comprender mejor el problema. Análisis de causas raíz: Se investigan las causas subyacentes del problema para identificar las razones fundamentales por las que está ocurriendo. Esto puede implicar el uso de herramientas como el diagrama de Ishikawa (también conocido como diagrama de espina de pescado o diagrama de causa y efecto) para visualizar las relaciones entre las diferentes causas y el problema. Identificación de soluciones potenciales: Se generan una variedad de posibles soluciones o enfoques para abordar el problema. Se alienta la creatividad y la exploración de ideas innovadoras durante esta etapa. Evaluación de soluciones: Se evalúan y se comparan las soluciones potenciales en función de ciertos criterios, como su viabilidad, impacto, costo y beneficio. Esto ayuda a determinar qué solución es la más adecuada para resolver el problema. Implementación del plan de acción: Se desarrolla un plan detallado para implementar la solución seleccionada. Esto puede incluir asignar responsabilidades, establecer plazos y asegurar los recursos necesarios para la ejecución exitosa del plan.  Definición de responsables: Se plantea que cada operación debe tener un responsable bien definido de su ejecución, y responde por los resultados de esta misma ante el actor que lidera el plan.  Presupuesto: El plan debe ser presupuestado para saber su costo y poder así determinar las contribuciones que cada parte debe realizar para materializarlo. Este presupuesto se hace por operaciones o acciones, en caso que ellas exijan recursos económicos, trabajo comunitario o aporte de horas de equipos y maquinaria.  Análisis estratégico o de viabilidad: Siempre se debe pensar en que la secuencia que se realizan las acciones influye fuertemente en la viabilidad y calidad de gestión. No da lo mismo la acción 1 antes que la 5 o antes que la 2. Una buena manera de comenzar a pensar una trayectoria de ejecución de un plan de acción consiste en tratar de construir una secuencia errática, en intentar empeorarla hasta el extremo.  Análisis de vulnerabilidad: Toda gestión es vulnerable y constituye una apuesta con algún fundamento. Conviene analizar de las apuestas que representan los resultados alcanzables con las operaciones. Este método toma el concepto de supuesto o condicionante letal, para identificar aquellas condiciones fuera del control del actor que tienen un peso decisivo en el logro de las metas perseguidas. Diseño de petición y rendición de cuentas: La realización del plan exige capacidad gerencial y responsabilidad. Para ello es necesario que cada acción tenga responsables bien definidos y cada responsable sepa que asume una responsabilidad que será exigida ante la organización.

  El término "modelo intermedio" no es un concepto estándar en la gestión empresarial. Sin embargo, podría interpretarse como un enfoque que se encuentra entre dos modelos o metodologías diferentes, o que combina elementos de múltiples modelos para adaptarse a las necesidades específicas de una organización, claro ejemplo el Balanced Scorecard. Forma de conceptualizar un "modelo intermedio" en la gestión empresarial: Integración de Enfoques: Un modelo intermedio podría implicar la integración de diferentes enfoques de gestión, como el enfoque tradicional basado en jerarquías y procesos, con enfoques más modernos y ágiles que enfatizan la flexibilidad y la adaptabilidad. Personalización para la Organización: Un modelo intermedio también podría diseñarse específicamente para adaptarse a las características únicas de una organización en particular. Esto podría implicar la combinación de elementos de diferentes modelos de gestión que se ajusten mejor a las necesidades, cultura y contexto específico de la organización. Equilibrio entre Estructura y Flexibilidad: Un modelo intermedio podría buscar un equilibrio entre la estructura y la flexibilidad. Por ejemplo, podría mantener una estructura organizativa clara y definida, pero al mismo tiempo permitir la autonomía y la toma de decisiones descentralizada en ciertos aspectos del negocio. Enfoque Evolutivo: Un modelo intermedio podría ser evolutivo, lo que significa que está diseñado para adaptarse y evolucionar con el tiempo a medida que cambian las necesidades y circunstancias de la organización. Esto podría implicar la implementación de ciclos de retroalimentación y mejora continua para ajustar y refinar el modelo según sea necesario.

