Gestión Organizacional

Nota:

• Unidad social coordinada en forma consciente / deliberada, que incluye a dos o más personas.  Persigue una meta en común o un conjunto de ellas.

1. Gerencia

   Nota:

   • Los individuos que supervisan las actividades de otros y que son responsables por alcanzar las metas de las organizaciones son los gerentes. Los gerentes interactúan con otros, toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de los demás con el fin de lograr las metas.
   1. 2. Planear

      Nota:

      • •Definir metas •Establecer estrategias •Desarrollar planes para coordinar las actividades 
      1. Estrategia

         Nota:

         • Responde a la pregunta ¿Qué quiero lograr? Plan de acción que busca llevar a la organización a una posición de ventaja. GENERAR VALOR
         • ESTRUCTURA: ¿Cómo lo voy a lograr? Medios para lograr el qué.
         • La estrategia consiste en hacer trade-off's al competir. La esencia de la estrategia es elegir lo que no se hará. Sin trade-off's no habría necesidad de elegir y tampoco se necesitaría una estrategia. Toda buena idea podría ser y sería limitada rápidamente. Una vez más, el desempeño dependería por completo de la eficacia operacional. 
         1. Porter
            1. Posicionamiento Estratégico

               Nota:

               • Las estrategias genéricas exigen diferentes estilos de liderazgo, se traducen en culturas y ambientes organizativos muy distintos.
               1. Basado en la variedad de productos o servicios
               2. Basado en necesidades
               3. Basado en el acceso
               4. Redescubrir la estrategia

                  Nota:

                  • Aunque los cambios externos pueden ser el problema, la mayor amenaza para la estrategia a menudo proviene del interior de la empresa. Una estrategia sólida se debilita debido a una visión desinformada de la competencia, a los errores organizacionales y, en especial, al deseo de crecer. Desconccertados por los pronósticos de una hipercompetencia, los ejecutivos aumentan la probabilidad de que esta ocurra imitando todo lo que pueden de sus competidores. Instados a pensar en términos de revolución, los ejecutivos le siguen la pista a toada nueva tecnología solo por el hecho de ser nueva.
                  • Los empleados recientemente investidos de autoridad para tomar decisiones, a quienes se insta a buscar toda posible fuente de mejoras, a menudo carecen de una visión de conjunto y de la perspectiva para reconocer los trade offs. La incapacidad para tomar decisiones a veces se reduce a la reticencia a decepcionar a los ejecutivos o a los empleados que la empresa valora.
                  1. La trampa de crecimiento

                     Nota:

                     • Las estrategias orientadas a una amplia clientela y que hacen hincapié en los precios bajos conducen a una pérdida de ventas a los clientes sensibles a las prestaciones o al servicio. Los factores de diferenciación hacen que se venda menos a los clientes sensibles a los precios.
                     • Aceptar concesiones y contradicciones con el fin de crecer debilitará la ventaja competitiva que una empresa tenía con sus variedades o clientes objetivo iniciales. Los intentos por competir de varias maneras simultáneamente crean confusión y menoscaban la motivación y el enfoque de la organizción. Las utilidades disminuyen pero se considera que la solución es el aumento de los ingresos.
                  2. El crecimiento rentable

                     Nota:

                     • ¿Qué enfoques de crecimiento resguardan y potencian la estrategia? En términos generales, la receta consiste en concentrarse en profundizar una posición estratégica más que en ampliarla o en comprometerla. Un método es buscar ampliaciones de la estrategia que apalanquen el sistema de actividades existente al ofrecer prestaciones o servicios que sería imposible o costoso para los rivales igualar de forma independiente. Profundizar una posición implica diferencias aún más las actividades de la empresa, fortalecer el calce y comunicar mejor la estrategia a los clientes que deberían valorizarla.
                     • Por lo general, una empresa puede crecer más rápido, y con mayor rentabilidad, profundizando mejor en las necesidades y variedades que la difererencian en lugar de obligarse a crecer en áreas en las que carece de cualidades exclusivas. La globalización con frecuencia permite un crecimiento coherente con la estrategia, abriendo mayores mercados para una estrategia enfocada. A diferencia de la expansión a nivel nacional, es probable que el crecimiento internacional apalanque y potencia la posición exclusiva e identidad única de una empresa. 
                     • Al compartir el diseño, la fabricación, la distribución y el servicio al cliente, será difícil evitar la homogenización. Si una determinada unidad de negocios intenta competir con diferentes posiciones por diferentes productos o clientes, es casi imposible que evite hacer concesiones.
                  3. El papel del liderazgo

