Personalmanagement

Pregunta	Respuesta
Personalmanagement Definition, Ziel	Alle mitarbeiterbezogenen Aufgaben in einem Unternehmen oder einer Organisation. Mitarbeiter sind Erfolgs- und Kostenfaktor Ziel: Die richtigen Mitarbeiter (quantitativ, qualitativ) zur richitgen Zeit am richtigen Ort
Prozesse des Personalmanagements	Kernprozesse Führungsprozesse Unterstützungsprozesse
Führungsprozesse (Pesonalführung)	Human-Resource-Strategie Organisation Führung Kommunikation
Kernprozesse (Personalmanagement)	Planung, Beschaffung und Auswahl, Performance und Potentialbewertung, Entwicklung und Weiterbildung, Anreiz und Vergütung, Freisetzung und Austritt und Transfer
Unterstützungsprozesse	Berichtswesen, Controlling, Evaluation, Benchmarking
Personalstrategie Definition und zwei Strategien mit jeweils zwei Zielen Folge	Mittel- und langfristiger Plan zur Steuerung der Personalressourcen Marktstrategie: Effizienzziel oder Innovationsziel Mitarbeiterstrategie: Erhaltungsziel oder Flexibilitätsziel Folge: Vier idealtypische Personalstrategien
Erhaltungsziel	Mitarbeiter haben langfristige Bindung und entwickeln sich langfristig.
Flexibilitätsziel	Kurzfristige, flexible Beschäftigung der Mitarbeiter
Effizienzziel	Die bisherige Position am Markt halten.
Innovationsziel	Neue Positionen am Markt aufbauen.
Das eingespielte Team Ziele und Markt	Erhaltungs- und Effizienzziel Markt: keine langen Innovationszyklen, Marktbedingungen gleich, Unternehmenserfolg stark von Kompetenz der MA abhängig
Das eingespielte Team Personal und Beispiel	Personal: Anforderungen immer gleich, Kompetenzen sind bedeutend, hohe MA Loyalität/Bindung Beispiel: Handwerk
Das eingespielte Team Vor- und Nachteile	Vorteile: hohe Fachexpertise, niedrige Fluktuation, hohe Loyalität/Bindung Nachteile: Starr, unflexibel, Anpassungsprobleme bei Veränderungen, geringes Innovationspotential
Das pefekte System Ziele und Markt	Effizienzziel und Flexibilitätsziel Markt: Unternehmenserfolge abhängig von Strukturen und Systemen, Standardisierte Produkte, Massen- und Serienfertigung
Das perfekte System Personal und Beispiel	Personal: geringe Anforderungen, geringe Aufstiegsmöglichkeiten, mittlere bis hohe Fluktuation Beispiel: Systemgastronomie
Das perfekte System Vor- und Nachteile	Vorteile: unabhängig von Personal, effektive und effiziente Systeme Nachteile: Hohe Fluktuation möglich, Imageschäden durch unzufriedene MA, starre Systeme, Existenzbedrohung durch Veränderung
Der intelligente Organismus Ziele und Markt	Innovationsziel und Erhaltungsziel Markt: lange Innovationszyklen, hochwertige/teure Produkte, hohe Bedeutung Teamarbeit
Der intelligente Organismus Personal und Beispiel	Personal: Personalentwicklung, hohe Mitarbeiterbindung, hohe Loyalität, homogene Teams Beispiel: Pharma-Industrie, Automobil-Industrie
Der intelligente Organismus Vor- und Nachteile	Vorteile: hohe Mitarbeiterbindung, geringe Fluktuation, hohes Innovationspotential Nachteile: teuer, hohes Risiko, lange Entwicklungszeiten
Die kreative Evolution Ziele und Markt	Innovationsziel und Flexibilitätsziel Markt: kurze Innovationszyklen (ca. 1 Jahr), Anforderungen sehr dynamisch
Die kreative Evolution Personal und Bespiel	Personal: Wettbewerb, Loyalität gegenüber Projekt Beispiel: Smartphone, Software, Werbung
Die kreative Evolution Vor- und Nachteile	Vorteile: Schneller Auf-/Abbau von Marktpositionen, hohes Innovationspotential Nachteile: Risiko = kurze Entwicklungszeiten, geringe Mitarbeiterbindung, Loyalität "Söldnermentalität"
Das eingespielte Team Kernziele	verlässlicher Stamm von MA aufbauen Erhaltung und Vernetzung von Wissenträgern im Unternehmen
Das eingespielte Team (Wann empfehlenswert?)	Wenn der Markterfolg auf persönlicher Kompetenz und dem Engagement eines festen MA-Stammes beruht. Wenn Veränderungen in den Anforderungen selten sind oder zumindest früh absehbar.
Das perfekte System Kernziele	Arbeitsvorgänge standardisierien und in leicht erlernbare Einheiten strukturieren. Effizienz in Aufbau und Speicherung von Routinen.
Das perfekte System (Wann empfehlenswert?)	Wenn der Markterfolg auf Strukturen udn Systemen beruht, nach denen die MA eingesetzt werden und wenn Produkte/Leistungen gut zu standardisieren sind.
Der intelligente Organismus Kernziele	Befähigung des UN, langfristige Innovationen hervorzubringen und dabei fortlaufend aufgebaute Kompetenzen zu erhalten. Speicherung von Erfahrungen und Förderung von Lernprozessen.
Der intelligente Organismus (Wann empfehlenswert?)	Wenn sich Unternehmen in langen oder kontinuierlich aufbauenden Marktzyklen bewegen und wenn enge Zusammenarbeit zwischen verschiedenen MA zur Bewältigung komplexer Innovationsprozesse notwendig ist.
Die kreative Evolution Kernziele	MA immer wieder neu, entsprechend sich ändernder Rahmenbedingungen, zusammenstellen können, Leistungswettbewerb erhalten
Die kreative Evoultion (Wann empfehlenswert?)	Wenn der Markterfolg auf kurzen und kurzfristigen Innovationszylklen beruht und wenn sich die Anforderungen kurzfristig ändern.
Trends Übersicht	Knappe Ressourcen, Wertewandel, Demografischer Wandel, Digitalisierung und Virtualisierung der Arbeit, Globalisierung
Kompetenzen Definition	Selbstorganisationsfähigkeit Kompetenzen sind besonders wichtig in offenen, komplexen und manchmal chaotischen Problem- und Entscheidungssituationen
Kompetenzen Arten	Personale Kompetenzen Handlungskompetenzen Sozialkommunikative Kompetenzen Fach- und Methodenkompetenzen
Personale Kompetenzen	Vorraussetzung für selbstorganisiertes Handeln arbeitsbezogene Einstellungen z. B. Leistungsorientierung, Loyalität Reflexionsfähigkeit, Lern- und Entwicklungsfähigkeiten, ...
Hanslungskompetenzen	Vorausetzung dafür, Ziele in Handeln umzusetzen und zu realisieren Tatkraft, Mobilität, Ausführungsbereitschaft, Initative, ...
Sozialkommunikative Kompetenzen	Voraussetzung zur Verständigung mit anderen Personen Kommunikations-, Kooperations-, und Anpassungsfähigkeiten, ...
