ANÁLISIS DE PUESTOS

Los fundamentos del análisis de puestos

Las organizaciones consisten de puestos que deben ser ocupados por personas. El análi­sis de puestos es el procedimiento para determinar las obligaciones de éstos y las carac­terísticas de la gente que se contratará para cubrirlos.1 El análisis proporciona información que se utiliza para elaborar las descripciones de los puestos (una lista de tareas) y las especificaciones del puesto (una lista del tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo).

Usos de la información del Análisis de Puestos

Los patrones utilizan la información del análisis  de puestos para respaldar varias actividades de la administración de recursos  humanos. Reclutamiento y selección    El análisis de puestos proporciona información acerca lo que entraña el puesto y las características humanas que se requieren para realizar  esas actividades. Dicha información, a través de la descripción y la especificación del puesto,  ayuda a los gerentes a decidir el tipo de personas que se reclutarán y contratarán. Remuneración o compensación    La información del análisis de los puestos es indispensable para estimar el valor de cada posición y la remuneración correspondiente, remuneración o compensación (como el salario y los bonos) en general depende de aspectos como el grado de estudios y habilidades requeridos para el puesto, las amenazas para  la seguridad, el grado de responsabilidad, etcétera; esto es, todos los factores que se pueden evaluar por medio del análisis de puestos. Asimismo, muchos patrones agrupan los  puestos en categorías (por ejemplo, secretarias III y IV). El análisis de puestos proporciona la información que sirve para determinar el valor relativo de cada puesto y, por lo  tanto, la categoría a la que corresponde. Capacitación    La descripción del puesto enumera las obligaciones específicas y las habilidades requeridas para el trabajo; por lo tanto, la capacitación necesaria. Evaluación del desempeño    La evaluación del desempeño compara la actuación real  de cada empleado con los estándares para su desempeño. Para hacerlo es necesario  conocer las obligaciones y los estándares del puesto; para ello, los gerentes utilizan el análisis de puestos. Descubrimiento de obligaciones no asignadas    El análisis de puestos también para identificar obligaciones no asignadas. Por ejemplo, el gerente de producción  de la empresa afirma ser responsable de una docena o más de actividades, como la programación de la producción y la compra de materia prima. Sin embargo, no hay  referencia sobre la administración de los inventarios de la materia prima. En un estudio posterior descubre que ningún otro empleado de manufactura es responsable de dicha tarea.  El  gerente sabe, debido a la revisión de otros puestos como ése, que alguien debe encargarse de administrar el inventario, por lo que descubre una obligación esencial no asignada  gracias al análisis de puestos. Cumplimiento de la igualdad de oportunidades en el empleo El análisis de pues­tos también juega un papel muy importante en el cumplimiento de la igualdad de opor­tunidades. Los Lineamientos Uniformes para la Selección de Empleados de las oficinas estipulan que el análisis de puestos es un paso crucial para la validación de las principales actividades de recursos humanos.

Pasos del Análisis de Puestos

Pasos del análisis de puestos El análisis de puestos debe seguir los siguientes seis pasos: Paso 1: Decida cómo utilizará la información, pues esto determinará cuáles datos debe recabar y cómo hacerlo. Algunas técnicas para recolección de datos, -como en­trevistar al empleado y preguntarle qué actividades implica el trabajo- son bue­nas para redactar descripciones de puestos y para seleccionar a los empleados para el mismo. Otras técnicas, como el cuestionario para el análisis del puesto, que se describe más adelante, no proporciona información cualitativa para las descripciones de los puestos, más bien producen rangos numéricos para cada posición, que se usan para comparar los puestos entre sí con propósitos de re­muneración. Paso 2: Revise la información básica importante como organigramas, gráficas de pro­cesos y descripciones de puestos.3 Los organigramas muestran la división del trabajo en toda la organización, la manera en que se relaciona el puesto en cuestión con otros puestos y dónde encaja dentro de toda la organización. El organigrama debe indicar el nombre de cada posición y, por medio de las líneas de interconexión, quién informa a quién y con quién habrá de comunicarse el empleado. Una gráfica de procesos ofrece un panorama más detallado del flujo del trabajo. En su forma más sencilla, una gráfica de procesos muestra el flujo de los insumos y los productos desde el puesto que se analiza. Por último, la descripción del puesto, si la hay, por lo general indica el punto de partida para elaborar una descripción revisada del puesto. Paso 3: Seleccione puestos representativos. Es posible que sea necesario analizar mu­chos puestos similares. Por ejemplo, no se requiere analizar los puestos de 200 trabajadores de montaje, porque con una muestra de 10 es suficiente. Paso 4: Analice el puesto reuniendo datos sobre actividades laborales, las conductas re­queridas de los empleados y las condiciones de trabajo, así como las característi­cas y habilidades humanas necesarias para desempeñar el trabajo. En este paso utilice uno o varios de los métodos para el análisis de puestos que se explicar más adelante. Paso 5: Verifique la información del análisis de puestos con el empleado que realiza el trabajo y con su supervisor inmediato; lo anterior le ayudará a confirmar que  la información es correcta y está completa. Dicha revisión también servirá para  que el empleado acepte los datos y las conclusiones del análisis del puesto, pues le brinda la oportunidad de revisar y modificar la descripción que usted ha hecho de sus actividades laborales. Paso 6: Prepare una descripción y una especificación del puesto. Se trata de dos productos tangibles del análisis de puestos. La descripción del puesto (repetimos )  es una declaración escrita que describe las actividades y las responsabilidades del puesto, así como algunas características importantes del mismo; entre ellas, las condiciones laborales y los peligros para la seguridad. La especificación del puesto  resume las cualidades, los rasgos, las habilidades y los antecedentes personales  que se requieren para desempeñar el trabajo. Puede ser un documento separado  o en el mismo en que se presenta la descripción del puesto. En algunas empresas el análisis de puestos sigue siendo un proceso tardado. Podrían  requerirse varios días para entrevistar a cinco o seis empleados de muestra y a sus gerentes, así como para tratar de explicarles el proceso y la razón del análisis. Sin embargo, el mismo proceso ahora puede tomar de tres a cuatro horas; los pasos serían los siguientes 1. Saludar a los participantes y hacer una breve introducción; 2. Explicar brevemente el proceso del análisis de puestos y los papeles que juega el participante en ese proceso.  3. dedicar alrededor de 15 minutos para determinar el ámbito del puesto que se va a  analizar, al llegar a un acuerdo sobre el resumen básico del puesto; 4. identificar las áreas funcionales u obligaciones generales del puesto, como "administrativo" y "de supervisión"; 5. identificar tareas dentro de cada área funcional, con el uso de un rotafolio o de  un software de colaboración; 6. imprimir la lista de tareas y pedirle al grupo que  firme.4