                     Nota:

                     • Con tantas fuerzas actuando en contra de adoptar decisiones y trade offs en las organizaciones, un marco de referencia intelectual definido que guíe la estrategia es un contrapeso necesario. Además, es esencial contar con líderes fuertes dispuestos a tomar decisiones.
                     • La gestión general es mucho más que la supervisión de funciones individuales. Su esencia es la estrategia: definir y comunicar la posición exclusiva de la empresa, hacer trade offs y forjar el calce entre las actividades. El líder debe establecer la disciplina para decidir a qué cambios del sector y a cuáles necesidades de los clientes responderá la empresa, al mismo tiempo que evita las distracciones organizacionales y mantiene su diferenciación. Una de las funciones más importantes de una estrategia explícita y bien comunicada es guiar a los empleados a tomar decisiones que se originan en los trade offs presentes en sus actividades individuales y en las decisiones cotidianas.
                  4. Relación con eficacia operacional

                     Nota:

                     • La agenda operacional es el lugar adecuado para los cambios constantes, la flexibilidad y el trabajo arduo destinado a lograr la mejor práctica. En cambio, la agenda estratégica es el lugar adecuado para definir una posición única, hacer trade offs bien definidos e intensificar el calce entre las actividades. Implica la búsqueda constante de formas de fortalecer y ampliar la posición de la empresa. La agenda estratégica exige disciplina y continuidad; sus enemigos son las distracciones y las concesiones. La elección de una nueva posición para una empresa debe estar guiada por la capacidad para encontrar nuevos trade offs y apalancar un nuevo sistema de actividades complementarias para que constituyan una ventaja sustentable.
                     • Una empresa debe mejorar su eficacia operacional permanentemente y tratar activamente de hacer avanzar la frontera de la productividad; al mismo tiempo, se requiere un esfuerzo continuado para expandir su posicionamiento único y fortalecer el calce entre sus actividades. De hecho, la continuidad estratégica debería aumentar la eficacia del mejoramiento continuo de una organización.
                     • La elección de una nueva posición para una empresa debe estar guiada por la capacidad para encontrar nuevos trade offs y apalancar un nuevo sistema de actividades complementarias para que constituyan una ventaja sustentable.
            2. Trade off

               Nota:

               • Una posición estratégica no es sustentable a menos que existan trade-offs con otras posiciones. Los trade-off suceden cuando las actividades son incompatibles. En pocas palabras, un trade-off significa que para tener más de algo hay que tener menos de otra cosa.  Los trade-offs crean la necesidad de elegir y protegen contra los que buscan reposicionarse y contra lo abarcadores. Estas son las dos formas en que una empresa intenta imitar una posición valiosa de otra. Los trade offs surgen de los límites para la coordinación y el control internos. Las empresas que tratan de satisfacer todas las necesidades de todos los clientes se arriegan a generar confusión dentro de la organización a medida que sus empleados intentan tomar decisiones operativas cotidianas sin un marco de referencia definido.
               • Los trade offs se originan en las contradicciones en la imagen o reputación. Una empresa conocida por entregar un tipo de valor puede carecer de credibilidad y confundir a los clientes, o incluso menoscabar su reputación si entrega otro tipo de valor o intenta entregar dos cosas contradictorias al mismo tiempo. Los trade offs se originan en las actividades mismas. Las diferentes posiciones (con sus actividades hechas a la medida) requieren diferentes configuraciones de productos, diferentes equipos, diferentes comportamientos de los empleados, diferentes destrezas y diferentes sistemas de gestión. 
            3. Estrategias genéricas
               1. Diferenciación
               2. Enfoque
               3. Liderazgo en costos
            4. Fuentes
               1. Variedad

