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| Pregunta | Respuesta |
| 1.1 Unternehmen als Gegenstand der Unternehmensführung (Das komplexe Phänomen Unternehmen) Merkmale: | Merkmale: * Wirtschaftlich selbstständig * Tragen damit das Risiko * Leisten Wertschöpfungsprozesse * Multipersonale Entscheidungsprozesse Folge: begrenzt rationale Entscheidungen Komplexer Produktionsfaktor Arbeit Offenheit gegenüber der Umwelt, abhängig von zahlreichen Einflüssen Gewinnerzielung und gesellschaftlicher Zweck |
| 1.2 Perspektiven zur Analyse Sichtweisen: | Unternehmensführung = Management Sichtweisen: * Funktionale Sicht * Institutionale Sicht * Aktivitätsorientierte Sicht |
| 1.2.2 funktionale Perspektive | Im Vordergrund stehen Handlungen aus denen sich Managementfunktionen ableiten lassen Diese überlagern die Sachfunktionen querschnittsartig. Diese Funktionen sind simultan und interdependent Kein Primat der Planung Dienen der Steuerung der Unternehmung Stärke: Bündelung von Aufgaben, die sich aus dem komplexen Phänomen Management ableiten |
| • 5 Managementaufgaben (Koontz) | * Planung = Vorwegnahme zukünftigen Handelns* * Organisation = Zerlegung und Koordination von Aufgaben * Personalbereitstellung = Personalpotentiale müssen Anforderungen entsprechen * Führung = Motivation und Verhaltenssteuerung * Controlling = Reflexion von getroffenen Entscheidungen |
| 1.2.3 institutionelle Perspektive | Beschäftigt sich mit den Regeln und Strukturen bei der Erfüllung der Mgmt-Aufgabe Bedeutend mit welcher Organisation die Managementfunktion erfüllt werden soll. Alle Personen mit Weisungsbefugnis zählen zum Management, gebunden an die formale Position, nicht an die Person. Alle Ebenen haben unterschiedliche Anforderungen, Nebenbedingungen und Handlungsspielräume Abnehmender Handlungsspielraum -> konkrete Anforderungen an Leistung steigt -> Handlungsspielraum sinkt Oberes Mgmt -> Formulierung der Unternehmenspolitik, langfristig bindender Strategien Mittleres Mgmt -> Umsetzung der Unternehmenspolitik und -strategien Unteres Mgmt -> Steuerung des Ausführungsprozesses und operative Kontrolle |
| 1.2.4 aktivitätsorientierte Perspektive Merkmale Managertätigkeit: | Merkmale Managertätigkeit: * Permanente Problemlösung * Komplexität und Ungewissheit * Ungeordnete, kurze Arbeitssequenzen * Großer Gesprächsanteil * Vielfältige Kontakte |
| 1.2.4 aktivitätsorientierte Perspektive Managertätigkeit: | Manager haben Handlungszwänge: Pflichten Interne und externe Restriktionen Managertätigkeiten verdichten sich zu Managerrollen = >3 Schlüsselrollen – 3-4 differenzierbare Rollen = > 10 Manager-Rollen nach Minzberg |
| 1.2.4 aktivitätsorientierte Perspektive 10 Manager-Rollen nach Minzberg | * Interpersonelle Rollen: Repräsentant Führer Koordinator * Informationelle Rollen: Informationssammler Informationsverteiler Sprecher * Entscheidungsbezogene Rollen: Unternehmer Krisenmanager Ressourcenverteiler Verhandlungsführer |
| 1.3.1 Traditionelle Ansätze • Taylor – Scientific Management | Neuartiges Leistungs- und Effizienzdenken Der rationale Einsatz von Menschen und Maschinen im Produktionsprozess steht im Mittelpunkt der Betrachtung Entwicklung von Managementprinzipien Trennung von Planung und Ausführung sowie eine weitreichende Arbeitsteilung (Trennung von Hand- und Kopfarbeit) Kontrolle der Ausführung durch das Management Differenzierung von Akkordsätzen auf Basis von Zeitstudien Funktionale Organisationsstrukturen mit Funktionsmeistersystem Negativ: Entfremdung des Menschen von der Arbeit Positiv: Planung und Kontrolle werden als eigenständige Managerfunktionen verstanden, Effizienzgewinn |