Métodos para recolectar información para el análisis de puestos

Hay varias formas (entrevistas o cuestionarios, por ejemplo) para recabar información sobre las obligaciones, responsabilidades y actividades de un puesto.  En la práctica es posible utilizar cualquiera o combinar  varias. La regla básica consiste en usar las más adecuadas para sus propósitos. Asi pues,  una entrevista sería apropiada para crear la lista de obligaciones de un puesto y la descripción  del mismo, mientras que el cuestionario para análisis de puestos, que es un instrumento cuantitativo, serviría  mejor para determinar el valor de cada puesto con propósitos de remuneración o compensación.

Algunos lineamientos para el AdP

Para cualquier situación, es importante tener en mente varios aspectos prácticos. Primero: el análisis del puesto generalmente implica un esfuerzo conjunto por par­te de un especialista en recursos humanos, el trabajador y el supervisor del empleado. El especialista en recursos humanos (quizás el gerente de recursos humanos, un analista de puestos o un consultor) podría observar y analizar el puesto, para después elaborar una descripción y una especificación del mismo. Con frecuencia el supervisor y el trabajador responden cuestionarios con listas de obligaciones y actividades del subordinado. Luego, el supervisor y el trabajador pueden revisar y verificar la conclusión del analista de puestos y respecto a las actividades y obligaciones laborales. Segundo: un análisis de puestos casi siempre requiere que se recabe información de varias personas familiarizadas con la posición (llamadas "expertos en la materia"), como los propios trabajadores y sus supervisores, utilizando cuestionarios y entrevis­tas, cuando, por ejemplo, la información de estas personas no es suficiente. Tercero: si algunos empleados realizan el mismo trabajo (como ocurre, por ejemplo, en los puestos de "programador", "ensamblador" o "dependiente"), la información para el análisis de puestos se reúne de varios de ellos, pertenecientes a diferentes departamentos, y luego se promedian los resultados para determinar el tiempo que un empleado estándar en ese puesto dedica a cada tarea. Es importante advertir la probabilidad de que los empleados que tienen un puesto con el mismo nombre, pero que trabajan en diferentes departamentos, experimenten presiones muy diferentes. Por lo tanto, el simple hecho de sumar y promediar la cantidad de tiempo que, digamos, los reclutadores del departamen­to de ingeniería y de la planta de montaje requieren dedicar a "entrevistar candidatos" tal vez produzca resultados erróneos. Lo importante es entender el contexto departamen­tal del puesto: la forma en que un individuo con un puesto particular divide su tiempo no es necesariamente la misma en todos los departamentos. Cuarto: uno se debe asegurar de que las preguntas y las encuestas sean claras y comprensibles para los encuestados. Quinto: de ser posible, se debe observar y cuestionar a los entrevistados al inicio del proceso del análisis de puestos para descubrir cualquier problema, mientras aún hay tiempo para corregir el procedimiento (por ejemplo, las preguntas) que se está utilizando. Los métodos más populares para reunir datos del análisis de puestos son las entrevis­tas, los cuestionarios, las observaciones y los diarios o bitácoras. Todos proporcionan información realista sobre lo que en realidad hacen los empleados; además, los gerentes los utilizan para elaborar descripciones y especificaciones de puestos.

Las Entrevistas

Las entrevistas son métodos po­pulares para obtener información acerca de los puestos. Hay un am­plio rango de tipos de entrevistas, que van desde las no estructuradas ("cuénteme acerca de su trabajo"), hasta las muy estructuradas, en las que el analista de puestos utiliza cuestionarios detallados para plan­tear las preguntas. Los gerentes pueden realizar entrevistas individuales con cada empleado, o grupales o con con­juntos de empleados que tienen el mismo puesto, así como entrevis­tas con uno o varios supervisores que conocen las labores del pues­to. Las entrevistas grupales se usan cuando un gran número de empleados desempeñan actividades similares o idénticas, porque es una forma rápida y poco costosa de reunir infor­mación. Por regla general, el supervisor inmediato de los trabajadores asiste a la sesión grupal; si no es posible, se entrevista al supervisor por separado para conocer su        pers­pectiva sobre las obligaciones y responsabilidades del puesto. Sin importar el tipo de entrevista que utilice, usted necesita asegurarse de que el entrevistado entienda muy bien el motivo de la misma, pues hay cierta tendencia a considerar las entrevistas, correcta o incorrectamente, como "evaluaciones de la efi­ciencia". Si los entrevistados lo piensan, es probable que no estén dispuestos a describir sus puestos con precisión.