                  Nota:

                  • Posicionamiento basado en la variedad: Se basa en la producción de un subconjunto de ls productos o servicios de un sector. Se sostiene en la elección de variedad de productos o servicios más que en segmentos de clientes.
               2. Necesidades

                  Nota:

                  • Posicionamiento basado en las necesidades. Satisfacer la mayoría o todas las necesidades de un grupo de clientes en particular. Se asemeja a la noción tradicional de tener como objetivo a un segmento de clientes.
               3. Acceso

                  Nota:

                  • Segmentar clientes que son asequibles de distintas maneras. Aunque sus necesidades sean similares a las de otros clientes, la mejor configuración de actividades para tener acceso a ellos es diferente. El acceso puede depender de la ubicación geográfica o del número de clientes, o de cualquier otro parámetro que requiera un conjunto distinto de actividades para llegar a los clientes de la mejor manera.
            5. Calce

               Nota:

               • El grado en que las actividades se combinan entre sí. Aunque cierto grado de calce entre las actividades es genérico, y se encuentra en muchas empresas, el calce más valioso es aquel que es específico de una estrategia porque incrementa la exclusividad de una posición e intensifica los trade offs
               • Tipos: El calce de primer orden es la coherencia simple entre cada actividad (función) y la estrategia general. La coherencia asegura que las ventajas competitivas de las actividades se acumulen y no se debiliten ni se anulen. Facilita la comunicación de la estrategia a los clientes, empleados y accionistas, y mejora la implementación gracias a la uniformidad de los criterios dentro de la empresa. El calce de segundo orden se produce cuando las actividades se refuerzan, El calce de tercer orden es conocido como la optimización del esfuerzo. La coordinación y el intercambio de información en todas las actividades con el fin de eliminar la redundancia y minimizar los esfuerzos malgastados constituyen los tipos más básicos de optimización del esfuerzo. Pero también  hay niveles más altos. La elección de los diseños de productos, pr ejemplo, puede eliminar la necesidad del servicio posventa o permitir que los clientes realicen actividades de servicio ellos mismos. De igual modo, la coordinación con los proveedores o canales de distribución puede eliminar la necesidad de algunas actividades internas, como la capacitación al usuario final.
               • La ventaja competitiva nace del sistema completo de actividades. El ajuste entre actividades disminuye el costo o aumenta la diferenciación de manera sustancial.
               1. Y sustentabilidad

                  Nota:

                  • Para un rival, es más difícil igualar un conjunto de actividades interrelacionadas que solo imitar un determinado enfoque de la fuerza de ventas, igualas una tecnología de proceso o replicar un conjunto de características del producto. Un competidor que pretenda igualar un sistema de actividades obtiene pocos beneficios al imitar solo algunas actividades y no igualar el todo. El desempeño no mejora; incluso puede disminuir.
                  • El calce entre las actividades de una empresa crea presiones e incentivos para mejorar la eficacia operacional, lo que dificulta aún más la imitación. Considerar la estrategia en términos de sistemas de actividades solo pone más en evidencia por qué la estructura, los sistemas y procesos de una organización deben ser específicos de una estrategia. A su vez, adecuar la organización a la estrategia facilita el logro de complementariedades y contribuye a la sustentabilidad.
                  • La continuidad fomenta las mejoras en las actividades individuales y el calce entre las actividades, lo que permite a una organización crear capacidades y destrezas únicas que se adecúan a su estrategia. La continuidad también afianza la identidad de una empresa.
         2. Funcional