Modelo de Gestión "intermedio"

Modelo intermedio: Balanced scorecard

El Balanced Scorecard (BSC), traducido como Cuadro de Mando Integral, fue creado en 1990 por Robert S. Kaplan y David P. Norton. Su finalidad es proporcionar a las organizaciones una manera integral de medir y gestionar el desempeño, yendo más allá de las métricas financieras tradicionales y considerando también aspectos como la perspectiva del cliente, los procesos internos, y el aprendizaje y crecimiento de la organización.  El objetivo final del Balanced Scorecard es proporcionar una visión equilibrada del desempeño de una organización y alinear las actividades y objetivos de todos los niveles de la empresa para impulsar el éxito a largo plazo. Además, ayuda a traducir la estrategia de la organización en términos tangibles y medibles, lo que facilita la comunicación y la toma de decisiones estratégicas.   El Balanced Scorecard busca equilibrar cuatro perspectivas principales: Perspectiva financiera: Se centra en los indicadores financieros tradicionales como ingresos, márgenes de beneficio, retorno sobre la inversión, etc. Esta perspectiva refleja la pregunta: "¿Cómo nos ven los accionistas?" Perspectiva del cliente: Se enfoca en los objetivos relacionados con la satisfacción del cliente, la retención, la adquisición y la segmentación del mercado. Aquí la pregunta clave es: "¿Cómo nos ven nuestros clientes?" Perspectiva de procesos internos: Se concentra en los procesos internos críticos que la organización debe realizar bien para satisfacer a los clientes y accionistas. La pregunta clave es: "¿En qué procesos internos debemos destacar para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?" Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Se refiere a los objetivos relacionados con la mejora continua, la capacitación y el desarrollo del personal, la innovación y la adquisición de recursos necesarios para el crecimiento futuro. La pregunta clave aquí es: "¿Cómo podemos continuar mejorando y creando valor a largo plazo?"

La organización y el entorno

El proceso de evaluación del entorno, también conocido como análisis del entorno o análisis del macroentorno, es una actividad crucial para las organizaciones que desean comprender mejor el contexto en el que operan y anticipar los cambios y tendencias que pueden afectar su desempeño y su éxito futuro.  

  El proceso de evaluación del entorno, también conocido como análisis del entorno o análisis del macroentorno, es una actividad crucial para las organizaciones que desean comprender mejor el contexto en el que operan y anticipar los cambios y tendencias que pueden afectar su desempeño y su éxito futuro.

Fases del negocio (en categoría financiera)

Las fases del negocio, en términos financieros, se refieren a las etapas por las que pasa una empresa a lo largo de su ciclo de vida, desde su creación hasta su eventual cierre o trascendencia. Estas fases son importantes para comprender la situación financiera de la empresa y diseñar estrategias financieras adecuadas. Aunque las definiciones exactas pueden variar según la fuente y el contexto específico. Las fases comunes del negocio incluyen:

Inicio o Etapa de Arranque: Esta fase comprende desde el momento en que se concibe la idea de negocio hasta el lanzamiento oficial de la empresa. Los recursos financieros suelen provenir de fondos propios de los fundadores, inversores ángeles o capital semilla. Los gastos suelen superar a los ingresos, ya que se están realizando inversiones iniciales en desarrollo de productos, marketing, infraestructura, etc. Crecimiento o Expansión: Durante esta fase, la empresa experimenta un rápido crecimiento en términos de ingresos, clientes, empleados y presencia en el mercado. Se pueden buscar inversiones adicionales de capital de riesgo, préstamos bancarios o financiamiento alternativo para financiar la expansión. Aunque los ingresos aumentan, es posible que la empresa aún no sea rentable debido a los altos costos asociados con el crecimiento. Madurez o Estabilización: En esta etapa, la empresa alcanza una posición más estable en el mercado y comienza a generar beneficios consistentes. La prioridad financiera se centra en la gestión eficiente de los costos, la optimización de procesos y la mejora de la rentabilidad. Se puede considerar la reinversión de los beneficios para financiar nuevas iniciativas o para fortalecer la posición competitiva de la empresa. Declinación o Renovación: En esta fase, la empresa experimenta una disminución en su rendimiento financiero debido a factores como la obsolescencia del producto, la competencia intensificada o cambios en el mercado. Las estrategias financieras pueden incluir la reducción de costos, la diversificación de productos o mercados, la reestructuración financiera o la búsqueda de fusiones y adquisiciones para mantener la viabilidad a largo plazo. Renovación o Transformación: En esta etapa, la empresa busca revitalizar su negocio mediante la introducción de nuevos productos, la adopción de nuevas tecnologías, la expansión a nuevos mercados o la redefinición de su modelo de negocio. Las estrategias financieras pueden incluir inversiones en investigación y desarrollo, marketing y ventas, así como la exploración de nuevas fuentes de financiamiento para respaldar la transformación.