Ventajas y desventajas

 Es probable que la entrevista sea el método más utilizado para identificar las obligaciones y responsabilidades de un puesto, lo cual refleja sus ventajas. Se trata de un método rápido y sencillo para reunir información, incluyendo datos que no podrían aparecer nunca de forma escrita. Un entrevistador hábil descubriría actividades importantes que sólo se presentan de manera ocasional o contactos informales que no serían evidentes en el organigrama. La entrevista también brinda la oportunidad de explicar la necesidad y las funciones del análisis de puestos, en tanto el empleado lograría des­ahogar frustraciones que de otra manera pasarían desapercibidas para la administración. El principal problema es la distorsión de información, ya sea debido a la falsifica­ción franca o a malos entendidos.5 A menudo el análisis de puestos es el preludio para un  cambio del salario que se paga por ese trabajo. Por lo tanto, a veces los empleados consideran, de forma legítima, que la entrevista es un tipo de "evaluación de la eficiencia”  que tal vez afecte su salario. Por lo cual podrían exagerar ciertas responsabilidades y al  mismo tiempo restar importancia a otras. En un estudio, los investigadores enlistaron posibles obligaciones de puestos, ya sea como sencillos enunciados de tareas ("anotar] los mensajes telefónicos y otra información de rutina") o como enunciados de habilidades ("la habilidad para anotar los mensajes telefónicos y otra información de rutina). Los entrevistados eran más propensos a incluir las versiones basadas en habilidades,  que las que incluían enunciados sencillos. Es común que la gente tienda a exagerar importancia de su trabajo cuando se ve obligada a incluir sus habilidades, lo cual hace  para impresionar a los demás.6 La obtención de información válida puede ser un proceso lento, pero el analista prudente se basa en múltiples fuentes.

Preguntas Típicas

A pesar de sus desventajas, las entrevistas se usan mucho. Algunas preguntas típicas son:   ¿Cuál es el puesto desempeñado? ¿Cuáles son las principales obligaciones de su puesto? ¿Qué es lo que hace exactamente? ¿En cuáles lugares trabaja? ¿Cuáles son los requisitos de estudios, experiencia, habilidades, [y en su caso] certificación y licencias? ¿En cuáles actividades participa? ¿Cuáles son las responsabilidades y obligaciones del puesto? ¿Cuáles son las responsabilidades y los estándares de desempeño que tipifican su tra­bajo? ¿Cuáles son sus responsabilidades? ¿Qué condiciones ambientales y laborales implica?  ¿Cuáles son las exigencias físicas del puesto? ¿Las exigencias emocionales y mentales? ¿Cuáles son las condiciones de salud y seguridad? ¿Está expuesto a algún peligro y a condiciones laborales poco comunes?

Entrevistas Estructuradas

Entrevistas estructuradas    Muchos entrevistadores siguen formularios o cuestionarios estructurados. (En el anexo 1, se presenta un ejemplo; en este caso, un cuestionan de análisis de un puesto). Este cuestionario incluye una serie de preguntas detalladas acerca de aspectos como el propósito general del puesto, las responsabilidades de supervisión y las obliga­ciones, así como los estudios, la experiencia y las habilidades necesarias para el puesto. Desde luego, las listas estructuradas no sólo son para los entrevistadores: los analis­tas de puestos que reúnen información, al observar personalmente el trabajo o por medio de cuestionarios (dos métodos que se explican más adelante), también llegan a usar listas como las mencionadas.7 (En el  anexo 2, se muestra un cuestionario que se responde en línea). Lineamientos para las entrevistas    Tenga en mente lo siguiente cuando realice una entrevista para el análisis de un puesto. Primero: el analista de puestos y el supervisor deben trabajar en conjunto para iden­tificar a los trabajadores que conocen mejor el puesto, pero de preferencia aquellos que serán los más objetivos para describir sus obligaciones y responsabilidades. Segundo: establezca rápidamente una buena relación con el entrevistado. Indague su nombre, utilice un lenguaje sencillo, resuma brevemente el propósito de la entrevista y explique a la persona por qué fue elegida para la entrevista. Tercero: utilice una guía o un cuestionario estructurados, que incluyan preguntas y cuenten con un espacio para las respuestas. Lo anterior le asegura con antelación la identificación de preguntas cruciales y que los entrevistadores (si hay más de uno), cubran todas las preguntas requeridas. (Sin embargo, también asegúrese de darle cierta libertad al trabajador para responder; además, plantee preguntas abiertas como: "¿Hay algo que no hayan cubierto nuestras preguntas?".) Cuarto: cuando las tareas no se realizan de forma regular, por ejemplo cuando el trabajador no realiza las mismas actividades una vez y otra, muchas veces al día, pí­dale una lista de sus obligaciones en orden de importancia y según la frecuencia con la que las realiza. Lo anterior asegura que no pase por alto actividades importantes, pero que se realizan con poca frecuencia, como las obligaciones ocasionales de un  enfermero de urgencias. Quinto: cuando termine la entrevista, revise y verifique los datos. En específico, analice la información con el supervisor inmediato del trabajador y con el entrevistado.