Fach- und Methodenkompetenzen	Voraussetzung für inhaltlich präzises Arbeiten Fachwissen, Marktkenntnisse, Planungsverhalten
Abgrenzung von Kompetenzen	Personenfaktoren (Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, etc.) sind keine Kompetenzen, aber notwendig dafür. Fähigkeiten sind nicht oder nur schwer erlernbar (Kreativität, Intelligenz) Fertigkeiten sind erlernbar (Lesen, Schreiben, Rechnen)
Personale Kompetenzen Loyalität	Gefühl der persönlichen Bindung an andere Personen, Gruppen, Organisationen Bereitschaft zur Idenifikation mit Organisationswerten, hoher Zusammenhang mit Konsequenz und Einsatzbereitschaft, besonders relevant bei fehlender sozialer Kontrolle
Personale Kompetenzen normativ-ethische Einstellung	Bereitschaft, selbstverantwortlich und werteverwirklichend zu handeln - eng verknüpft mit Wohlbefinden, persönlichem Leitbild und Lebenssinn - Werte: werden durch Umsetzen von Sinn in Handlung verwirklicht
Personale Kompetenzen Glaubwürdigkeit	Wort und Tat stimmen überein - Ehrlichkeit sowie Einhaltung eigener Werte und Ideale - Ermutigen richtigen Verhaltens und korrigieren falschen Verhaltens - Vertreten eines kritischen Standpunktes, wenn es eine Sache verlangt
Personelle Kompetenzen Eigenverantwortung	Verantwortungsübernahme für eigenes Handeln - Einsetzen für vereinbarte Ziele, auch unter erschwerten Bedingungen - Verantwortungsübernahme erfolgt aus freier Entscheidung
Handlungskompetenzen Tatkraft	Zugreifen, wenn sich Gelegenheiten bieten - schnelle Wahrnehmung von Chancen - Verwirklichung dessen, was manche nur denken - Begeisterungsfähigkeit und Zielbeharrlichkeit
Handlungskompetenzen Mobilität	berufliches Fernpendeln, Tätigkeitswechsel, geistige Beweglichkeit etc. - besonders mobil: hochqualifizierte Singles - schnelles Anpassen an sich ändernde Produktions- und Marktbedingungen
Handlungskompetenzen Ausführungsbereitschaft	Handlungen werden schnell, sachgemäß und konsequent realisiert - vermeiden unnötiger Bürokratie - eng verbunden mit intrinsischer Motivation
Handlungskompetenzen Initative	notwendige Voraussetzung zur Umsetzung von Zielen und Plänen - abhängig von Zielen, Begeisterungsfähigkeit, Wunsch nach Gestaltung, Bedürfnis nach Selbstbestimmung
Sozialkommunikative Kompetenzen Kommunikationsfähigkeit	Verständlichkeit mündlicher und schriftlicher Informationen, Invormationsverarbeitung, Kommunikation in Gruppen, Zuhören können etc. - zunehmende Komplexität und Dynamik erhöhen den Kommunikationsbedarf
Sozialkommunikative Kompetenzen Kooperationsfähigkeit	wird in schwierigen Entscheidungssituationen benötigt, bei komplexen Planungsaufgaben oder komplizierten Zusammenhängen - ermöglicht Entlastung und Kompetenzerweiterung (arbeiten in Teams)
Sozialkommunikative Kompetenzen Beziehungsmanagement	erfolgreicher Umgang mit anderen Menschen - eng verbunden mit Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit - Kontakte knüpfen, Bekannte zu Freunden machen etc.
Sozialkommunikative Kompetenzen Anpassungfähigkeit	Verhaltensweisen situativ oder dauerhaft verändern zu können - neue berufliche Anforderungen, neue Kulturen, traumatische Ereignisse etc. - auch Einflussnahme auf die Umwelt
Fach- und Methodenkompetenz Fachwissen	notwendig zur ordentlichen Bewältigung beruflicher Tätigkeiten - Methodenwissen zur Umsetzung von Fachwissen nötig, fehlt häufig - Bedeutung überfachlicher Qualifikationen nimmt zu -> Kunden-, Markt-, und Wettbewerberwissen etc.
Fach- und Methodenkompetenz Marktkenntnisse	Wichtiger Erfolgsfaktor einer Organisation - zentraler Punkt wenn MA unternehmerisch denken und handeln - Markt- und Wettbewerbsanalysen für Vergleiche und Prognosen
Fach- und Methodenkompetenz Planungsverhalten	Systematisches Vorgehen zur Zielerreichung - Analyse, Vorausschau und Denken in größeren Zusammenhängen - Störungsmanagement kann bei der Zielerreichung hilfreich sein
Fach- und Methodenkompetenz fachübergreifende Kenntnisse	z. B. ökonomisches, politisches, juristisches, soziologisches, pädagogisches Wissen, dass über den Tellerrand des eigenen Fachgebiets hinaus geht - beinhaltet auch breites Allgemeinwissen, jedoch kein abgehobenes Generalistenwissen; fließender Übergang zu Fachwissen
Kompetenzen Kritik	Sind schwer "greifbar" und werden geprägt von Persönlichkeit, Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten etc. - seien jediglich ein Synonym für Können - beleiben solange verborgen, bis eine Person handelt - verschiedene Unterscheidungen erschweren die Begriffbestimmung
Personalmarketing Definition	zielgerichtete Anwendung personalpolitischer Instrumente zur Akquisition von künftigen Mitarbeitern sowie zur Motivation und Bindung gegenwärtiger Mitarbeiter
Employer Branding	Profilierung eines Unternehmens als guter Arbeitgeber in der Wahrnehmung von potenziellen Bewerbern und von MA
Aufgaben des Personalmarketings	potentiell geeignete Arbeitskräfte identifizieren, diese auf die Organisation und die dortigen Arbeitspätze aufmerksam machen, diese zur Bewerbung ermutigen, die eingestellten MA langfristig an die Organisation binden
Ziele Personalmarketing	Konsistent der Arbeitgebermarke und Abgrenzung im Wettbewerb mit anderen Unternehmen geeignete Bewerbungen (nicht viele Bewerbungen!)
Produktmarketing Gegenstand, Adressaten, Methoden, Aktionen	Gegenstand: Produkt, produzierenden, lieferndes UN Adressaten: Neukunden, Altkunden Methoden: Absatzmarktforschung, Image-Kampange, ... Aktionen: produktbezogene Positionierung, Marktstrategien
Personalmarketing Gegenstand, Adressaten, Methoden, Aktionen	Gegenstand: Arbeitsplatz, Arbeitsmöglichkeit Adressaten: zukünftige und gegenwärtige MA Methoden: Arbeitsmarktforschung, Personalimageanzeigen, MA-Gespräche, MA-Empfehlungen Aktionen: Positionierung auf dem Arbeitsmarkt, Personalimagestrategien
Gründe für Personalmarketing	wenige Bewerber viele MA im Unternehmen (hoher Ersatzbedarf) Expansion starke Fluktuation Nachteile gegenüber anderen UN individuelle Leistungsunterschiede (UN möchte GUTE Mitarbeiter)
Bewerbererwartungen an eine Organisation	Arbeitsplatzsicherheit, gutes Betriebsklima, Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben, Unternehmenstyp (Familienunternehmen, Großunternehmen), hohe Reputation der Organisation weitere Dimensionen (Karrierechancen, interessante Tätigkeit,...)