            Nota:

            • Finanzas, Ventas, Operaciones, RRHH, Marketing, Sistems
         3. Competitiva

            Nota:

            • Mercado nuevo/ Producto actual: Desarrollo de mercado  Mercado nuevo/ Producto nuevo: Diversificación
         4. De crecimiento

            Nota:

            • Mercado actual / Producto actual: Penetración de mercado Mercado actual/ Producto nuevo: Desarrollo de producto 
      2. Sistema de Gestión estratégica
         1. Considera
            1. ¿En qué negocio estamos?
               1. Misión
               2. Visión
               3. Valores
            2. Problemas clave / Análisis FODA
               1. Fundamentos económicos
                  1. 5 fuerzas de Porter
               2. Análisis del entorno macroeconómico externo
                  1. PESTEL
               3. Análisis de capacidades internas y desempeño
                  1. Cadena de valor de Porter
            3. ¿Cómo podemos competir?

               Nota:

               • Formular la Estrategia: Mercado objetivo, propuesta de valor, procesos clave, capacidades de capital humano necesarias, facilitadores tecnológicos, facilitadores organizacionales
         2. incorpora
            1. Objetivos estratégicos

               Nota:

               • Lo que se quiere conseguir y es consecuencia de la misión, visión y modelo de negocio
            2. Indicadores y metas

               Nota:

               • Medidas para saber si se están alcanzando los objetivos.
            3. Iniciativas estratégicas

               Nota:

               • Proyectos que permiten alcanzar los objetivos. También con indicadores para medir su cumplimiento.
            4. Recursos

               Nota:

               • Medios para las iniciativas. Asignación correcta en base a lo anterior.
            5. Responsables

               Nota:

               • Cada objetivo e iniciativa debe ser asignado a un responsable
         3. Balanced Scorecard

            Nota:

            • Es una metodología de trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en términos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos. Es la organización enfocada en la Estrategia
            •  Es un método que nos estructura  Es una disciplina  Es una metodología que integra y balancea el corto con el largo plazo  Permite traducir la estrategia en acciones concretas: en objetivos concretos y medibles para los distintos niveles de la organización  Permite alinear la organización con la estrategia  Permite desarrollar un proceso sistemático y riguroso de llevar la estrategia a la acción
            1. Metodología

               Nota:

               • Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no funcione correctamente, será una traba para el logro de los objetivos estratégicos
               • La mayoría de las instituciones cuentan con indicadores operacionales, sin embargo;  Usan algunas perspectivas según les acomode  No están relacionados con los objetivos estratégicos  No tienen articulados las relaciones causa - efecto  Se usan básicamente para emitir informes  Un BSC captura tanto impulsores como resultados  El BSC puede potenciar el proceso de planificación estratégica  El BSC promueve el aprendizaje y la acción
               1. I.- Definición del foco estratégico

                  Nota:

                  • Construyendo el “Mapa Estratégico” o mapa de relación causa - efecto ( es la visión del futuro )
               2. II.- Establecimiento de mediciones a través del Balanced Scorecard

                  Nota:

                  • Construyendo el “Balanced Scorecard” o Tablero de Comando
                  1. Perspectivas de los indicadores estratégicos
                     1. Financiera

                        Nota:

                        • cómo aportar a los accionistas una rentabilidad satisfactoria.  Rendimiento sobre inversiones Valor añadido
                     2. Clientes

                        Nota:

                        • ¿Cómo satisfacer las necesidades de los clientes? Satisfacción Retención Cuota de mercado
                     3. Operaciones

                        Nota:

                        • ¿En qué procesos se debe ser excelente para satisfacer a accionistas y clientes? Calidad Tiempo de Respuesta Coste Introducción de nuevos productos
                     4. Aprendizaje y Crecimiento

                        Nota:

                        • ¿Qué otros aspectos se deben tener en cuenta para asegurar la excelencia a largo plazo? Satisfacción de los empleados Disponibilidad de los sistemas de información
                     5. Relación entre el objetivo y la acción
                        1. Medición o Indicador

                           Nota:

                           • La forma como vamos a medir los objetivos. Control del nivel de logros. ¿Cómo sabemos si vamos bien? 
                           • - Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible - Consistentes con la estrategia - Simples - Pueden ser uno o mas indicadores - Pensados como un sistema de gestión Ejemplos: Los gastos de administración los vamos a medir con el EERR La satisfacción del cliente con una encuesta 
                        2. Medio

                           Nota:

                           • Acciones, iniciativas o recursos necesarios para lograr metas. Planes para lograr el objetivo. ¿Cómo lo lograremos? Ejemplos: Aumentar la cantidad de académicos con postgrado. Implementar un sistema de gestión de calidad en el área
                        3. Meta

                           Nota:

                           • Logros concretos a conseguir. Resultado esperado. ¿Cuánto lograremos? Ejemplos: Mi meta en gastos en consumos básicos es bajar un 5% el pago del arancel básico.
                        4. Objetivo

                           Nota:

                           • Dirección deseada. Qué queremos
                        5. Plan de acción

                           Nota:

                           • Implementación, avance de medios y aprendizaje. Acciones, productos, tiempos, responsables y recursos. 
               3. III.- Despliegue del Tablero de comando hacia abajo y alineamiento

                  Nota:

                  • ¿Cómo se logra el alineamiento? Se logra a través de la comunicación e integración
                  1. Qué es

                     Nota:

                     •  Es lograr que todos los miembros de una organización, desde el Director hasta el empleado recién contratado compartan un entendimiento de lo que es la Institución, sus propósitos y metas.  Es lograr que todo los miembros de la organización, sepan cómo contribuyen a la estrategia de la misma.  Es lograr la participación en la elaboración de los planes de la gente que los ejecuta.  Significa comunicación en doble vía (hacia arriba y hacia abajo) en la institución.  Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios.  Trabajo en equipo y coordinación operativa.  Involucramiento y compromiso
                  2. Cómo se aplica

                     Nota:

                     •  Se debe vincular las estrategias y BSC con las distintas unidades organizacionales de la institución (funcionales, procesos, negocios).  Se debe lograr que los procesos de la institución tengan conexión y consistencia con la estrategia y con las necesidades de los clientes.  Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio BSC que concuerde con las estrategia generales.  Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para compartir las mejores prácticas a fin de generar sinergias en todas las unidades de negocios.  Planes y relaciones con los socios externos (proveedores) para que concuerden con la estrategia de la unidad de negocio
               4. IV.- Establecer una cultura de ejecución de los trabajos

                  Nota:

                  • ¿Cómo se logra la cultura de ejecución?  Se logra principalmente a través de un proceso alineación de competencias y de incentivos
                  • Los procesos de rrhh alineados generan alto desempeño
            2. ¿Cuándo se logra?
               1. Involucramiento de los directivos

                  Nota:

                  • los directivos deben adueñarse de las estrategias y sus respectivas mediciones
               2. Relaciones causa efecto

                  Nota:

                  • Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas causaefecto.
               3. Balance entre indicadores

                  Nota:

                  • Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan la gestión 
               4. Enlace financiero

                  Nota:

                  • Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero
               5. Relación entre iniciativas y mediciones

                  Nota:

                  • Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta
            3. Beneficios

               Nota:

               •  Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la estrategia  Mejora la planificación a través de una mejor información.  Asegura enfoque en los resultados. Facilita el seguimiento y control al enfocar la atención en lo importante.  Mejora la fiabilidad de la información  Optimiza los recursos asignados a implementar la estrategia  Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en busca de los objetivos. Facilita el aprendizaje a todos los niveles.  Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones más informadas
            4. ¿Qué puede fallar en un proceso de BSC?

