Sozialpsychologie 2 - Kapitel 4 | Conjunto de Fichas

Pregunta	Respuesta
Definition von Führung	Ein Prozess der sozialen Einflussnahme, durch den ein oder mehrere Mitglieder einer Gruppe andere Gruppenmitglieder motivieren und befähigen, etwas zur Erreichung der Gruppenziele beizutragen
Funktionen von Führung (nach cartwright und Zander)	Lokomotion und Kohäsion
Lokomotion	Unter der Lokomotionsfunktion versteht man generell alle Funktionen, die der Lösung der jeweiligen Aufgabe der Gruppe, der Annäherung an das kollektive Ziel und der Bewältigung der äußeren Situation dienen. Diese Funktionen lassen sich weiter in Teilberei-che differenzieren wie z.B. Entwicklung von Zielen und Visionen, Motivation der Gruppenmitglieder für die Zielerreichung, Bereitstellung der benötigten Ressourcen, Treffen von Ent-scheidungen, Koordination der Gruppenmitglieder und Kontrolle der Handlungen zur Zielerreichung
Kohäsion	Die Kohäsionsfunktion schließt hingegen alle Funktionen ein, die den Zusammenhalt einer Gruppe fördern, also zu einem Wir-Gefühl und einem positiven Gruppenklima beitragen. Dabei sind sowohl die Beziehungen zwischen der Führungsperson (oder auch mehreren Führungspersonen) und den Geführten relevant als auch die Beziehung der Geführten untereinander
Taxonomie verschiedener Machtgrundlagen French und Raven	Führungspersonen verfügen über eine Reihe verschiedener Macht-und Einflussgrundlagen. Die Taxonomie unterscheidet zwischen folgenden Mitteln, auf die sich der Einfluss einer oder mehrerer Führungspersonen auf die übrigen Gruppenmitglieder konstituieren kann: 1. Belohnungsmacht 2. Bestrafungsmacht 3. Expertenmacht 4. Legitimierte MAcht 5. Identifikationsmacht
Belohnungsmacht	Die Führungsperson verfügt über (im)materielle Belohnungswerte (z.B. finanzielle Mittel, Lob, Wertschätzung), die sie den anderen Gruppenmitgliedern zukommen lassen kann
Bestrafungsmacht	Ergibt sich aus der Möglichkeit, dass die Führungsperson über ne-gative Sanktionen gegenüber den anderen Gruppenmitgliedern verfügen kann und äußert sich in der Ausübung von Zwang oder der Androhung von Strafen.
Expertenmacht	Der Einfluss der Führungsperson begründet sich auf der Überzeugung der Geführten, dass die Führungsperson bestimmtes Wissen und bestimmte Kompetenzen be-sitzt, die für die Erreichung der Gruppenziele relevant sind
Legitimierte Macht	Die anderen Gruppenmitglieder stimmen einer Führungsperson zu, da sie deren Position als legitimiert wahrnehmen und es als Pflicht betrachten, der Führungs-person Folge zu leisten
Identifikationsmacht	Sie beruht auf der Identifikation der anderen Gruppenmitglieder mit der Führungsperson und dem Bedürfnis, Übereinstimmung mit der Führungsperson zu de-monstrieren
Traditionelle Ansätze der Führungsforschung	Frage: Was macht nun effektive Führung aus? Wovon hängt es ab, ob eine Führungsperson auf der Basis einer oder mehrerer Machtgrundlagen erfolgreich führt? Ansätze zur Beantwortung: Führerorientierte Ansätze, situationsorientierte Ansätze, Kontingenzansätze und transformationstheoretische Ansätze. Unter jedem dieser Ansätze lassen sich verschiedene Theorien fassen
Führerorientierte Ansätze	Untersuchung bestimmter Per-sönlichkeitseigenschaften, Fertigkeiten und Verhaltensweisen von Führungspersonen. Die ersten führerorientierten Ansätze gingen davon aus, dass es vor allem angeborene Persönlichkeitseigenschaften sind, die Führungspersonen für ihre Rolle qualifizieren, und man daher für Führungspositionen „geboren sein muss“ (sogenannte great man-Führungstheorien) --> Theorie kaum haltbar Eine andere Variante der führerorientierten Ansätze nimmt an, dass sich Führungspersonen weniger durch distinkte Charaktereigenschaften, sondern vielmehr durch bestimmte Verhaltensweisen bzw. einen bestimmten Führungsstil auszeichnen
Empirisches Beispiel Führerorientierte Ansätze : Autoritärer, demokratischer und laissez-faie Führungsstil	Der laissez-faire Stil führte zur geringsten Leis-tung und auch zur geringsten Zufriedenheit. Die höchste Leistung wurde in Gruppen mit einer autoritären Führung beobachtet, allerdings wurde diese nur erbracht, wenn der Leiter auch anwesend war, und fiel im Zeitverlauf insgesamt leicht ab. Mitglieder von demokratisch geführten Gruppen gaben die höchste Zufriedenheit an und ihre Leistung war, wenn auch nicht am effizientesten, so doch in qualitativer Hinsicht am hochwertigsten.