Cuestonarios

Otra forma popular de obtener información para el análisis de puestos consiste en pedir a los empleados que respondan cuestionarios que describen las obligaciones y responsa­bilidades relacionadas con su puesto. Aquí usted debe decidir qué tan estructurado será el cuestionario y cuáles pregun­tas se incluirán. Algunos cuestionarios son muy estructurados, por lo que el emplea­do recibe un inventario de, tal vez, cientos de obligaciones y tareas específicas (por ejemplo, "cortar y unir cables"), además de que se le pide que indique si realiza cada tarea y el tiempo que de manera normal le toma llevarla a cabo. En el otro extremo, los cuestionarios pueden ser abiertos; con ellos se le pide al empleado que simplemente "describa las principales obligaciones de su puesto". En la práctica, el mejor cuestionario es aquel que está entre esos dos extremos,  un cuestionario típico de análisis de puestos incluiría varias preguntas abiertas (por ejemplo, "describa el propósito general de su trabajo"), así como preguntas estructuradas (por ejemplo, la preparación académica requerida). Ya sean estructurados o no estructurados, los cuestionarios tienen ventajas y desven­tajas. Un cuestionario es un método rápido y eficiente para obtener información de un gran número de empleados; por ejemplo, es menos costoso que entrevistar a cientos de trabajadores. No obstante, elaborar y probar un cuestionario (quizás asegurarse de que los trabajadores entiendan las preguntas) puede ser costoso en tiempo y dinero.

Observación

La observación directa es especialmente útil cuando los puestos  que consisten sobre todo de actividades físicas observables (por ejemplo, un trabajador de la línea de montaje y un auxiliar de contabilidad). Por otro lado, la observación no es apropiada cuando el puesto conlleva una gran cantidad de actividad mental (abogado, ingeniero de diseño); tampoco  es útil si el empleado participa sólo ocasionalmente en actividades importantes, como la  enfermera que maneja urgencias. Además, la reactividad, es decir, los cambios en la conducta habitual del trabajador debido a que es observado, también puede representan problema. A menudo los gerentes utilizan la observación directa y la entrevista en conjunto.   Un método consiste en observar al trabajador en el puesto durante un ciclo completo  de trabajo. (El ciclo es el tiempo que se requiere para completar el trabajo; podría ser un minuto para un trabajador de una línea de montaje, o una hora, un día o más  para trabajos complejos). Aquí se toma nota de todas las actividades del puesto. Luego, una vez que se ha acumulado la mayor cantidad de información posible, es necesario entrevistar al trabajador, al cual se le pide que explique los puntos que aún no están claros  así como alguna otra actividad que desempeña y que no se haya observado. También puede observar y entrevistar al mismo tiempo, mientras el trabajador desempeña su labor.

Diarios y Bitácoras

Otro método consiste en pedir a los trabajadores que lleven un diario o una bitácora de  lo que hacen durante el día. El empleado registra por escrito cada una de las actividades que realiza (así como el tiempo que tarda). Lo anterior proporciona un panorama  completo del puesto, en especial si se complementa posteriormente con entrevista con el trabajador y su supervisor. Desde luego, es probable que el empleado trate de exagerar  algunas actividades y restar importancia a otras. Sin embargo, el carácter cronológico y  detallado de la bitácora lo compensa. Los diarios y las bitácoras también aprovechan la alta tecnología. Algunas empresas proporcionan a los empleados dictáfonos de bolsillo y localizadores. Luego, en momentos aleatorios durante el día, les envían un mensaje y los trabajadores dictan lo que están haciendo en ese momento. Este método evita un inconveniente del método  tradicional del diario o la bitácora: confiar en que los trabajadores recordarán  lo que hicieron varias horas antes, cuando llenan la bitácora al término de su jornada.

Técnicas para el análisis cuantitativo de puestos

Cuestionario para el análisis de puestos El cuestionario para el análisis de pues­tos (CAP) es un cuestionario muy estructurado.8 Incluye 194 reactivos, cada uno de los cuales (como los "materiales escritos") representa un elemento básico que puede o no tener un papel importante en el puesto. El analista de puestos decide si cada reactivo es  relevan­te y la magnitud de su importancia. Por ejemplo, en el anexo 3, el aspecto de "materiales escritos" recibió cuatro puntos, lo que indica que estos materiales (como libros, informes y notas de oficina) tienen una función considerable en este puesto. El analista puede aplicarlo  en línea (vea www.paq.com). La ventaja del cap es que produce una calificación o un perfil cuantitativo de un puesto; este último en términos de sus calificaciones obtenidas en cinco actividades labo­rales básicas: 1. tener responsabilidades de toma de decisiones, de comunicaciones o sociales; 2. desempeñar tareas que requieran habilidades; 3. desarrollar actividad física; 4. operar vehículos o equipo, y 5. procesar información. Por lo tanto, la principal ven­taja del cap es que clasifica los puestos. En otras palabras, le permite asignar una califi­cación cuantitativa a cada puesto, basada en sus características respecto a la toma de decisiones, las tareas que requieren habilidades, la actividad física, la operación de vehícu­los o equipo y el procesamiento de información. Por consiguiente, los resultados del cap se pueden emplear para comparar un puesto con otro con la finalidad de luego asignar niveles de sueldos para cada uno.