| 1.3.1 Traditionelle Ansätze • Fayol – administrativer Ansatz | Management als Bündel universell nachweisbarer Funktionen 5 Managementfunktionen * Planung * Organisation * Befehl * Koordination * Kontrolle Ergänzt um die Sequenzen: Denken – Durchführen – Kontrollieren Unternehmensführung wird als logische Abfolge von im Zeitablauf nacheinander zu vollziehenden Aufgaben verstanden |
| 1.3.1 Weber – bürokratischer Ansatz • Typen der Herrschaft | Die legale Herrschaft basiert auf der Grundannahme, dass Rechtsprinzipien aufgrund einer rational unpersönlichen Rechtsordnung festgelegt werden können, die für die Mitglieder verbindlich sind. Die Herrschaftsausübung wird dadurch autorisiert und legitimiert. |
| 1.3.1 Weber – bürokratischer Ansatz • Typen der Herrschaft | Bürokratie als rational Organisationsform mit strenger Amtsdisziplin ist die effektivste Organisationsform für Großorganisationen. Merkmale: * Arbeitsteilung * Amtshierarchie * Ausführung durch Beamte nach strikten Rechtsnormen * Aktenmäßigkeit der Verwaltung |
| 1.3.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze • Human-Relations-Bewegung | Angestoßen durch das Hawthorne Experiment Analysiert werden informelle Gruppen und deren Auswirkungen Betont werden soziale Fähigkeiten von Managern Effektive Unternehmensführung ist ohne Berücksichtigung sozialer und informeller Beziehungen in Unternehmen nicht möglich Gruppennormen und Sanktionen |
| 1.3.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze • Barnard - Anreiz-Beitrags-Theorie | Versteht Unternehmen als kooperatives System, das auf Gleichgewicht angewiesen ist. Danach hat das Mgmt über die Gestaltung von Anreizen die Beträge der Mitarbeiter zur Erreichung der Unternehmensziele zu beeinflussen. Es soll auch explizit auf die individuellen Ziele der Mitarbeiter eingegan-gen werden. |
| 1.3.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze • Simon | Brückenschlag zwischen traditionellen und verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen Management als Entscheidungsfindung in Gruppen Begrenzte Rationalität Befriedigende Lösungen durch begrenzte Informationsverarbeitungskapazität des Menschen, nicht geeignet den Nutzern der Organisation zu maximieren Persönliche Ziele von Organisationsmitgliedern führen über Koalitionen zu Konflikten und zu unterschiedlichen Ergebnissen und Kompromissen. |
| 1.3.3 Institutionenökonomische Ansätze | Relevanz der Neuen Institutionenökonomie für die Managementforschung Institutionen werden als formale Regeln verstanden, die in Form von Verträgen fixiert sind. Modifikation neoklassischer Annahmen, ungleiche Informationsverteilung, Unsicherheit, Opportunismus Beitragsleistung für das MGMT, da Organisationen auf die Etablierung von Regeln und Steuerung des Verhaltens von Interaktionspartnern angewiesen ist. |
| 1.3.3 Institutionenökonomische Ansätze • Zentrale institutionenökonomische Forschung | Zentrale institutionenökonomische Forschung Theorie der Verfügungsrechte Transaktionskostentheorie Ökonomische Agentur-Theorie Kritik Hohe Restriktivität von Modellprämissen Einseitiges Menschenbild Begrenzter Anwendungsbereich |