Situationsorientierte Ansätze der Führungsforschung	situationsorientierte Ansätze nehmen an, dass effektive Führung v.a. durch Merkmale des Kontexts bedingt ist. Führungspersonen führen dann effektiv, wenn sie zu einem bestimmten Zeitpunkt in einer bestimmten Gruppe angemessen auf eine bestimmte Her-ausforderung reagieren. Überspitzt formuliert postulieren situationsorientierte Ansätze, dass beinahe jeder oder jede eine effektive Führungsperson sein kann, wenn nur die Umstände entsprechend gestaltet sind. Erfolgreiche Führer zeichnen sich also vor allem dadurch aus, zur rechten Zeit am rechten Ort zu sein, und weniger durch ihre persönlichen Eigenschaften --> unzureichend empirisch belegt
Kontingenzansätze der Führungsforschung	Kontingenzansätze gehen daher davon aus, dass die Effektivität von Führung aus einem Zusammenspiel von Merkmalen der Führungsperson und Merkmalen der Führungssituation resultiert Bsp.: Fiedlers Kontingenzansatz, Lord und Mahers Ansatz impliziter Führungstheorien
Fiedlers Kontingensansatz	Unterscheidet zwischen zwei Führungsstilen: 1.Aufgabenorientierte Führung: dient dazu, Gruppen und Kommunikationsstrukturen zu schaffen und Ressourcen bereitzustellen, die der Zielerreichung dienen 2.Beziehungsorientierte Führung: dient dazu, den Zusammenhalt der Gruppe zu stärken und dieQualität der Beziehungen der Gruppenmitglieder untereinander zu verbessern Zentrale Annahme: keiner der beiden Führungsstile ist grundsätzlich effektiver ist als der andere, sondern, die Effektivität einer eher aufgaben-oder eher beziehungsorientierten Führung hängt von den Merkmalen der Führungssituation ab. Relevante Situationsmerkmale: 1. Merkmale der Gruppenaufgabe (ist sie eher komplex oder relativ einfach strukturiert?), 2. Merkmale der Beziehung zwischen der Führungsperson und den Geführten (vertrauen und mögen die Geführten die Führungsperson oder nicht?) und 3. die Macht, die mit der Führungsposition einhergeht (Verfügt die Führungsperson über Sanktionierungsmacht oder nicht?) --> schwache empirische Belege
Aufgabenorientierte vs. Beziehungsorientierte Führung	Der aufgabenorientierte Führungsstil sollte vor allem dann effektiv sein, wenn die Situationsmerkmale entweder sehr günstig (einfach strukturierte Aufgabe, gute Beziehung zwischen Führungsperson und Geführten, Führungsperson hat Sanktionierungsmacht) oder sehr ungünstig (komplex strukturierte Aufgabe, schlechte Beziehung zwischen Führungsperson und Geführten, Führungsperson hat keine Sanktionierungsmacht) ausgeprägt sind. Der beziehungsorientierte Führungsstil hingegen sollte überlegensein, wenn die drei Situationsmerkmale zu-sammen betrachtet eine mittelmäßig günstige Situation bilden
Lord und Mahers Ansatz impliziter Führungstheorien	m Zentrum dieser sozial-kognitiven Theo-rie effektiver Führung steht die Annahme, dass Menschen auch in Bezug auf Führungspersonen implizite Theorien darüber haben, was eine „gute“ Führungsperson ausmacht = kognitive Schemata Wesentlich für die Kategorisierung einer anderen Person als Füh-rungsperson ist nun, inwieweit die beobachteten Eigenschaften und Verhaltensweisen dieser Person mit den eigenen Führungsschemata übereinstimmen. Eine gute Führungsperson zeichnet sich nach diesem Ansatz also vor allem dadurch aus, dass sie von anderen als eine solche wahrgenommen wird. Führungserfolg wird als das Produkt einer Interaktion von Merkmalen der Führungsperson und Merkmalen der Führungssituation verstanden: Mit zunehmender Kongruenz der Führungsschemata der Geführten und den Merkmalen und Verhaltensweisen der Führungsperson wird erfolgreiche Führung wahrscheinlicher