Bewerbungswege	Stellenanzeigen, Arbeitsargentur, Direktansprache, Bewerbermessen, persönliche Kontakte, Praktika, Internet
Sonderfall interne Bewerberansprache	- Wege: vertrauliche Befragung von Führungskräften nach geeigneten MA, interne Stellenausschreibung, Ansprache ehemaliger MA, Ansprechen Teilzeitmitarbetier - Vorteile: MA ist bekannt, MA kennt die Organisation - Nachteile: Loyalität zwischen alter FK und MA kann leiden, mangelnde Akzeptanz eines bisherigen MA als neue FK
Externe Bewerberansprache \| Direktansprache	− potenzielle Mitarbeiter werden durch eine Unternehmensberatung direkt auf dem Arbeitsmarkt identifiziert und meist per Telefon kontaktiert − andere Bezeichnungen: Executive Search, Head Hunting
Externe Bewerberansprache \| Direktansprache Vorteile	• Spezialist wird direkt eingekauft → sehr zielgenau • auch bei enger Bewerberlage erfolgreich
Externe Bewerberansprache \| Direktansprache Nachteile	• teuer → eher auf oberer und mittlerer Ebene • nicht geeignet zur Gewinnung von Generalisten • aber: möglicherweise Söldnermentalität
Externe Bewerberansprache \| Beispiel Hochschulen	− Ziel: potenzielle Bewerber sollen früh auf ein Unternehmen aufmerksam werden − Beispiele: • Finanzierung von Büchern, technischer Ausstattung etc. • Betriebsbesichtigungen • Praktika • Broschüren und Anzeigen in Studentenzeitschriften • Vorträge, Lehraufträge an Hochschulen • Kontakte zu Hochschullehrern • Kooperation mit studentischen Vereinen • Bewerbermessen
Bewerberansprache: Such- und Besetzungswege	Image: 1 (image/png)
Entscheidungsverhalten von Bewerbern \| Einflussfaktoren	− Image wie beispielsweise Fairness, Verantwortungsbewusstsein, Leistungsorientierung, Sicherheit, Härte, − Nutzen wie beispielsweise Personalentwicklung, Anreizsysteme (Vergütung), Karrieremöglichkeiten, Arbeitsplatzgestaltung, …. − Identifikation: Die Bewerber müssen sich durch Image und Nutzen angesprochen fühlen
Entscheidungsverhalten von Bewerbern \| Reaktionen auf Auswahlverfahren	− Beliebtheit von Auswahlverfahren in absteigender Reihenfolge • Vorstellungsgespräch • Arbeitsprobe • Lebenslauf • Arbeitszeugnis (Referenzen) • Intelligenztest • Persönlichkeitstest • …. − entscheidende Variablen: • subjektives Kontrollerleben • Arbeitsplatzbezug • Fairness − hard-to-get-Phänomen bei hoch qualifizierten Bewerbern
Personalauswahl Bedeutung von Auswahlentscheidungen Ziel	• Auswahl des am besten für eine Stelle geeigneten Bewerbers • und umgekehrt des am besten zu einem Bewerber passenden Unternehmens
Personalauswahl Bedeutung von Auswahlentscheidungen Problem unvollständiger Informationen	• hidden information: nicht alles über Bewerber ist bekannt • hidden intention: die Absichten von Bewerbern sind nur teilweise bekannt • hidden characteristics: ein Teil der Eigenschaften der Bewerber sind unbekannt
Personalauswahl Bedeutung von Auswahlentscheidungen Folgen falscher Auswahl	• Über- oder Unterforderung → Schlechtleistung, Unzufriedenheit • erhöhte Arbeitsbelastung der Kollegen → schlechtes Klima • Fehlentscheidungen sind nach Probezeit nur schwer revidierbar • erhebliche Kosten → geringere Produktivität, neue Suche, ….
Objektivität	Ergebnis ist unabhängig vom jeweiligen Beurteiler − Ausschaltung subjektiver Einflüsse wie Sympathie oder Antipathie = Neutralität − Ziel: Personenunabhängigkeit der Ergebnisse − Mittel: Verfahrensorganisation \| Standardisierung
Reliabilität (Zuverlässigkeit)	Messfehlerfreiheit des Verfahrens − Ziel: Messgenauigkeit − Mittel: Auswahl und Entwicklung geeigneter Messinstrumente
Validität	Zielgenauigkeit des Verfahrens: es wird gemessen, was gemessen werden soll − Zusammenhang zwischen Prädiktor und Kriterium (= Zielgröße) − Ziel: berufliche Wirklichkeit zutreffend erfassen
Qualität von Auswahlverfahren	− Ziel: Fehlerwahrscheinlichkeit bei der Auswahl reduzieren − methodische Gütekriterien:
Qualität von Auswahlverfahren \| weitere Gütekriterien	− Ökonomie: ein gutes Auswahlverfahren lohnt sich in jedem Fall, auch wenn es zunächst mehr kostet (Ausnahme: kurzzeitige Besetzungen, geringes Qualifikationsprofil) − Informationsgehalt: Vollständigkeit des erfassten Bildes einer Person − Praktikabilität: Benutzerfreundlichkeit und Beherrschbarkeit eines Verfahrens − Akzeptanz (soziale Validität) seitens der Anwender/der Bewerber
Soziale Validität	Image: 1 (image/png)
Validität wichtiger Auswahlverfahren (N = 32.000)	Arbeitsproben: 0.54 allgemeine kognitive Fähigkeitstest: 0.51 strukturierte Interviews (starke Streuung): 0.51 Fachkenntnistests: 0.48 Probezeit: 0.44 Integritätstests: 0.41 Assessment Center (starke Streuung): 0.37 Arbeitserfahrung: 0.18
Grenzen von Auswahlverfahren \| Gründe	− unvollkommene Erfassung der Stellenanforderungen (falscher Soll-Wert) − Verwendung ungeeigneter Auswahlverfahren (falscher Ist-Wert) − Mängel der eingesetzten Auswahlverfahren (falscher Ist-Wert) − mangelnde Qualifizierung der Verwender von Auswahlverfahren (falscher Ist-Wert) • fehlende Methodenkenntnis • fehlende Erfahrung in der Anwendung von Auswahlverfahren − Zeitdruck − geringe personelle und finanzielle Ressourcen für den Auswahlprozess − Veränderungen der Bewerber nach der Einstellung (im Auswahlverfahren nicht erkennbar)
Auswahlverfahren \| Auswahl	− Bewerbungsunterlagen − Vorstellungsgespräche (Interviews) − psychologische Testverfahren • Leistungstest • Intelligenztest • Persönlichkeitstest − Simulationen • ….