Analisis Externo (1) (binary/octet-stream)

Identificación de fuerzas externas clave

La identificación de las fuerzas externas clave es un paso fundamental en el análisis del entorno empresarial. Estas fuerzas externas son factores que están fuera del control directo de la empresa pero que pueden tener un impacto significativo en su desempeño y resultados. Aquí hay algunas categorías comunes de fuerzas externas clave que las empresas suelen considerar: Factores económicos: Estos abarcan condiciones macroeconómicas como el crecimiento económico, la inflación, el desempleo, las tasas de interés, el tipo de cambio, entre otros. Las fluctuaciones económicas pueden afectar la demanda de productos o servicios de la empresa, así como su capacidad para acceder a financiamiento y recursos. Factores socioculturales: Estos factores reflejan las tendencias, valores, preferencias y comportamientos de la sociedad en la que opera la empresa. Pueden incluir cambios demográficos, estilos de vida, patrones de consumo, tendencias de moda, percepciones culturales, etc. Factores tecnológicos: Estos implican avances tecnológicos y cambios en la industria que pueden impactar en la forma en que la empresa opera y ofrece sus productos o servicios. Esto puede incluir innovaciones disruptivas, avances en la automatización, desarrollo de nuevas tecnologías, cambios en la infraestructura digital, entre otros. Factores ambientales: Estos se refieren a consideraciones relacionadas con el medio ambiente, la sostenibilidad y la responsabilidad social corporativa. Las empresas pueden enfrentar presiones para adoptar prácticas más sostenibles, reducir su huella de carbono, gestionar adecuadamente los recursos naturales, etc. Factores políticos, legales y regulatorios: Estos incluyen políticas gubernamentales, los marcos legales y regulaciones específicas que afectan a la industria y a la empresa en particular. Pueden incluir normativas sectoriales, normativas de seguridad, leyes de protección al consumidor, regulaciones de privacidad de datos, entre otros.

Evaluación de cadena productiva y cluster

La evaluación de la cadena productiva y el clúster son dos conceptos fundamentales en el ámbito del desarrollo económico y la gestión empresarial.    Encadenamiento productivos   Los encadenamientos productivos son un concepto que se refiere a las interrelaciones y conexiones entre las diferentes etapas y actores de una cadena productiva o cadena de valor. Estas interrelaciones pueden ser horizontales, entre empresas del mismo nivel o sector, o verticales, entre empresas de diferentes niveles o sectores que participan en la producción de un producto o servicio. El objetivo principal de los encadenamientos productivos es aprovechar las sinergias y las oportunidades de colaboración entre las empresas y actores de una cadena productiva para mejorar la eficiencia, la competitividad y el desarrollo económico en general.

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Encadenamiento horizontal y vertical

Los encadenamientos horizontales se refieren a las relaciones y conexiones entre empresas que operan en el mismo nivel o sector de la cadena productiva. Estas empresas suelen ser competidoras directas o estar involucradas en actividades similares. Los encadenamientos verticales se refieren a las relaciones y conexiones entre empresas de diferentes niveles o sectores de la cadena productiva. Estas empresas están interconectadas a lo largo de la cadena de valor, desde la producción de materias primas hasta la comercialización y distribución de productos terminados.   Para hacer el diagnostico de se diligencia cinco fichas el cual cada una representa la información necesaria las cuales son:  1. Proveedores    - Selección de proveedores 2. Los subcontratistas 3. Canales de distribución    - Transporte     - Tecnologías de comunicación 4. Competidores directos    - Barreras del sector 5. Clientes

Eude Digital 1 2 (binary/octet-stream)

Los clusters

Los clusters en el contexto empresarial se refieren a la concentración geográfica de empresas e instituciones relacionadas entre sí en un área específica. Estas empresas comparten un conjunto común de actividades y están interconectadas a través de vínculos de suministro, clientes, mano de obra calificada, instituciones de investigación y desarrollo, entre otros elementos.