Einfluss von Stereotypen auf Führungsprozesse - Rollen-Kongruenz-Theorie von Eagly	Theorie zum Zusammenhang zwischen Geschlecht und Führung. Im Zentrum dieser Theorie steht die Annahme, dass männliche Geschlechtsstereotype (z.B. „kompetent“ und „durchsetzungsfähig“) stärker mit generellen Führungsschemata übereinstimmen als weibliche Geschlechtsstereotype (z.B. „warm“ und „fürsorglich“). Dieses unterschiedliche Ausmaß an Kongruenz wiederum sollte sich auf die Bewertung in zwei Bereichen auswirken: 1) sollte Männern mehr Führungspoten-tial zugesprochen werden als Frauen und 2) sollte auch das tatsächliche Führungsverhalten von Männern positiver bewertet werden als das von Frauen --> Empirisch gestützt
Transaktionale und transformationale Ansätze	Klasse von Führungstheorien welche sich auf die Frage konzentrieren, wie Führungspersonen Einfluss auf die anderen Mitglieder einer Gruppe ausüben Effektivität beider Führungsformen hängt stark vom Kontext ab. Transformationale Führung scheint eher in politischen, militärischen und religiösen Gruppen vertreten zu sein, während transaktionale Führung eher in Arbeitsteams vorzufinden ist
Transaktionale Prozesse	Basieren auf dem Austausch-oder Interdependenzansatz und gehen davon aus, dass die Führungsperson und die anderen Gruppenmitglieder im Hinblick auf ihre Bedürfnisbefriedigung wechselseitig voneinander abhängig sind. Führung bzw. der Einfluss einer Führungsperson auf die übrigen Gruppenmitglieder gründet sich nach dieser Perspektive auf den Austausch individuell benötigter materieller, sozialer oder psychologischer Ressourcen. Effektive oder erfolgreiche Führung liegt diesem Ansatz zufolge dann vor, wenn der gegenseitige Nutzen, den die Führungsperson(en) und die übrigen Gruppenmitglieder aus der Führer-Geführten-Beziehung ziehen, maximal ist
Transformationale Prozesse	Ausschlaggebend für erfolgreiche Führung ist die Fähigkeit der Führungsperson, die Einstellungen, Emotionen, Werte und Verhaltensweisen der Gruppenmitglieder aktiv zu verändern (zu transformieren), und so die Motivation der Mitglieder sich für die Erreichung des kollektiven Ziels einzusetzen, zu erhöhen. Transformationalen Führungspersonen wird von den Geführten Vertrauen, Bewunderung, Loyalität und Respektentgegengebracht, und die Geführten sind bereit, ihr Selbstinteresse zugunsten von kollektiven Zielen zurückzustellen.
Merkmale transformationalem Führungsverhalten	1. Idealisierender Einfluss 2. Inspirierende Motivation 3. Intellektuelle Stimulierung 4. Individualisierte Mitarbeiterorientierung
Sozialer Identitätsansatz der Führungsforschung	BEschäftigt sich explizit mit dem Einfluss sozialer Identitäts- und Kategorisierungsprozesse auf Führung. Zentrale Annahme: Führungspotenzial einer Person wird entscheidend durch ihre Prototypikalität für die Eigengruppe beeinflusst. Die wahrgenommene Prototypikalität der Gruppenmitglieder ist kontextabhängig und wird wesentlich durch den Vergleichsrahmen (Intergruppenkontext) bestimmt Für die Eignung eines Individuums zur Führungsperson ergibt sich daraus, dass diese steigen und abnehmen kann, obwohl die individuellen Eigenschaften der Person sich nicht ändern. Der soziale Identitätsansatz der Führung nimmt also nicht an, dass bestimmte Eigenschaften und Verhaltensweisen eine Person per se zur Führung befähigen. Vielmehr lassen sich Führungspersonen durch bestimmte Eigenschaften und Verhaltensweisen definieren, die –in einem bestimmten Inter-gruppenkontext –ihre Unterschiedlichkeit zu anderen Eigengruppenmitgliedern minimieren, während sie gleichzeitig ihre Unterschiedlichkeit zu Mitgliedern der Fremdgruppe maximieren
Prototyp	Soziale Kategorisierungsprozesse unterteilen die soziale Welt in Eigen-und Fremdgruppen. Kog-nitiv repräsentiert sind diese Eigen-und Fremdgruppen als Prototypen = kontextspezifische, oftmals unscharfe (fuzzy) kognitive Repräsentationen der typischen/idealen Attribute (Überzeugungen, Einstellungen, Gefühle, Verhaltensweisen), die eine Gruppe charakterisieren und sie gleichzei-tig von einer oder mehreren anderen Gruppen abgrenzen.