Bewerbungsunterlagen − Bestandteile	• Anschreiben • Lebenslauf • Schulzeugnisse \| Ausbildungszeugnisse \| Arbeitszeugnisse • ggf. Referenzen von früheren Arbeitgebern • ggf. Leistungsbilanz: bei Bewerbern mit umfangreichen Erfahrungen mit Aussagen zu Branchen, Tätigkeitsschwerpunkten und besonderen Erfolgen • ggf. Kompetenzprofil
Bewerbungsunterlagen	− eine Art „Arbeitsprobe“ (bei externen Bewerbern) → erster Eindruck − sorgfältiger Umgang mit Bewerbern und Bewerbungsunterlagen • Bewerber sind wie Kunden zu behandeln: Imageschaden möglich • Prozess: Eingangsbestätigung, Erläuterung des Vorgehens, Termineinhaltung, Diskretion, sorgfältige Behandlung und ggf. Rücksendung der Unterlagen
Vorstellungsgespräche \| Arten	− vollstandardisiert • Inhalt, Gesprächsablauf sind festgelegt • gleiche Fragen an alle Bewerber • Vorteile: gute Vergleichbarkeit und bessere Validität • Nachteil: auf Besonderheiten der Bewerber kann nur bedingt eingegangen werden − teilstandardisiert • Gesprächsrahmen mit Kerninhalten steht fest • Fragen werden nicht vorher ausformuliert • bei guter Vorbereitung valide und flexibel − frei • Inhalt und Gesprächsverlauf sind offen, d.h. Gespräche verlaufen unterschiedlich • Problem: Mittel der Wahl bei mangelhafter Vorbereitung der Interviewer • Nachteile: schlechte Objektivität, Reliabilität und Validität
Vorstellungsgespräche \| Probleme	• Aufbau des Vertrauensverhältnisses misslingt • fehlender Zusammenhang zwischen Stellenanforderungen und Fragen • Suggestivfragen • Erster-Eindrucks-Fehler • Kontrasteffekte • …
Psychologische Testverfahren	Leistungstest Intelligenztest Persönlichkeitstest
Leistungstests	− allgemein • Konzentration • Belastung • ... − spezifisch • sensorische Fähigkeiten • motorische Fähigkeiten • ...
Intelligenztests	− kognitive Leistungsfähigkeit − Beispiele • Abstraktionsfähigkeit • sprachliches Denkvermögen • räumliches Vorstellungsvermögen
Persönlichkeitstests	− Persönlichkeitseigenschaften
Psychologische Testverfahren Definition	Standardisierte Verfahren zur Messung individueller Verhaltensmerkmale, aus denenSchlüsse auf die Eigenschaften einer Person oder auf ihr Verhalten in anderen Situationen gezogen werden können
Simulationen Definition	diagnostischer Einsatz realitätsnaher Aufgabenstellungen − häufiger Einsatz in Assessment-Centern − Beispiele simulationsorientierter Verfahren…
Simulationen	Arbeitsprobe situatives Interview Assessment-Center
Arbeitsprobe	− Beispiele: • Zusammensetzen eine elektronischen Bauteils • Luftraumkorridortest für Fluglotsenbewerber • Postkorbaufgabe • Case-study • Präsentation
situatives Interview	− fragt Verhaltenstendenzen zu Situationen aus dem Berufsalltag ab − Beispiel: schwierige Entscheidungssituationen − ähnlich den Situational Judgement Tests
Assessment-Center	− in der Regel mehrtägig, mit vorselektierten Bewerbern − Beispiele: • Rollenspiel • Präsentation • Stegreifrede • Gruppendiskussion • Konstruktionsübung
Leistungsanreize	Menschenbilder materielle Anreize immaterielle Anreize
Menschenbilder Theorie X	Mitarbeiter sind nur unter Zwang bereit, Leistung zu erbringen und Verantwortung zu übernehmen. − Folge: Mitarbeiter müssen detailliert angewiesen, kontrolliert und mit Strafandrohung zur Arbeit gezwungen werden
Menschenbilder Theorie Y	Mitarbeiter sind von sich aus motiviert (intrinsisch), wenn sie sich mit den Unternehmenszielen identifizieren und die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung haben. − Folge: Mitarbeiter müssen nicht von anderen überwacht und mit Strafe bedroht werden
Anreizsystem Definition	Summe der Anreize, die den Mitarbeitern eines Unternehmens angeboten werden, um ihre Leistungen zu erhalten oder zu steigern und ihren Verbleib im Unternehmen zu sichern. − Ausrichtungen von Anreizsystemen • Leistungsorientierung: hoher Anteil variabler Vergütungen • Flexibilitätsorientierung: Förderung breiter Qualifikationen der Mitarbeiter mit Anreizen für Einsatzflexibilität • Integrationsorientierung: Die Teamleistung wird stärker gewichtet als die Individualleistungen • Bindungsorientierung: Minimierung von Fehlzeiten und ungewollter Fluktuation, Seniorität als Aufstiegskriterium
Anreizkategorien	− freie materielle Anreize: Geldleistungen, über die Mitarbeiter frei verfügen − gebundene materielle Anreize: geldwerte Leistungen, deren Weiterverwendung durch den Beschäftigten eingeschränkt sind, beispielsweise Altersvorsorge − immaterielle Anreize • Sicherheitsanreize, beispielsweise Beschäftigungsgarantie • soziale Anreize, beispielsweise Teamkultur • Selbstverwirklichungsanreize, beispielsweise Fort-/Weiterbildung, flexible Arbeitszeiten, unbezahlter Urlaub möglich • Statusanreize, beispielsweise Titel oder öffentliche Auszeichnungen • Machtanreize, beispielsweise Übertragung von Verantwortung
Motivationswirkungen − Geplant wirksame Anreize	ein Prämie wirkt tatsächlich motivierend
Motivationswirkungen − Ungeplant wirksame Anreize	eine Prämie belohnt Individualleistung und fördert harte Konkurrenz sowie den Rückgang von Teamorientierung
Motivationswirkungen − Unwirksame Anreize	Belegschaftsaktien werden nicht gekauft, weil erwartet wird, dass die Aktien künftig an Wert verlieren
Anreizsysteme \| unerwünschte Motivationswirkungen − Verdrängungseffekt	extrinsische Motivation verdrängt intrinsische Motivation → Details siehe Ausführungen zu Motivation − Rattenrennen/Turniere: • Konkurrenzsituation: „Es kann nur einen geben!“ • erhöht den Konkurrenzdruck und senkt die Teamorientierung