Los clusters empresariales tienen varias características distintivas que los hacen únicos. Aquí hay algunas de ellas: Concentración geográfica: Los clusters se caracterizan por la presencia de un número significativo de empresas relacionadas entre sí en una ubicación geográfica específica. Esta proximidad física facilita la interacción y colaboración entre las empresas. Especialización sectorial: Los clusters suelen centrarse en un sector industrial o comercial específico, como tecnología, automoción, moda o agricultura. Esta especialización fomenta la competencia y la colaboración dentro del sector. Ecosistema empresarial: Los clusters no solo incluyen empresas, sino también instituciones educativas, centros de investigación, proveedores, clientes y otras organizaciones relacionadas con el sector. Este ecosistema empresarial diverso contribuye al intercambio de conocimientos y recursos. Interconexión y sinergia: Las empresas dentro de un cluster están interconectadas a través de relaciones de suministro, colaboraciones de investigación, redes de ventas y otros vínculos comerciales. Esta interconexión crea sinergias que benefician a todas las empresas involucradas. Innovación y aprendizaje: Los clusters suelen ser centros de innovación y aprendizaje, donde las empresas comparten mejores prácticas, conocimientos técnicos y experiencias para mejorar su competitividad. Para identificar clusters empresariales, se pueden utilizar diversas metodologías, que pueden incluir: Análisis de datos geoespaciales: Utilizando herramientas de análisis geoespacial, se pueden identificar áreas con una alta concentración de empresas en un sector específico. Análisis de redes: Se pueden mapear las relaciones comerciales entre empresas utilizando técnicas de análisis de redes para identificar grupos densamente interconectados de empresas relacionadas. Estudios sectoriales: Realizar estudios exhaustivos del sector para identificar regiones o áreas donde exista una concentración significativa de empresas relacionadas con ese sector. Colaboración con instituciones locales: Trabajar en colaboración con instituciones locales, como cámaras de comercio, agencias de desarrollo económico y universidades, que pueden proporcionar información y conocimientos sobre los clusters empresariales en la región. Entrevistas y encuestas a empresarios: Realizar entrevistas y encuestas a empresarios locales para comprender mejor la dinámica empresarial y identificar clusters emergentes o existentes en la región. Al combinar varias de estas metodologías, es posible identificar clusters empresariales con precisión y comprender mejor su impacto en la economía local y regional.

Características e identificación

Matriz de perfil competitivo-(MPC)

La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) es una herramienta de análisis estratégico utilizada para evaluar y comparar la posición competitiva de una empresa en relación con sus competidores en el mercado. La MPC se basa en la recopilación y evaluación de información relevante sobre factores clave de éxito y capacidades competitivas de la empresa y sus competidores. Esta matriz ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa en comparación con sus competidores y proporciona información útil para el desarrollo de estrategias competitivas. Los pasos comunes para desarrollar una Matriz de Perfil Competitivo son los siguientes: Identificación de los factores clave de éxito (FCE): Identificar los factores que son críticos para el éxito en el mercado específico en el que opera la empresa. Estos pueden incluir calidad del producto, precio, servicio al cliente, innovación, distribución, imagen de marca, entre otros. Es importante seleccionar los factores que tienen un impacto significativo en la capacidad de la empresa para competir en el mercado. Asignación de pesos a los factores clave de éxito: Una vez identificados los factores clave de éxito, se asigna un peso relativo a cada uno de ellos para reflejar su importancia en la competitividad del mercado. Los pesos suelen asignarse en una escala de 1 a 10, donde 10 indica una importancia muy alta y 1 indica una importancia baja. Evaluación de la empresa y los competidores en cada factor clave de éxito: Se recopila información sobre cómo la empresa y sus competidores se desempeñan en cada uno de los factores clave de éxito identificados. Se califica a la empresa y a sus competidores en una escala, por ejemplo, del 1 al 5, donde 5 indica un desempeño sobresaliente y 1 indica un desempeño deficiente. Cálculo del puntaje ponderado: Se multiplica la calificación de cada factor clave de éxito por su peso correspondiente para obtener un puntaje ponderado para la empresa y cada uno de sus competidores en cada factor. Construcción de la Matriz de Perfil Competitivo: Se organiza la información recopilada en una matriz, donde las filas representan los factores clave de éxito y las columnas representan la empresa y sus competidores. Se ingresan los puntajes ponderados en la matriz y se comparan las puntuaciones de la empresa con las de sus competidores. Análisis de la posición competitiva: Se analizan los resultados de la matriz para identificar las fortalezas y debilidades de la empresa en comparación con sus competidores. Se identifican oportunidades para mejorar la posición competitiva de la empresa y se desarrollan estrategias para capitalizar las fortalezas y abordar las debilidades. La Matriz de Perfil Competitivo es una herramienta útil para evaluar la posición competitiva de una empresa y proporciona información valiosa para la formulación de estrategias competitivas efectivas.

Referencias

1. Entrar al sitio | Presencial. (s. f.). https://presencial.aulasuniminuto.edu.co/course/view.php?id=2659/bibliografia.diagnostico.organizacional 2. ¿Qué es un cluster? - IDEPA. (s. f.). https://www.idepa.es/innovacion/clusteres/que-es-un-cluster#:~:text=Grupo%20de%20empresas%20e%20instituciones,de%20la%20cadena%20de%20valor 3. Castro, R. M. (2021, 8 julio). Cómo crear una matriz de posición competitiva. Semrush Blog. https://es.semrush.com/blog/matriz-de-posicion-competitiva/