Was macht ein prototypisches Eigengruppenmitglied zur aktiven Führungsperson?	1. Soziale Attraktion: Je prototypischer ein Eigengruppenmitglied wahrgenommen wird, umso mehr soziale Attraktion wird gegenüber dem Mitglied empfunden. (Soziale) Attraktion wiederum erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Forderungen Folge geleistet wird 2. Dispositionale Attributionsprozesse: Das (Führungs-)Verhalten hoch prototypischer Mitglieder wird eher auf deren Persönlichkeit zurückgeführt, als auf ihre Prototypikalität. Diese Personattribution fördert, vor allem in Gruppen, die über längere Zeit bestehen, die Konstruktion einer charismatischen Führungspersönlichkeit. Dadurch hebt sich die Führungsperson noch stärker von den übrigen Gruppenmitgliedern ab, was dann wiederum dispositionelle Attributionsprozesse weiter verstärken sollte
Metakontrast Prinzip	Danach findet soziale Kategorisierung in Eigen- und Fremdgruppe statt. Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Ansammlung sozialer Stimuli als Mitglieder einer Kategorie (= der Eigengruppe) wahrge-nommenen werden, steigt in dem Maße, in dem die Unterschiede auf einer relevanten Ver-gleichsdimension innerhalb dieser Gruppe von Stimuli als geringer wahrgenommen werden als die Unterschiede dieser Stimuli zu anderen Stimuli (= den Mitgliedern der Fremdgruppe).
MCR	relative prototypikalität eines Gruppenmitglieds Für eine Ansammlung sozialer Stimuli lässt sich also ein Metakontrast-Wert berechnen, der gleich dem wahrgenommenen Unterschied zwischen den Mitgliedern einer Kategorie und anderen Stimuli, geteilt durch den wahrgenommenen Unterschied innerhalb der Mitglieder einer Kategorie ist. Dieser MCR lässt sich für jedes einzelne Mitglied der Eigengruppe berechnen. Entscheidend ist, dass das Eigengruppenmitglied mit dem höchsten MCR, d.h. das Eigengruppenmitglied, das gleichzeitig am wenigsten Unterschiede zu den anderen Eigengruppenmitgliedern aufweist und sich am meisten von den Mitgliedern der Fremdgruppe abhebt, auch das prototypischste Mitglied der Eigengruppe ist
V	Je mehr der soziale Kontext von einem interpersonalen zu einem inter-gruppalen wird (d.h. je stärker sich Individuen auf der Basis ihrer Gruppenmitgliedschaft definieren), umso wichtiger sollte auch die Prototypikalität einer Person für Führung werden und umso geringer sollte der Einfluss von Führungsschemata sein. Prototypikali-tät einer Person umso wichtiger für Führungsprozesse wird, je stärker die Gruppenmitglied-schaften in den Vordergrund rücken. Sind Eigen-und Fremdgruppenzugehörigkeiten nicht salient, scheint die Übereinstimmung der Verhaltensweisen und Eigenschaften einer Person mit Führungsschemata ausschlaggebender für die Führungsrolle zu sein
Führungsperson als Entrepreneur der Sozialen Identität	Gemäß dem sozialen Identitätsansatzist die Führungsperson ein aktiver Teil der Gruppe –sie wird nicht nur durch die Gruppe definiert, sondern definiert auch ihrerseits die Gruppe. ="Entrepreneur“ der sozialen Identität. Ziel eines solchen Entrepreneurs ist es vor allem, über eine (Re-)Definition der sozialen Identität der Gruppe die Mitgliederin Hinblick auf ein spezifisches kollektives Ziel zu mobilisieren und die eigene Position als Führungsperson zu stärken. Eine solche (Re)Definition der sozialen Identität geschieht meist über rhetorische Mittel und setzt an den folgenden Punkten an: 1. Stabilisierung der eigenen Führungsposition 2. Definition der zu Mobilisierenden 3. Definition der kollektiven Ziele
Strategien zur Stabilisierung der eigenen Führungsposition	1. Definition der sozialen Identität der Gruppe an die eigene Person anpassen 2. Konkurrierende Führungsanwärter als wenig Prototypisch darstellen 3. Den passenden Vergleichsrahmen herstellen 4. Die Salienz des Intergruppenkontextes erhöhen oder verringern
Definition der zu Mobilisierenden	Über eine Definition der Gruppengrenzen der Eigen-gruppe kann eine Führungsperson regulieren, welche Personengruppen in Hinblick auf das kollektive Ziel mobilisiert werden sollen. Eine schlechte Passung zwischen der Definition von Gruppengrenzen und den Personen, die eine Führungsperson erreichen möchte, kann dazu beitragen, dass Mobilisierungsversuche durch die Führungsperson erfolglos enden. Unter Umständen ist es sinnvoll, die ursprüngliche Eigengruppe um weitere soziale Gruppen zu erweitern, die der Erreichung des kollektiven Ziels dienlich sein könnten.