Anforderungen an Gehaltssysteme	− Passung zu Unternehmenszielen: Leistungsorientierte Unternehmen sollten auch leistungsorientiert bezahlen − Differenzierung: Gehälter sollten auf alle Mitarbeiter leistungsmotivierend wirken, unabhängig von der Hierarchieebene und der Aufgabe − Transparenz und Verständlichkeit: Klarheit über Beurteilungskriterien und deren Messung − Gerechtigkeit und Ausgewogenheit: Interessenausgleich zwischen Leitung und Beschäftigten: ältere versus jüngere Mitarbeiter, Innendienst versus Außendienst, …. − Glaubwürdigkeit: Bei Erfolg werden versprochene Belohnungen vergeben − Signifikanz: Belohnungen sind für die Mitarbeiter (subjektiv) erheblich
Gerechtigkeitsprinzipien bei Gehaltssystemen	− Anforderungsgerechtigkeit: Schwierigkeitsgrad der Aufgaben − Verhaltensgerechtigkeit: Hilfsbereitschaft, Pflichtbewusstsein, …. − Leistungsgerechtigkeit: Mehr Geld für mehr Leistung − Ertragsgerechtigkeit: Koppelung des Gehalts an den Unternehmenserfolg − Sozialgerechtigkeit: Altersvorsorge, Lohnfortzahlung im Krankheitsfall, …. − Arbeitsmarktgerechtigkeit: relative Knappheit einer Qualifikation am Arbeitsmarkt
Immaterielle Anreize	Arbeitsstrukturierung Arbeitszeit Arbeitsort Betriebsklima Personalentwicklung Führungsstil
Motive	Prädisposition, auf bestimmte Situationen in einer spezifischen Art und Weise zu reagieren
Anreize	Merkmale einer Situation, die Motive anregen können
Motivation	Motiv x Anreiz (Produkt); aktuelle Anregung von Motiven durch tatsächliche oder vorgestellte situative Anreize→ Verhalten resultiert nur bei vorliegendem Motiv undpassendem Anreiz→ Prozess, der zielgerichtetes Handeln auslöst und aufrecht erhält
Motive - Motivklassifikation Probleme	•ein-und dasselbe Motiv kann unterschiedliches Verhalten auslösen •ein-und dasselbe Verhalten kann durch unterschiedliche Motive ausgelöst werden •Folge: eindeutiger Zusammenhang zwischen Motiv und Verhalten ist nicht immer herstellbar −Klassifikation •intrinsische Motive: die Arbeit selbst •extrinsische Motive: Folgen der Arbeit
Volition	Willensprozesse, die der Handlungsregulation dienen
Motivationsprozess \| Einflussfaktoren	Image: 1 (image/png)
Volition \| Rubikon-Modell	Image: 1 (image/png)
Motive \| Funktionen	− Orientierung: Motive lenken die Wahrnehmung auf motivspezifische Situationsreize −Energetisierung: Motive stellen körperliche und psychische Reserven für Tätigkeiten bereit, die eine Befriedigung eigener Motive versprechen −Selektion: Motive führen zum Lernen von Verhaltensweisen und Kompetenzen, die der Befriedigung von Motiven dienen
Motive \| die großen 3	− Leistungsmotiv wird in Situationen wirksam, in denen man die eigene Leistung messen kann, sich selbst verbessern kann. • Wird befriedigt, wenn man sich selbst etwas bewiesen hat oder eine Leistungssituation zur eigenen Zufriedenheit abgeschlossen hat − Machtmotiv wird in Situationen wirksam, in denen man Einfluss auf andere Menschen ausüben kann. Dazu gehören die Bedürfnisse, Kontrolle und Status zu erlangen sowie andere Menschen zu führen •Wird durch Ansehen, Prestige, Gehorsam und andere Formen sozialer Anerkennung befriedigt − Anschlussmotiv wird in Situationen wirksam, in denen man freundschaftliche soziale Beziehungen aufbauen oder erhalten kann •Wird befriedigt, wenn man Freundschaften knüpft oder sich gemocht fühlt
Beispiel Job-Characteristics-Modell − Arbeit wirkt intrinsisch motivierend, wenn	•die Tätigkeit als bedeutsam erlebt wird •die Arbeitenden sich für die Ergebnisse ihrer Tätigkeit verantwortlich fühlen •die Arbeitenden die aktuellen Resultate ihrer Tätigkeit (Qualität) kennen
Job-Characteristics-Modell	Image: 1 (image/png)
Job-Characteristics-Modell \| fehlerhafte Grundannahme	− Grundannahme: Alle Menschen wollen das Gleiche • unterschiedliche Situationen werden nicht berücksichtigt • unterschiedliche persönliche Motive werden nicht berücksichtigt − das gilt auch für die bekannten und überholten Modelle • Bedürfnishierarchie nach Maslow • 2-Faktoren-Theorie nach Herzberg
Handlungsmotivationsmodell nach Heckhausen und Heckhausen (2010)	Image: 1 (image/png)
hohen Situations-Ergebnis-Erwartungen	• bei hohen Situations-Ergebnis-Erwartungen, d.h. eine Situation führt auch ohne eigene Handlung von selbst zum Ergebnis, ist der Handlungsanreiz gering Grund: Handeln wäre keine Verbesserung im Vergleich zum Nichtstun Beispiel: Die anderen in der Arbeitsgruppe werden meine Arbeit schon mitmachen, ich erhalte daher auch ohne eigenen Beitrag eine gute Bewertung
geringe Situations-Ergebnis-Erwartung und hohe Handlungs-Ergebnis-Erwartung	• bei geringer Situations-Ergebnis-Erwartung und hoher Handlungs-Ergebnis-Erwartung ist der Handlungsanreiz hoch umso höher, je höhere Ergebnis-Folge-Erwartungen vorliegen Beispiel: ohne Lernen bestehe ich den Test nicht, mit Lernen kann ich eine gute Note schreiben (und: ein guter Abschluss ist mir wichtig)
zentrales psychologisches Konstrukt: Selbstwirksamkeitserwartung	= die Erwartung, zu einem bestimmten Verhalten fähig zu sein enger Bezug zur Handlungs-Ergebnis-Erwartung
Attributionstheorien	Attribution = abhängige Variable Attributionstheorien befassen sich mit der Ursachenzuschreibung bei der Wahrnehmung der Umwelt und von einem selbst
attributionale Theorien	Attribution = unabhängige Variable Attributionale Theorien befassen sich mit den Auswirkungen von Ursachenzuschreibungen
fundamentaler Attributionsfehler	− Handelnder attribuiert eher auf die Situation •Beispiel: Ich gebe kein Trinkgeld, weil die Bedienung schlecht war. − Beobachter attribuiert eher auf die Person des Handelnden •Beispiel: Er gibt kein Trinkgeld, weil er geizig ist.