Análisis de puestos por Internet La mayoría de los métodos de análisis de puestos tienen una o varias desventajas, entrevistas cara a cara y las observaciones pueden ser lentas y largas. Es difícil actualizar  la información con rapidez (por lo general la que se reúne de manera oral o escrita).  Es  todo un desafío reunir información de empleados distribuidos por todo el mundo.1 El análisis de puestos por Internet puede ser una solución: "El uso de metodologías  en línea para encuestas, incluyendo encuestas de análisis de puestos, se ha incrementado drásticamente en los últimos años, en tanto la mayoría de las organizaciones el uso de Internet o de intranet para reunir este tipo de datos".12 De este modo, el  departamento de recursos humanos podría repartir cuestionarios estandarizados para   el análisis de puestos a empleados ubicados en diferentes puntos geográficos a través de la intranet de su compañía, con las instrucciones para llenar los formularios y verlos en una fecha específica. Aun cuando se ha extendido su uso, dicha práctica tiene sus propios problemas. El más importante es que, debido a que el analista de puestos o facilitador no está sentado  ahí interactuando con el empleado o el supervisor, siempre existe la posibilidad de  que no se cubran o se malinterpreten puntos importantes y afecten los resultados.

Redacción de descripciones de puestos

El patrón casi siempre utiliza el análisis de puestos para (al menos) producir la descrip­ción de éstos, la cual consiste en un texto que explica lo que hace en realidad la persona que ocupa el puesto, cómo lo hace y en qué condiciones desempeña su labor. Dicha infor­mación se utiliza para redactar la especificación del puesto, donde se enumeran los cono­cimientos, las habilidades y las capacidades que se requieren para efectuar el trabajo de manera satisfactoria. No hay un formulario estándar para redactar la descripción de un puesto. Sin embargo, la mayoría contiene secciones que cubren los siguientes aspectos: Identificación del puesto Resumen del puesto Responsabilidades y obligaciones Autoridad del titular Estándares de desempeño Condiciones laborales Especificaciones del puesto

1.  Identificación de puestos La sección de la identificación del puesto, como se muestra en la parte superior de la  figura 7.8, contiene diversos tipos de información.17 El nombre del puesto especifica título del mismo, como el de un supervisor de operaciones para el procesamiento de datos, un gerente de marketing o un oficinista que controla inventarios. La sección del estatus (LNL J),  permite identificar rápidamente si el puesto está o no exento. (Bajo la Ley Normas Laborales Justas, ciertos puestos, principalmente de los tipos administrativo y  profesional, están exentos de los estatutos para el pago del salario mínimo y de horas  extras.) La fecha se refiere al día en que se redactó la descripción del puesto. También puede haber un espacio para indicar quién autorizó la descripción y tal vez, un espacio que indique la ubicación del puesto en términos de la planta o la división y el departamento o la sección. Aquí además se incluiría el título del supervisor inmediato e información acerca de la escala de sueldos o salarial. En ocasiones se incluye  espacio para el grado o nivel del puesto, si existe esta categoría. Por ejemplo, una  empresa clasificaría a los programadores como programador II, programador III y  así sucesivamente.

2.  Resumen del puesto El resumen del puesto debe sintetizar, desde luego, su esencia e incluir únicamente sus  principales funciones o actividades. Así pues (en la figura 7.8) el representante de ventas  por teléfono "...es responsable de vender libros de texto universitarios...". Para el puesto  de gerente de materiales, el resumen establecería que "el gerente de materiales  hace las  compras en las tiendas, regula su entrega y distribuye todo el material necesario en la  línea de producción". Para el puesto de supervisor de la sala de correos, "el supervisor de  la sala de correos recibe, ordena y entrega de manera apropiada toda la correspondencia  que ingresa, además de manejar toda la correspondencia que sale, incluyendo el envío  exacto y a tiempo de la misma".18 Aunque es común el uso de frases generales como "realiza otras tareas según sea necesario", procure evitarlas. Incluir descripciones como éstas puede dar a los supervisores mayor flexibilidad para asignar obligaciones. No obstante, algunos expertos  afirman de manera contundente que "un elemento que se encuentra con frecuencia y  que nunca se debe incluir en la descripción de un puesto es una 'frase ambigua' como 'otras obligaciones, en caso necesario'",19 pues deja abierto el carácter del puesto y el  tipo de personas que se requieren para ocuparlo. A pesar de ello, para evitar cualquier  ambigüedad en caso de que la tarea no se determine, es aconsejable dejar claro i en el resumen del puesto que el patrón espera que el empleado realice sus obligación en forma eficiente, atenta y escrupulosa. Relaciones Es posible que se incluya una descripción de "relaciones" (no en el ejemplo), que indique las relaciones que tiene el ocupante del puesto con otras personas, dentro y fuera de la organización. En el caso de un gerente de recursos humanos, la descripción sería similar a la siguiente:20 Informa a: Vicepresidente de relaciones de empleados. Supervisa a: Oficinista de recursos humanos, al administrador de pruebas, al direc­tor de relaciones laborales y a una secretaria. Trabaja con: Todos los gerentes de departamento y con la administración ejecu­tiva. Fuera de la empresa: Agencias de empleo, empresas de reclutamiento de ejecuti­vos, representantes sindicales, agencias estatales y federales de empleo, así como con diversos distribuidores