| 1.3.3.1 Theorie der Verfügungsrechte | Untersucht die Auswirkung unterschiedlicher Verteilung der Verfügungsrechte auf das Akteursverhalten sowie die Ressourcenallokation und beabsichtigt, die Entstehung von Verfügungsrechten sowie ihren Wandel zu erklären. Findet Anwendung bei der Analyse unterschiedlicher Unternehmensverfass-ungen |
| 1.3.3.2 Transaktionskostentheorie | Grad der vertikalen Integration Transaktionskosten: Vorbereitung, Durchführung und Kontrolle institutioneller Arrangements Wird zur Analyse des optimalen Grades vertikaler Integration oder der Vorteil-haftigkeit von Unternehmenskooperationen herangezogen |
| 1.3.3.3 Agenturtheorie | Analyse von Auftraggeber – Auftragnehmer Beziehungen und ihrer vertraglichen Gestaltung Problem der Informationsasymetrie Beseitigung durch Anreiz-, Kontroll- bzw. Informationssysteme |
| 1.3.4 Formalwissenschaftliche Ansätze | Es wird versucht den Aussagen über MGMT den Status einer exakten Wissen-schaft zu verleihen Formulierung und Verwendung von mathematischen Entscheidungsmodellen zur Lösung von quantifizierbaren Managementproblemen Leisten Beitrag zur Bewältigung von Planungsproblemen |
| 1.3.5 Systemtheoretische Ansätze • Allgemeine Systemtheorie | Integrationsziel: Auf Basis der allgemeinen Systemtheorie versch. Forschungs-stränge zur Analyse der Unternehmensführung zu erreichen Verstehen von Organisationen als Systeme mit gleichgewichtserhaltenden Prozessen Zentrale MGMT-Aufgabe ist das Systemgleichgewicht sicherzustellen Keine Berücksichtigung von sozialen Aspekten |
| 1.3.5 Systemtheoretische Ansätze • Soziologisch ausgerichtete systemtheoretische Ansätze | o Wechselseitige Beeinflussung von Systemen und Umwelt o Keine exakte empirische Bestimmung von Systemgrenzen, sondern Ergebnis als Leistung des Systems o Rekonstruktion nur aus einer internen Systemperspektive o Zusammensetzung von Unternehmen als soziale Systeme aus Kommunikation und Elementen und werden streng prozesshaft als Abfolge von Kommunikation verstanden o Grenzen der Gestaltung erfolgen durch die Unternehmensführung o Management als Intervention |
| 1.3.6 Evolutionäre Ansätze • Unternehmen als Ergebnis eines Evolutionsprozesses • Population-Ecology-Ansatz | Population-Ecology-Ansatz: o Organisatorischer Wandel als Auslese organisatorischer Variationen durch die Umwelt o Zusammenfassung ähnlicher Organisationen o In einem dynamischen, zufallsorientierten Modell des Evolutionsprozesses wirken die 3 Mechanismen der: * Variation * Innovation - bei Neugründung von Unternehmen * Selektion - bei neuartigen oder modifizierten Organisationstypen * Retention – nützliche Organisation bewahren, um Generationen zu schaffen |
| 1.3.6 Evolutionäre Ansätze • St. Gallener Ansatz | o Spontane Ordnung und Selbstorganisation o Kein bewusster Einsatz sozialer Regeln, diese ergeben sich aus allmählich gewachsenen Resultaten von Evolutionsprozessen o Unternehmen als komplexe, soziale Systeme entwickeln sich auf Basis von Selbstorganisation o Management als Katalysator |
| 1.3.6 Evolutionäre Ansätze • Münchener Ansatz | o Management grenzt an nicht beherrschbare Komplexität o Aufgabe ist die Bewältigung komplexer Interessenskonstellationen => Erreichung von Fortschritt (Bedürfnisbefriedigung) aller Betroffenen o Unvorhersehbare Wirkung zeigt begrenzbare Steuerbarkeit des MGMT |