vorteilhafte Attribution/Erfolgserwarter	−Erfolg -> Fähigkeit, Anstrengung -> positive selbstwertbezogene Emotion wie z.B. Stolz -> erhöhte Erfolgserwartung −Misserfolg -> keine Anstrengung, Pech -> motivierende negative Emotion wie z.B. Schuld -> Aufrechterhaltung der Erfolgserwartung
nachteilhafte Attribution/Misserfolgserwarter	−Erfolg -> Zufall -> mangelnder emotionaler Erfolgsanreiz -> kaum erhöhte Erfolgserwartung −Misserfolg -> Mangel an Fähigkeit -> leistungsstörende negative Emotion wie z.B. Frustration -> reduzierte Erfolgserwartung
Attributionale Theorien \| Kausalitätsdimensionen Lokationsdimension	Lokationsdimension − Ursache liegt entweder in der Person oder in der Umwelt −Person: internal \| Umwelt: external
Attributionale Theorien \| Kausalitätsdimensionen Stabilitätsdimension	−Entwicklung über die Zeit −stabil = längere Zeit unverändert \| variabel = kurzfristige Änderungen möglich −Beispiel: Radfahren •mehr Anstrengung um einen Anstieg zu überwinden = Anstrengung kurzfristig zu verändern = variabel •technische Fähigkeit des Radfahrens verändern = Fähigkeit ist eher konstant = stabil
Attributionale Theorien \| Kausalitätsdimensionen Kontrolldimension	−willentliche Beeinflussung möglich oder nicht möglich −Beispiel Radfahren: Anstrengung kann kontrolliert werden, Erschöpfung nicht
Attributionale Theorien \| Leistungsmotivation Erfolgs-/Misserfolgserwarter	− Erfolgserwarter: hohes Selbstwertgefühl • führt Erfolg auf Fähigkeit zurück -> Selbstwertgefühl wird durch Erfolg gestärkt • führt Misserfolg auf Pech, hohe Aufgabenschwierigkeit oder geringe Anstrengung zurück -> Misserfolg beeinträchtigt das Selbstwertgefühl nicht − Misserfolgserwarter: geringes Selbstwertgefühl • führt Erfolg auf Glück oder geringe Aufgabenschwierigkeit zurück -> Selbstwertgefühl wird durch Erfolg nicht gestärkt • führt Misserfolg auf mangelnde Fähigkeit zurück -> durch Misserfolg wird das Selbstwertgefühl beeinträchtigt
hoch Leistungsmotivierte	•suchen Leistungstätigkeiten auf •attribuieren Erfolge internal und Misserfolge variabel •erleben, antizipieren belohnende Affekte •zeigen Durchhaltevermögen nach Misserfolg •haben ein großes Bedürfnis nach evaluativem Feedback
niedrig Leistungsmotivierte	•vermeiden Leistungstätigkeiten •attribuieren Erfolge external und Misserfolge stabil •antizipieren keine belohnenden Affekte •zeigen kein Durchhaltevermögen nach Misserfolg •haben ein geringes Bedürfnis nach evaluativem Feedback
Attributionale Theorien \| soziale Motivation	−zentrale Dimension: wahrgenommene Kontrollierbarkeit •bei hoher Kontrollierbarkeit: Schuld, Verantwortungszuschreibung •bei geringer Kontrollierbarkeit: keine Schuld, keine Verantwortungszuschreibung −Folge •höchstes Lob: bei hoher Anstrengung und geringer Fähigkeit •stärkster Tadel: bei geringer Anstrengung und hoher Fähigkeit •Impression-Management-Funktionvon Entschuldigungen: Personen geben für soziales Fehlverhalten eher einen unkontrollierbaren Grund an •Beispiel: zu spät kommen wegen Verkehrstau, nicht: bin im Café gesessen −in der Praxis versuchen Schüler •ihren Eltern/den Lehrern zu zeigen, dass Erfolg auf Anstrengung beruht •ihren Mitschülern zu zeigen, dass sie sich nicht besonders angestrengt haben
Aufgabenorientierung – Ich-Orientierung	−Aufgabe meistern •hohe Anstrengung führt zur Wahrnehmung hoher Fähigkeit •je mehr man gelernt hat, desto fähiger ist man ->Stolz über eigene Leistung bei hoher Anstrengung (internale Attribution) •Lernen ist Ziel und nicht Mittel ->intrinsische Motivation •intraindividuelle Bezugsnorm −sich vergleichen •Wahrnehmung hoher Anstrengung führt zur Einschätzung, die Fähigkeit sei gering ->Stolz über eigene Leistung bei hoher Anstrengung gering (externale Attribution) •Lernen ist Mittel und nicht Ziel (extrinsische Motivation) •sozialer Vergleich (interindividuelle Bezugsnorm)
Selbstkonzept	−Annahmen, die man von sich hat −in unserer Kultur besonders wichtig ->Selbstkonzept der eigenen Begabung −die meisten Menschen überschätzen sich ->dient dem Selbstwert, aber senkt Kritikfähigkeit
Einflussfaktoren auf das Konzept der eigenen Begabung	−Vergleich mit anderen (interindividuelle Bezugsnorm) −Vergleich mit früheren eigenen Leistungen (intraindividuelle Bezugsnorm)
Auswirkungen des Konzepts eigener Fähigkeiten	−hohe Selbsteinschätzung •Auswahl schwieriger Aufgaben •großes Interesse an Rückmeldung zu eigener Leistung −je begabter eine Person sich einschätzt, desto mehr steigt ihre Anstrengungsbereitschaft mit der Aufgabenschwierigkeit −je begabter eine Person sich einschätzt, desto realistischer schätzt sie ihr tatsächliches Leistungsvermögen ein −hohe Selbsteinschätzung ->hohe Leistung ->hohe Selbsteinschätzung
Metanalyse zu Persönlichkeit und Motivation	−Zusammenhang der Persönlichkeit (Fünf-Faktoren-Modell) mit Leistungsmotivation •emotionale Stabilität .31 •Gewissenhaftigkeit .24 −multiple KorrelationFünf-Faktoren-Modell mit Motivationskriterien .49 −erhebliche Motivationsanteile gehen auf Persönlichkeitsunterschiede von Menschen zurück
Metanalyse zu Persönlichkeit und Arbeitsleistung	−Zusammenhang Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeit mit Arbeitsleistung •Extraversion .35 •emotionale Stabilität .43 •Offenheit .34 •Verträglichkeit . 34 •Gewissenhaftigkeit .36
Metaanalyse zu Arbeitszufriedenheit und zu Arbeitsleistung	−Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheitund •Selbstwirksamkeitserwartung .45 •internale Kontrollüberzeugung .32 •Selbstwertgefühl .26 •emotionale Stabilität .24 −Zusammenhang zwischen Arbeitsleistungund •Selbstwertgefühl .26 •Selbstwirksamkeitserwartung .23 •internale Kontrollüberzeugung .22 •emotionale Stabilität .19 −Fazit: ein positives Selbstkonzept geht mit höherer Arbeitszufriedenheit und mit höherer Arbeitsleistung einher
3K-Modell der Arbeitsmotivation nach Kehr	Image: 1 (image/png)
3K-Modell der Arbeitsmotivation nach Kehr Anwendungsmöglichkeiten	-Selbstmanagement -Führung -Coaching -Change Management
affektive Präferenzen	•implizite Motive: in der frühen Kindheit gelernte emotional getönte Präferenzen, sich immer wieder mit bestimmten Arten von Anreizen auseinander zu setzen •unbewusste Gefühle und Bedürfnisse
kognitive Präferenzen	•explizite Motive: bewusste, sprachlich repräsentierte Selbstbilder, Werte und Ziele, die sich eine Person selbst zuschreibt •bewusste Gedanken und Entscheidungen