3.  Responsabilidades y obligaciones Ésta es la parte central de la descripción del puesto, y debe incluir una lista de sus prin­cipales obligaciones y responsabilidades. Como se puede observar en la figura 7.8, las obligaciones principales de cada puesto se deben enumerar por separado, describiéndo­las con unas pocas frases. En la figura, por ejemplo, las obligaciones incluyen "alcanzar la meta cuantitativa de ventas..." y "determinar las prioridades de ventas...". Las obligacio­nes típicas de otros puestos podrían ser el mantenimiento de inventarios controlados y equilibrados, la presentación de informes exactos a cuentas por pagar, el mantenimiento de variaciones favorables de los precios de compra, así como la reparación de herramien­tas y equipo de la línea de producción. En esta sección también es posible definir los límites de la autoridad del empleado que ocupa el puesto, incluyendo su autoridad para la toma de decisiones, la supervisión directa de otros miembros del personal y la autoridad para elaborar presupuestos. Por ejemplo, el empleado podría tener la autoridad para aprobar solicitudes de compra de hasta 5,000 dóla­res, conceder permisos de trabajo o vacaciones, disciplinar al personal del departamento, recomendar incrementos de salarios, así como entrevistar y contratar a nuevos empleados. La pregunta básica del gerente es: "¿Cómo saber cuáles son las obligaciones del puesto?" La respuesta proviene, primero, del propio análisis del puesto, el cual debe mostrar qué hacen ahora los empleados de cada posición. En segundo lugar, el gerente consulta diversas fuentes de información estandarizada para la descripción de puestos.

Estándares de desempeño y condiciones laborales Algunas descripciones de puestos contienen una sección de "estándares del desempeño", donde se establecen los estándares que debe alcanzar el empleado en cada una de las obligaciones y responsabilidades principales de la descripción del puesto. Nunca es fácil establecer estándares. Sin embargo, la mayoría de los gerentes aprenden muy pronto que el simple hecho de pedir a sus subordinados que "hagan su mejor esfuerzo” no es suficiente para garantizar un buen desempeño.  Una forma más directa de establecer estándares consiste en terminar la frase: “Me sentiré completamente satisfecho con su trabajo cuando….”  Si termina esta frase con las obligaciones enumeradas en la descripción del puesto, entonces logrará un conjunto aplicable de estándares de desempeño.    He aquí un ejemplo: Obligación: asentar debidamente las cuentas por pagar  Asentar todas las facturas recibidas el mismo día hábil. Dirigir todas las facturas a los gerentes de los departamentos correspondientes para su aprobación a más tardar el día siguiente a su recepción. Se acepta un promedio no mayor a tres errores de asentamiento por mes.

Redacción de las especificaciones de puestos

La especificación del puesto recurre a la descripción del mismo para responder la  pregunta: "¿Cuáles rasgos humanos y experiencia se necesitan para desempeñar bien  este trabajo?" La especificación indica qué tipo de persona se debe reclutar y qué cualidades se deben evaluar. La especificación del puesto puede ser una sección de la descripción de puesto o un documento completamente separado. Como se muestra en la figura  7.8 , el patrón la presenta como parte de la descripción del puesto.26 Especificaciones para el personal capacitado y para el que no cuenta con capacitación La redacción de especificaciones del puesto para empleados capacitados es realmente  sencilla. Por ejemplo, suponga que desea cubrir el puesto de contador (o consejero  programador). En estos casos, las especificaciones del puesto podrían enfocarse sobre  todo en rasgos como el tiempo que trabajó en otra empresa, la calidad de  la capacitación relevante y el desempeño laboral previo. Así pues, por  lo general no es demasiado difícil determinar los requisitos humanos  para colocar personal previamente capacitado en un puesto. Los problemas son más complejos cuando se cubren puestos  con personal sin capacitación (con la intención de capacitarlo  en el puesto). Aquí es necesario especificar las cualidades, como rasgos físicos, personalidad, intereses o habilidades sensoriales, que  representan cierto potencial para desempeñar el trabajo o recibir  capacitación para realizarlo. Por ejemplo, suponga que el puesto requiere de una manipulación detallada en una línea de montaje de tarjetas de circuitos.  Tal vez querría asegurarse de que la persona obtenga una calificación  alta en una prueba de destreza digital. En otras palabras, su meta  consiste en identificar los rasgos personales (los requisitos humanos) que predicen con validez cuáles candidatos desempeñan  bien el trabajo y cuáles no. Los patrones identifican tales requisitos  humanos por medio de un método de evaluación subjetivo o a través de análisis estadísticos (o ambos). Veamos cada uno de los  métodos.

Especificaciones basadas en el criterio La mayoría de las especificaciones de puestos provienen de las opiniones de individuos conocedores, como supervisores y gerentes de  recursos humanos. El procedimiento básico consiste en preguntar: "¿Qué se requiere, en términos de estudios, inteligencia, capacidad  y otros para desempeñar bien este trabajo?". Hay varias formas de dar opiniones informadas o criterios, como simplemente revisar las obligaciones del puesto, y a partir de estas deducir los rasgos de habilidades humanas que requiere el trabajo. Otra manera es elegirlas de las listas de descripciones de puestos que aparecen en Internet, como www.jobdescription.com. (Por ejemplo, la típica descripción de puestos de esta página enumera habilidades tales como "genera soluciones creativas" y "maneja situaciones difíciles o emocionales con los clientes".) Sus descripciones de puestos incluyen listas completas de estudios, así como de otras habilidades y experiencias necesarias. Uso del sentido común En cualquier caso, utilice el sentido común para elaborar una lista de los requisitos humanos del puesto. Es cierto que los rasgos humanos específicos que se descubren a través del análisis de puestos (la destreza manual o el nivel educativo, por ejemplo) son importantes, pero no ignore el hecho de que algunas conductas labora­les se aplican a casi cualquier puesto (aunque por lo general no surgen por medio de un análisis de puestos).