| 1.4 Rahmenbedingungen der Unternehmensführung 1.4.1.1 Unternehmensinterne Rahmenbedingungen | * Vision auf die Zukunft ausgerichtete Leitidee; sinnstiftend, motivierend, handlungsleitend * Mission prägnant zusammengefasste Aussagen zu dem Zweck und dem Beitrag zu Gesellschaft; zentrale Werte, Handlungsmaxime, Strategien * Leitbild ausführlich und konkret formulierte Aussagen zu Unternehmenszweck, zentralen Werten, Grundsätzen, Aktivitätsfelder, konkreten Zielen * Unternehmensgrundsätze stellen Rahmenbedingungen der Unternehmensplanung dar; strategische Ausrichtung des Unternehmens; Verhaltensgrundsätze (Normen und Richtlinien |
| 1.4 Rahmenbedingungen der Unternehmensführung 1.4.1.2 Unternehmenskultur Definition | Sie stellt die Gesamtheit der in einem Unternehmen vorherrschende Wertorientierung, Denkmuster und Verhaltensnormen dar, die den Mitarbeitern eine Leitlinie für das tägliche Handeln vermitteln. |
| 1.4 Rahmenbedingungen der Unternehmensführung 1.4.1.2 Unternehmenskultur Aufbau nach Schein | * Artefakte und Symbole * (kollektive) Werterhaltung * Basisannahmen KE1, Abb. 3.5 |
| 1.4 Rahmenbedingungen der Unternehmensführung 1.4.1.2 Unternehmenskultur Kriterien der Stärke von Unternehmenskultur | * Prägnanz Klarheit der Orientierungsmuster und Werthaltung * Verbreitungsgrad Subkulturen als Zeichen schwacher Unternehmenskultur * Verankerungstiefe Grad der Internalisierung |
| 1.4 Rahmenbedingungen der Unternehmensführung 1.4.1.2 Unternehmenskultur Wirkung von Unternehmenskultur | * funktionale * dysfunktionale Wirkung |
| 1.4 Rahmenbedingungen der Unternehmensführung 1.4.1.2 Unternehmenskultur Vorteile von starken Unternehmenskulturen | * Handlungsorientierung (auch bei Unsicherheit) * reibungslose Kommunikation * beschleunigte Entscheidungsfindung * Implementation von Entscheidungen * weniger Aufwand durch formale Kontrollen * kollektive Identität (Motivation, Teamgeist) * Geborgenheit und Selbstvertrauen * Erhöhte Stabilität des Unternehmens |
| 1.4 Rahmenbedingungen der Unternehmensführung 1.4.1.2 Unternehmenskultur Nachteile von starken Unternehmenskulturen | * Veränderungen werden abgelehnt * Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster * Angst vor neuen Ideen * Neigung zur Konformität * Starrheit / unsichtbare Barriere !!! Zwischen der Unternehmenskultur und der Organisationsstruktur bestehen Wechselwirkungen. !!! |
| 1.41.3 Ziele In Unternehmen Definition: Ziele | Ziele sind: implizit oder explizit formulierte Vorstellungen über zukünftige Zustände, die durch das Handeln des Unternehmens bzw. seiner Mitglieder erreicht werden soll. |
| 1.41.3 Ziele In Unternehmen Definition: Zielsystem | Stellt die Gesamtheit der in einem Unternehmen autorisierten Ziele dar, die sich jeweils durch die Elemente (Zielobjekt, Zielinhalt, Zielausmaß) und zeitlichen Zielbezug konkretisieren lassen. Die in einem Zielsystem zw. Einzelzielen vorherrschenden Beziehungen lassen sich durch Interdependenzen-, Instrumental- und Präferenzrelationen bestimmen. |
| 1.41.3 Ziele In Unternehmen Zielelemente | * Zielobjekt * Zielinhalt: Formalziele, Sachziele * Zielausmaß * zeitlicher Zielbezug |
| 1.41.3 Ziele In Unternehmen Anforderungen an ein Zielsystem | * Relaitätsbezug: erreichbar, widerspruchsfrei * Vollständigkeit aller Ziele und Zielbeziehungen * Anpassungsfähigkeit Integrierbarkeit neuer Ziele * Akzeptanz Partizipation und Integration individueller Ziele |