subjektive Fähigkeiten	•objektive Fähigkeiten •subjektive Einschätzung der eigenen Fähigkeiten •Kompetenzerwartungen, Selbstwirksamkeitserwartung
Flowerlerben	•bei optimaler Passung von kognitiven Präferenzen, affektiven Präferenzen und subjektiven Fähigkeiten liegt optimale Motivation (Flow) vor: Bereich G •Flow: völliges Aufgehen in der Tätigkeit, Erledigen der Tätigkeit, um der Erledigung willen, Erleben von positiven Gefühlen •Im Flow wird keine Volition (Willensanstrengung) benötigt, um eine Tätigkeit auszuführen. •Mitarbeiter, die Flow erleben, gelten als „Selbstläufer“: Delegation und Selbstmanagement als Führungsgrundlage •fehlt eine der 3 Motivationskomponenten wird Willensanstrengung benötigt, um eine Tätigkeit auszuführen •Idealziel: intrinsische tätigkeitsbezogene Motivation erreichen
Motivationsdefizite	• liegen Defizite bei den kognitiven Präferenzen, affektiven Präferenzen oder subjektiven Fähigkeiten vor, sind Motivationsdefizite die Folge • ist bereits eine der drei Komponenten nicht erfüllt, fällt es schwer, Absichten umzusetzen -> man steht sich selbst im Weg •Volitions-und Problemlösestrategien können Diskrepanzen beseitigen -> Welche Maßnahmen geeignet sind, hängt vom Ergebnis einer Motivationsdiagnose ab
Personalentwicklung	systematisches Konzept der Mitarbeiterqualifikation •umfasst alle Maßnahmen, die darauf abzielen, die bestehenden Potenziale und Fähigkeiten von Beschäftigten zu erweitern und im Sinne von Unternehmenszielen nutzbar zu machen
berufsvorbereitende Personalentwicklung	−Berufsausbildungen −duale Studiengänge •Bsp.: Bank-und Versicherungswesen (BBI) an der HsH −Trainee-Programme für Hochschulabsolventen
berufsbegleitend Personalentwicklung	−Anpassungsqualifizierung •derzeitiges Aufgabenfeld −Aufstiegsqualifizierung •anspruchsvolleres Aufgabenfeld
berufsverändernde Personalentwicklung	Umschulungen •neue berufliche Qualifikationen
Personalentwicklung Adressaten	−theoretisch alle Mitarbeiter, tatsächlich •eher Mitarbeiter auf höheren Ebenen •besondere Förderung von Führungskräften und von Führungsnachwuchskräften wegen ihrer Bedeutung für das Erreichen der Unternehmensziele •Stammbelegschaft eher als Randbelegschaft wie beispielsweise Aushilfen, Zeitarbeiter, Teilzeitkräfteetc. −Probleme •statusbetonte Zielgruppenbildung -> Personalentwicklung als Belohnung für gute Leistung •gilt als entbehrlich -> wird in Krisen gekürzt
Personalentwicklung Funktionen	Image: 1 (image/png)
Personalentwicklungsbedarf	der Personalentwicklungsbedarf ergibt sich aus •der Analyse von benötigten Kompetenzen •der Analyse der derzeitigen Leistungsfähigkeit und des Leistungspotenzials von Mitarbeitern
Instrumente zur Ermittlung des Leistungspotenzials von Mitarbeitern	•Personalakten, Personaldateien •Mitarbeiterbeurteilungen, Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen •Befragungen von Führungskräften und Mitarbeitern •Assessment Center •Management Audits= zielgerichtetes Interview zur Festlegung von Personal-entwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte (meist durch externe Personalberater)
Personalentwicklungsmaßnahmen sind nur wirksam, wenn die Mitarbeiter mitmachen • Ursachen für Entwicklungsunwilligkeit von Mitarbeitern	Enttäuschungen im Berufsleben -> keine positiven Erwartungen mehr Persönlichkeitseigenschaften: bspw. geringer Ehrgeiz andere Lebensziele
Kompetenzbilanzen	dienen der Kompetenzbeurteilung von Mitarbeitern − Aber: ein fehlender allgemein gültiger Standard erschwert die Kompetenzmessung
Personalentwicklungsbedarf \| Personalportfolio	Image: 1 (image/png)
Karrieremodelle	−Karrieremodelle: Laufbahnmuster, meist an Nachwuchsführungskräfte gerichtet −bieten Perspektiven für aufstiegsorientierte Mitarbeiter −Vorteile •aus Mitarbeitersicht: Sicherheit, Zugehörigkeit, Anerkennung, Selbstverwirklichung, Macht •aus Unternehmenssicht: geringere Fluktuation von besonders wichtigen Mitarbeitern −Anreizwirkung hängt von gesellschaftlichen Normen und individuellem Lebensmodell ab •leistungsorientierte Kultur honoriert Position und Gehalt •postmaterialistische Kultur honoriert Entscheidungs-und Zeitsouveränität
Karriereleitbild \| aufstiegsorientierte Karriere	−Unternehmen möchten bedeutende Mitarbeiter im Unternehmenhalten −Mitarbeiter möchten schnell die nächsthöhere Hierarchiestufe erreichen (Führungslaufbahn) •Problem: Aufstiegspositionen sind begrenzt: Pyramidenaufbau −Varianten •Führungslaufbahn: Personalverantwortung Verlauf: von einer Hierarchieebene zur nächsthöheren •Fachlaufbahn: Entwicklung zum Spezialisten Verlauf: von einfacheren zu komplexeren Aufgabenstellungen eines Fachgebiets nicht jeder Mitarbeiter ist als Führungskraft geeignet (Wollen, Können) Aber: einseitige Spezialisierung kann einen Arbeitsplatzwechsel erschweren •Projektlaufbahn: Mittelweg, Personalverantwortung und fachliche Expertise Verlauf: zeitlich befristet Dauer: kurz = eher geringe Bedeutung; langfristig = strategisch wichtig
Personalentwicklung-on-the-job Funktionsfeld und Lernfeld stimmen überein	−realitätsnäher −für Mitarbeiter leichter umsetzbar −kostengünstiger −kurzfristiger realisierbar −geringere organisatorische Vorbereitung −Erfolgskontrolle ist einfacher
Personalentwicklung-off-the-job Lernen außerhalb der Arbeitssituation	−konzentriertere Vermittlung von Qualifikationen ohne Ablenkung durch Arbeitssituation −Inhalte, die intern nicht verfügbar sind −ermöglicht überbetrieblichen Erfahrungsaustausch −bietet neuere Erkenntnisse
Personalentwicklung-on-the-job \| Auswahl gelenkte Erfahrungsvermittlung	ein Experte vermittelt einem Mitarbeiter neue Kenntnisse oder Fertigkeiten
Personalentwicklung-on-the-job \| Auswahl Übertragung begrenzter Verantwortung	Mitarbeiter wächst in anspruchsvollere Aufgaben •Stellvertretung: ersetzen eines Stelleninhabers bei vorübergehender Abwesenheit •Projekte: vorübergehende Tätigkeit außerhalb der Arbeitsroutine
Personalentwicklung-on-the-job \| Auswahl elektronische Lernmittel	Selbststudium in virtueller Umgebung •derzeitiger Einsatz: erlernen von Fremdsprachen, Information von Produkt-und Marktentwicklungen •zukünftiger Einsatz: Schulung von Kompetenzen
Personalentwicklung-on-the-job \| Auswahl Nachteil	Interessenkonflikt zwischen vermeintlich wichtigerer Routinetätigkeit und Lernphase •Personalentwicklung wird zurückgestellt