Especificaciones de puestos basadas en análisis estadísticos El método para las especificaciones de puestos con más argumentos de defensa es aquel que se basa en análisis estadísticos, aunque también es más difícil. El objetivo es deter­minar estadísticamente la relación entre 1) algún predictor o rasgo humano, como la estatura, la inteligencia o la destreza digital, y 2) algún indicador o criterio de la eficacia laboral, como la calificación que asigna el supervisor al desempeño. El procedimiento incluye cinco pasos: 1) analizar el puesto y decidir la manera de medir el desempeño laboral; 2) seleccionar rasgos personales, como la destreza digital, que se crea pueden predecir un desempeño exitoso; 3) poner a prueba a los candidatos respecto a esos rasgos; 4) medir el desempeño laboral posterior de esos candidatos, y 5) analizar estadísticamente la relación entre el rasgo humano (destreza digital) y el desempeño laboral. El objetivo consiste en determinar si el primero predice al segundo. Este método es más adecuado que el enfoque del criterio porque las leyes de igualdad de derechos prohíben el uso de rasgos que no se pueden distinguir entre los trabajadores con un alto y un bajo desempeño. Por ejemplo, se debería demostrar que los estánda­res de contratación que discriminan con base en el género, la raza, la religión, el origen nacional o la edad predicen el desempeño laboral. De manera ideal, esto se realiza con un estudio de validación estadística, como el método de cinco pasos. En la práctica, es pro­bable que la mayoría de los patrones utilicen métodos basados en el criterio. Muchos patrones y gerentes consultan Internet para encontrar un método práctico que les ayude a crear descripciones y especificaciones de puestos, como lo ilustra el apartado "Cuando usted trabaja por su cuenta".

Análisis de puestos basado en Competencias

No es una coincidencia que muchos patrones y expertos en el análisis de puestos afirmen que los procedimientos tradicionales de análisis ya no pueden tener un papel central en la administración de RH.   Su principal preocupación es la siguiente: que en ambientes laborales de alto desempeño, como el de Daimler, donde los patrones necesitan trabaja­dores que cambien de un puesto a otro de manera continua y ejerzan autocontrol, las descripciones de puestos basadas en listas de obligaciones específicas en realidad pueden inhibir (o no fomentar) las conductas flexibles que las empresas necesitan. Por consi­guiente, los patrones están utilizando métodos más nuevos para describir puestos. A continuación estudiaremos uno, el análisis basado en las competencias. ¿Qué son las competencias? El análisis de puestos basado en las competencias impli­ca básicamente la redacción de descripciones de puestos a partir de competencias en lugar de obligaciones. Considera qué es lo que el empleado debe ser capaz de hacer, en lugar de una lista de obligaciones que debe desempeñar. De manera sencilla, las competencias se definen como las características demostrables de una persona que permiten el desempeño. Las competencias de puestos siempre son conductas observables y medibles que forman parte de un trabajo.   Por desgracia, cuando uno va más allá de esas definiciones sencillas, existe cierta confusión sobre el verdadero significad de "competencia". Las compañías la definen de formas diferentes.   Algunas usan definiciones generales y plantean el término "competencia" como sinónimo de los conocimientos, las habilidades las destrezas que una persona necesita para hacer el trabajo. Otros lo definen de manera más estrecha, en términos de conductas medibles. En este caso, las competencias requeridas para el puesto se identificarían sencillamente al completar la frase: "Para desempeñar este trabajo de manera competente, el empleado debe ser capaz de...". De manera formal, es posible decir que el análisis de puesto basado en las competencias significa describir el puesto en términos de competencias conductuales medibles y observables (conocimientos, habilidades y/o conductas) que el empleado ocupa el puesto debe mostrar para desempeñar bien el trabajo.   Esto difiere de la forma tradicional que describe el puesto en términos de obligaciones y responsabilidades.33 El análisis tradicional de puestos se enfoca en "qué" se logra, en cuanto a obligaciones y responsabilidades. El análisis basado en las competencias se enfoca  más en "cómo" el trabajador cumple los objetivos del puesto o desempeña en realidad el trabajo.34 Por lo tanto, el análisis tradicional  de puestos se enfoca en el trabajo, mientras que el análisis basado en las competencias se orienta al trabajador, en específico en lo  que  es capaz de hacer.

