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| Pregunta | Respuesta |
| Structue follows strategy | Strategie: Unternehmen/Wettbewerbsstrat. Organisatorische Anforderungen: Strukturell/ Personell Gestaltungsmöglichenkeiten: Organisation/ Führung/ Controlling |
| Unter Organisation versteht man: | das Bemühen der Unternehmensleitung die betrieblichen Leistungserstellung so zu strukturieren das die Effizienzverluste minimiert werden. "Sinnvolle, formale Regeln schaffen!" |
| Beispiele Organisation | Wer macht was? Wer erteilt Weisungen? Wer darf unterschreiben? Wem muss bericht erstattet werden? Wo kann man sich beschweren? |
| Ökonomische Ziele Soziale Ziele | Effizienzziele: Ergiebigkeit Effektivitätsziele: Innovation/Anpassung Soziale Ziele: Attraktivität von Aufgaben/ Autonomie MA/ zwischenmenschliche Beziehungen |
| Diagramm Organisation | Unterorganisation: Chaos Optimum: Mittelweg Überorganisation: Bürokratie |
| Entwicklung einer Gesamtorganisation | Aufgabenanalyse: Teilaufgaben/ Einheiten/ Abteilungen/ Aufbauorganisation Arbeitsanalyse: Arbeitsgänge/ Prozesse-Ketten/ Ablauforganisation |
| Organisatorische Differenzierung Organisatorische Integration | Aufgabenanalyse: Teilaufgaben Aufgabensynthese: Stelle/ Aufgaben |
| Managementpyramide | Leistungstiefe = Leisungsspanne = w.v. direkte untergeordnete |
| Aufbauorganisation Eindimensional | nach funktional (EK, VK, Perso.) nach divisional (Raumorientiert/ Kundenorientiert/ Produktorientiert) |
| Aufbauorganisation Mehrdimensional | Matrix-Organisation (2-dim.) Tensor-Organisation (3-dim.) |
| Fuktionale Organisation + und - | +: Einfache Struktur/ Spezialisierungseffekt/ gute Kontrolle -: Überlastung Unternehmesführung/ Viele Schnittstellen/ Bereichsegoismen/ Überspezialisierung/ eingeschränkte Personalentwicklung für: kleine bis mittlere Unternehmen |
| Divisionale Organisation + und - | +: Divisionsstrategie/ Flexibilität/ Entlastung Führung/ Transparenz/ Motivation durch Automie/ Leistungskontrolle -: Ressourcenteilung/ vervielfachung Führung/ administrativer Aufwand/ Zieldivergenzen für: mitteler bis große Unternehmen |
| Matrix-/Tensororganisation + und - | +: innovative Problemlösung/ Entlastung Führung/ kurze Kommunikationswege/ flexible Anpassung/ Hierarchie verschwimmt/ Persoentwicklung -: Machkampf/ Entscheidungsprozesse/ Kompromisse/ aufwendige Regeln/ Bedarf Führungskräfte für: große Unternehmen |
| Holdingorganisation | Stammhaus = VW selbst am Markt tätig Holdingkonzern = MetroGroup Teilkonzerne mit Management & Finanzholding |
| Holdingsorganisation + und - | +: strat. und struk. flexibilität/ flache Hierarchien/ klare Zuordnung/ steurliche Vorteile -: Widerstände Tochterges./ übertr. Kontroll/ Emotionale Spannung für: mittlere bis große Unternehmen |
| Verknüpfungsarten von Prozessen | UND 1+2=3 ODER 1undoder2=3 XODER 1oder2=3 |
| Ablauforganisation Ziele der Prozessgestaltung | Geschäftsberichtserstellung-> Qualität Kosten Zeit |
| Möglichkeiten Prozessgestaltung | Weglassen Hinzufügen Zusammenfassen Aufteilen Parallelisieren Reihenfolge ändern |
| Organisatorische Wandel | |
| Organisationsveränderungen Individuell Ebene / Widerstände Wandlungsfähigkeit | Mangel an intellektuellen Fähigkeiten Vorbildung Lernfähigkeit Beharren Denkmuster Anforderungen notwendig |
| Organisationsveränderungen Individuell Ebene / Widerstände Wandlungsbereitschaft | unbewusst (Angst) bewusst: weltanschauliche Gründe sachliche Gründe machtpolitsche Gründe persönliche Gründe |
| Organisationsveränderungen Organisatorische Ebene Widerstände | Abteilungen verlieren o. gewinnen Bewährte Praktiken verlieren an Wert Tradierte Normen und Werte in Frage Ungleichgewicht Verletzter Stolz Trägheit Pfadabhängigkeit |
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