Personalentwicklung-off-the-job \| Auswahl Fachseminare	Kurzvorträge, Tagesseminare, berufsbegleitendes Studium •Vorteil: Mitarbeiter bekommt neue Ansichten vermittelt; interorganisationaler Austausch möglich; erworbene Zertifikate erhöhen die Wettbewerbsfähigkeit des Mitarbeiters •Nachteil: Fehlinvestition, wenn Mitarbeiter anschließend das Unternehmen verlässt •Methoden: Vortrag, Diskussion, Gruppenarbeit, Selbststudium etc. •Firmenuniversitäten als besondere Form
Personalentwicklung-off-the-job \| Auswahl Erlebnispädagogik	Grenzerfahrungen zur Anregung von Lernprozessen •Lernumgebung steht in scharfem Kontrast zur Arbeitsumgebung •Beispiele: Outdoor-Trainings im Hochseilgarten, Arbeiten in sozialen Einrichtungen etc. •Mitarbeiter müssen Komfortzone verlassen und stoßen an persönliche Grenzen
Personalentwicklung-off-the-job \| Auswahl Planspiele	simulieren unternehmerische Entscheidungen über mehrere Perioden •Führungs-und Managementkompetenz steht im Fokus der Entwicklung •Teilnehmer müssen komplexe Situationen analysieren und bearbeiten •getroffene Entscheidungen werden in Folgeperioden berücksichtigt und führenzu neuen Situationen •Spannungsfeld zwischen Realitätsnähe und Praktikabilität
Personalentwicklung als Führungsaufgabe Coaching	systematische Beratung als Hilfe zur Selbsthilfe •Coachee: Mitarbeiter •Coach: Berater (intern/extern), der direkte Vorgesetzte −Voraussetzung: Mitarbeiter akzeptiert das Coaching und erkennt seinen Nutzen −Schwerpunkt: gezielte Lösung aktueller Probleme −Merkmale eines guten Coachs •unterstützt bei Problemen, vermeidet ein Abhängigkeitsverhältnis, fördert Spitzenleistung, gibt konstruktives Feedback
Personalentwicklung als Führungsaufgabe Coaching Phasen	•Problemerkennung: Führungskraft oder Mitarbeiter erkennt ein Problem •Zielvereinbarung: Führungskraft und Mitarbeiter vereinbaren ein Ziel des Coachings •Beratung: Kernprozess, Fokus auf Problemerörterung und Lösungsfindung •Abschluss: Ergebnisfeststellung, ggf. Vereinbarung von weiterführenden Maßnahmen
Personalentwicklung als Führungsaufgabe Coaching Abgrenzung	−Abgrenzung •Mentoring = langfristige Begleitung durch eine Führungskraft Mentee: Nachwuchskraft Mentor erfahrene Führungskraft (Ratgeber/Vorbild) Schwerpunkt: Unterstützung in der Potenzialentwicklung
Newplacement	−Instrument der Personalfreisetzung, dass im weiteren Sinne zur Personalentwicklung zählt −Unterstützung eines Mitarbeiters bei der Findung einer neuen, externen Beschäftigung •erhöht die Sozialverträglichkeit notwendiger Trennungen •signalisiert Treue und Loyalität, auch über den Zeitraum eines Arbeitsverhältnisses hinaus •kann Divergenzen mindern Phasen •Vorbereitung durch die Unternehmensleitung, ggf. unterstützt durch Berater •Trennungsmitteilung und Information über Newplacement-Unterstützung •Beratungstätigkeit ähnlich wie Coaching - Hilfe zur Selbsthilfe versetzt Mitarbeiter in die Lage, ihre Situation eigenständig zu lösen Vorbereitung auf Bewerbungssituation, Hilfestellung bei Übernahme neuer Aufgaben, Weiterentwicklung der tätigkeitsunabhängigen Kenntnisse eines Mitarbeiters (bspw. Sozialkompetenz und Methodenkompetenz) •Gruppenmaßnahmen: vermeiden soziale Isolation •Abschluss: Mitarbeiter hat eine neue Position gefunden
Auslandsentsendung Unternehmensziele	−Transfer von Fachqualifikation −Transfer von Management-Know-how −Mangel an qualifizierten Führungskräften vor Ort beseitigen −Sicherung von Unternehmensinteressen vor Ort −Ausbildung einheimischer Führungskräfte −Entwicklung eines globalen Unternehmensbewusstseins
Auslandsentsendung Mitarbeiterziele	−bessere Aufstiegsmöglichkeiten −bessere Chancen auf externem Arbeitsmarkt −Qualifikationsverbesserung −Verwirklichung persönlicher Interessen −höherer Status eines Stammlandmitarbeiters im Ausland −finanzielle Anreize
Auslandsentsendung \| Modelle \| Schwierigkeiten	−Hospitanz: mehrere Wochen −Trainee-Programm im Ausland: mehrere Monate −internationale Karrieren: mehrere Jahre −Schwierigkeiten für Mitarbeiter •Aufgabe vertrauter Gewohnheiten und Annehmlichkeiten •Trennung von der Familie •Neuorganisation des privaten und beruflichen Alltags •neues kulturelles Umfeld -Ziele, Rollen, Normen, Werte, Signale und Verhaltensweisen sind schwerer interpretierbar •veränderte Raum-Zeitkonzepte -monochrones Zeitverständnis versus polychrones Zeitverständnis -körperliche Distanz in der Kommunikation −wichtiger Grund, weshalb Mitarbeiter Auslandseinsätze ablehnen •familiäre Gründe: kritische Einstellung des Lebensabschnittspartners, Trennungvon Verwandten und Freunden, befürchtete Nachteile für Kinder etc.
Auslandsentsendung \| Besetzungsstrategien	ethnozentrische Strategien polyzentrische Strategien geozentrische Strategien
ethnozentrische Strategien	Führungspositionen im Ausland werden nur mit Führungskräften aus dem Stammland besetzt Merkmale: −Zentrale dominiert −häufig in Ländern mit eigenständiger Führungskultur angewandt (USA, Deutschland etc.) Vorteile: −einfachere Kommunikation Nachteile: −kulturell-kreative Potenziale bleiben ungenutzt
polyzentrische Strategien	Führungspositionen im Ausland werden nur mit einheimischen Führungskräften besetzt Merkmale: −Zentrale koordiniert −selbstständigeTöchter −landesspezifische Personalpolitik Vorteile: −fördert lokale Entwicklung Nachteile: −fehlende Koordinierung lässt Synergien ungenutzt
geozentrische Strategien	Führungspositionen im Ausland werdeninternational zusammengesetzt Merkmale: −Zentrale dominiert −häufigUnternehmen, die von Anfang an global tätig sind oder in Kleinstaaten gegründet werden Vorteile: −heterogeneUnternehmenskultur Nachteile: −Einwanderungsgesetze −Sprachbarrieren
Auslandsentsendung \| Entsendezeit	Image: 1 (image/png)
Auslandsentsendung \| Reintegration	−häufig unterschätzte Phase: ebenso mühsam wie die Entsendung −Probleme •Überlegungen über die berufliche Reintegration werden erst bei der Rückkehr angestellt -Bereitschaft für Auslandsaufenthalte sinkt auch bei anderen Mitarbeitern -befürchten Karrierenachteile •Unternehmen befindet sich im ständigen Wandel -Strukturen verändern sich -informelle Beziehungen haben gelitten etc. •häufig geringerer Status und weniger Privilegien als im Gastland •betriebliches und fachliches Wissen ist mittlerweile veraltet •Desinteresse der „Daheimgebliebenen“, schlimmer noch sind Neid und Zurückweisung

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