Tres razones para utilizar el análisis basado en las competencias

Hay tres razones para describir los puestos en términos  de competencias en lugar de obligaciones. Primero: como se mencionó, las descripciones tradicionales de puestos (con su lista de obligaciones específicas) pueden ser contraproducentes si la meta es un sistema de trabajo de alto desempeño. La  intención de tales sistemas consiste en animar a los empleados a trabajar automotivados, organizando el trabajo en equipos, alentando a los miembros de los equipos a que roten con libertad de un puesto a otro (cada uno con su propio conjunto de habilidades), asignando mayor responsabilidad empleados en actividades como la supervisión diaria y organizando el trabajo en proyectos o procesos en los que las tareas se combinan o traslapan. El personal se debe mostrar entusiasta por aprender y por cambiar de un puesto a otro. El hecho de dar a alguien una descripción de un puesto con una lista de obligaciones específicas puede motivar la  actitud de "ése no es mi trabajo", encasillando a los trabajadores. Segundo: es más estratégico describir el puesto en términos de las habilidades, los  conocimientos y las competencias que el trabajador necesita. Por ejemplo, el énfasis estratégico de Canon en la miniaturización y la fabricación precisa implica que debe animar a algunos empleados a desarrollar su destreza en estas dos áreas estratégicamente cruciales. Tercero: más adelante veremos que las habilidades, los conocimientos y las competencias medibles sustentan el proceso de administración del desempeño del patrón. Al  igual que en Canon, el logro de las metas estratégicas de una empresa requiere que empleados muestren ciertas habilidades y competencias. La administración del desempeño consiste en basar la capacitación, las evaluaciones y las retribuciones de los  empleados en el fomento y el reforzamiento de las habilidades y las competencias que  necesitan para alcanzar sus metas. Es un prerrequisito entender cuáles son esas com­petencias requeridas; la descripción del puesto en términos de habilidades y competencias lo facilita. Ejemplos de competencias    En la práctica, los gerentes redactan en una frase las competencias para los puestos y las organizan en dos o tres grupos. Por ejemplo, las competencias necesarias para el puesto podrían incluir competencias generales (como lectura, escritura y razonamiento matemático), competencias de liderazgo (como liderazgo, pensa­miento estratégico y enseñar a otros) y competencias técnicas (que se enfocan en las compe­tencias técnicas específicas requeridas para la ocupación de determinados puestos). Así, algunas competencias técnicas para el puesto de ingeniero en sistemas podrían ser las siguientes: •  Diseñar aplicaciones complejas del software, establecer protocolos y crear prototipos. Establecer los requisitos de plataforma necesarios para coordinar de manera eficiente y completa la transferencia de datos. •  Preparar documentación detallada y completa que incluya especificaciones, diagramas de flujo, vigilancia de procesos y presupuestos.35 De igual manera, un tesorero corporativo podría necesitar las siguientes compe­tencias técnicas:   Formular recomendaciones comerciales por medio del estudio de varios modelos de cómputo para las tendencias actuales y utilizar diversas técnicas cuantitativas para determinar el  impacto económico de ciertas transacciones financieras. Recomendar transacciones específicas y cuándo hacerlas. Presentar recomendaciones y convencer a otros para que sigan la línea de acción recomendada.36 (Observe que la manifestación de esta competencia supone que el tesorero posee ciertos conocimientos y habilidades que pueden medirse.)

Comparación entre el análisis tradicional de puestos y el basado en las competencias

En la práctica, si uno elige cualquier descripción de un puesto es probable que descubra que algunas de las obligaciones y responsabilidades se basan en competencias, aunque en la mayoría de los casos no sea así. Por ejemplo, considere las obligaciones típicas que se encuentran en la descripción del puesto de gerente de marketing. ¿Cuáles de las obligaciones completarían la frase: "Para desempeñar este trabajo de manera com­petente, el empleado debe ser capaz de...?". Algunas obligaciones y responsabilidades conocidas no cubrirían fácilmente esos requisitos. Por ejemplo: "Trabaja con escritores y artistas, y en el extranjero redacta, diseña, distribuye y produce materiales promocionales" no es medible. ¿De qué mane­ra se logra medir el grado en el que el empleado "trabaja con escritores y artistas" o "redacta, diseña y distribuye"? En otras palabras, si tuviera que diseñar un programa de capacitación para el empleado que ocupa este puesto, ¿cómo determinaría si lo capa­citó adecuadamente para trabajar con escritores y artistas? De hecho, ¿qué tipo de capacitación implicarían esa obligación y esa responsabilidad? Esto no queda claro. Por otro lado, algunas de las obligaciones y responsabilidades típicas del puesto se pueden expresar más fácilmente como competencias. Por ejemplo, es fácil completar la frase: "Para desempeñar este trabajo de manera competente, el empleado debe ser capaz de" con "aplicar encuestas de marketing sobre conceptos actuales y de nuevos productos; preparar informes de actividades de marketing, así como desarrollar y eje­cutar planes y programas de marketing". Cómo redactar descripciones de puestos basadas en las competencias La defi­nición y la redacción de las competencias del puesto implica un proceso que es similar en la mayoría de los aspectos al análisis de puestos tradicional. En otras palabras, el gerente tendrá que entrevistar a los ocupantes del puesto y a sus supervisores, plantear preguntas abiertas acerca de las responsabilidades y actividades del puesto, y tal vez identificar inci­dentes críticos que determinan el éxito en ese puesto. También se cuenta con bancos de datos comerciales de competencias.    

Tarea Individual

Investigar la diferencia entre: 1.  Análisis de puestos 2.  Diseño de puestos 3.  Descripción de puestos   Colocar el concepto de cada uno de ellos y luego indicar cuál es la diferencia. No olvidar que su investigación debe de ser de libros de texto.  Debe de haber redacción personal, por lo que no se aceptará copiado y pegado del texto.   Por lo que no puede haber ningún documento igual a otro.   Gracias