| 1.41.3 Ziele In Unternehmen Zielbeziehungen | * Interdependenzrelation Zielkomplementarität, Zielkonkurrenz, Zielneutralität * Instrumentalrelation vertikale Differenzierung von Zielen / Rangordnung * Präferenzrelation unterschiedliche Gewichtung von Zielen unter Berücksichtigung des übergreifenden Zielsystems |
| 1.4.2 Unternehmensexterne Rahmenbedingungen | * globale Umwelt ökonomische politisch-rechtliche sozio-kulturelle ökologische technologische *Aufgabenumwelt Kunden Lieferanten Wettbewerber Gewerkschaften Kapitalgeber Andere vgl. KE1, Abb.11 |
| 1.4.3 Shareholder- Value Ansatz | * Konzept zur Bewertung von Unternehmen aus Sicht der Eigentümer *Wert aus Sicht der Aktionäre |
| 1.4.3 Stakeholder - Ansatz | * Interessen aller am Unternehmensgeschehen beteiligter Anspruchsgruppen wie Kapitalgeber, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, breite Öffentlichkeit |
| 1.4.3 Stakeholder - Ansatz Leitidee | * Interessensausgleich zwischen den Anspruchsgruppen des Unternehmens * Ermittlung von anderen gesellschaftlichen Interessengruppen * gegenseitige Abhängigkeit des Unternehmens und der Stakeholder bei der Erreichung der Ziele und Durchsetzung von Strategien * Anspruche der Stakeholder ergibt sich durch die Bereitstellung von Ressourcen |
| 1.4.3 Sharholder-Value-Ansatz und Stakeholder - Ansatz Kritik | * grundsätzlich kein Widerspruch zwischen beiden Ansätzen * Sharholder-Value-Ansatz: - einseitige Orientierung an die Belange der Anteilseigner. - Vernachlässigung anderer Interessensgruppen * Stakeholder-Ansatz: - Steigerung des Unternehmenswertes als langfristige Strategie - fehlen einer klaren Zielfunktion - nicht hinreichend operationalsierbar |
| 1.5 Planung und Controlling Betrachtungsweisen 1 | * funktionales Betrachtungsweise strukturierte Auseinandersetzung mit den Aufgabenkomplexen zur Steuerung eines Unternehmens *Klassische Mgmt-Lehre Planung bestimmt die Wahrnehmung aller anderen MGMT Funktionen; Rolle der Primärfunktion; es gilt das Primat der Planung ==> Widerspruch => keine Primarfunktion |
| 1.5 Planung und Controlling Betrachtungsweisen 2 | * problembezogene Betrachtung * Planung als erste logische Phase: - Festlegung von Zielen - Entwicklung u. Vorstrukturierung von Handlungsalternativen - Abschätzung der Ergebnisse - Auswahl einer Handlungsalternative ** Probleme * Mehrzahl an Entscheidungsträgern * Dilemma der Planung - zwei gegensätzliche Effekte der Planung; Planung kann nur mit Annahmen arbeiten * Flexibilität vs. Wirtschaftlichkeit |
| 1.5 Planung und Controlling Reflexionsaufgabe des Controllings | * Controlling als Gegenstück zur Planung; bedingen sich gegenseitig * umfassende Reflexionsaufgabe, welche sich auf die übrigen MGMT-Funktionen bezieht; zentrales Hinterfragen von Entscheidungen |
| 1.5 Planung und Controlling Handlungsebenen | * Unternehmensführung bzw. MGMT Fokus: Entscheidungen * Managementunterstützung Fokus: Informationsbereitstellung * Ausführung operativ, reine Umsetzung |
| 1.5 Planung und Controlling Komplexitätsbewältigung | * Selektion - Reduktion der Komplexität * Reflexion - kritische Beurteilung von Selektionsleistungen Komplexitätsbewältigung findet nur auf den Ebenen des MGMT u. MGMT-Unterstützung statt. |
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