Definition der kollektiven Ziele	Welche Aktionen bei der Erreichung des kollektiven Ziels von den Eigengruppenmitgliedern als angemessen betrachtet werden, wird unter anderem darüber bestimmt, wie die Werte und Normen einer Gruppe definiert sind. Je mehr eine Aktion oder Vorgehensweise die zentralen Werte und Normen einer Gruppe widerspiegelt, umso eher sollte sie auch kollektive Unterstützung durch die Mitglieder der Eigengruppe erfahren. An dieser Stelle können Führungspersonen in ihrer Rolle als Entrepreneurs der sozialen Identität ansetzen, indem sie z.B. die geteilten Werte, Überzeugungen und Prioritäten der Gruppe (also den Inhalt der sozialen Identität) so darstellen, dass diese zu den eigenen Vorschlägen zur Erreichung des kollektiven Ziels passen
Kapitelzusammenfassung 1	Frühe Ansätze der sozialpsychologischen Führungsforschung sind eher reduktionistisch: Wäh-rend führerorientierte Ansätze annehmen, dass es vor allem (angeborene) Persönlichkeitseigenschaften und stabile Verhaltensweisen (Führungsstile) sind, die Führungspersonen für ihre Rolle qualifizieren, sprechen situationsorientierte Ansätze dem Kontext eine übermäßige Bedeutung zu. Erst die Kontingenzansätze (z.B. Fiedlers Kontingenzmodell) konzipieren Führungserfolg als das Produkt einer Interaktion von Merkmalen der Führungsperson und Merkmalen der Führungssituation. Herauszuheben ist hier der Ansatz impliziter Führungstheorien von Lord und Kollegen, da dieser die in den traditionellen Ansätzen oft vernachlässigte Rolle der Geführten für effektive Führung betont.
Kapitelzusammenfassung 2	Transaktionale und transformationale Ansätze konzentrieren sich vor allem auf die Frage, wie Führungspersonen Einfluss auf die anderen Mitglieder einer Gruppe ausüben und werden in der Literatur oft kontrastierend gegenübergestellt: Während bei trans-aktionalen Theorien der Führungserfolg vom gegenseitigen Nutzen, den die Führungsperson(en) und die übrigen Gruppenmitglieder aus der Führer-Geführten-Beziehung ziehen, abhängt, beinhaltet effektive Führung gemäß dem transformationalen Ansatz vor allem eine Transzendenz des individuellen Nutzens. Der soziale Identitätsansatz der Führungsforschung hebt sich insofern von anderen Führungstheorien ab, alsdass er sich explizit mit dem Einfluss von sozialen Identitäts-und Kategorisierungsprozessen auf Führung beschäftigt. Zentral für effektive Führung ist hier die wahrgenommene Prototypikalität einer (potentiellen) Führungsperson für die Eigengruppe.
Kapitelzusammenfassung 3	Außerdem wird die Führungsperson als ein Entrepreneur der sozialen Identität verstanden, die über eine (Re-)Definition der sozialen Identität der Gruppe die Mitglieder in Hinblick auf ein spezifisches kollektives Ziel mobilisieren kann.

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