               Nota:

               •  Falta de compromiso de directivos  Mantener el BSC sólo en los niveles superiores  Lo perfecto es enemigo de bueno  Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas  Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH  Pensar que el BSC es un proceso de una sola vez
            5. Preguntas importantes

               Nota:

               • ¿Cómo se imaginan que debe ser el rol del área de RR.HH. respecto a las etapas de alineamiento y la de la cultura de ejecución? ¿Qué tipo de dificultades pueden presentarse ante la implementación de un BSC?  
   2. 1. Organizar

      Nota:

      • •Definir: •Tareas •Roles •equipos •Autonomía para decidir
      1. Estructura organizacional

         Nota:

         • La forma de organizar y coordinar todas las actividades (tareas) que componen el trabajo en la organización. Se adaptan al tipo de personas y al tipo de organizaciones  La estructura determina la distribución del poder dentro de la organización. Los comportamientos grupales e individuales se espera que sea de determinada forma según la estructura organizacional.
         • Los elementos básicos para determinarla son: Departamentalización Grado de especialización  Niveles de supervisión (Distribución de la toma de decisiones. Las fronteras organizativas)
         • Procedimientos, políticas, flujos, MOF
         1. Innovación

            Nota:

            • ¿Qué más puedo hacer? Significa inventar o reinventar lo establecido  La est. orga. debe permitir propiciar la innovación y ésta está al servicio de las personas.
            • El talento es la materia prima de la innovación.  La velocidad es un requisito para la innovación La tecnología aporta la velocidad necesaria. Por lo tanto, actuar con celeridad es un rasgo que deben tener las organizaciones y los profesionales con talento.
            • ¿Qué más puedo hacer? En el producto, en el personal, en la tienda... Qué puedo hacer diferente?
         2. Relaciones internas

            Nota:

            •  No se refiere solo a la forma sino a las relaciones internas, la actitud,etc.(Por ejemplo hacia los errores)
         3. Estructura informal

            Nota:

            • ¿Existe la estructura informal? Hay que reconocer las estructuras informales, saber dónde están, qué hacen,etc. RETIENEN PODER. No se trata de combatir la estructura informal sino lograr que esté a favor de la organización.
         4. Especialización

            Nota:

            • Mejores sub-tareas Aumenta dificultad para integrar procesos y lograr resultados más eficientes.
         5. Departamentalización

            Nota:

            • 1. Por función 2. Por producto3. Por segmento de mercado4. Por área geográfica5. Por flujo de trabajo
         6. Niveles de supervisión
         7. Distribución en la toma de decisiones
         8. Evolución histórica
   3. 3. Dirigir

      Nota:

      • •Motivar a otros. •Dirigir a otros •Elegir canales de comunicación •Resolver conflictos
      1. Liderazgo
         1. Conductual
            1. Primer tipo
               1. Autocrático
               2. Liberal
               3. Democrático
            2. Segundo tipo
               1. Centrado en la tarea
               2. Centrado en el empleado
               3. Participativo
            3. Tercer tipo
               1. Enfocado en la consideración por la persona
               2. Centrado en la estructura del trabajo
         2. Situacionales
            1. Contingencia

               Nota:

               • Relación de dependencia con el líder y las características favorables de la situación (líder miembro, tarea y poder).
            2. Vroom - Jago

               Nota:

               • Decisión compartida líder-subordinado (autocrática, consulta, conjunta o delegación)
            3. Camino meta

               Nota:

               • Líder influye en las expectativas de los seguidores sobre metas de trabajo, aclarando panorama y el camino a seguir (retroalimentación).
            4. Situacional

               Nota:

               • Según nivel de madurez y desarrollo de los seguidores (directivo, instructor, apoyo, delegativo).
         3. Rango amplio
            1. Transformacional

               Nota:

               • Influencia idealizada (atribuida-conducta) / motivación inspiracional /estimulación intelectual / consideración individualizada
            2. Transaccional

               Nota:

               • Recompensa contingente / dirección por excepción activa / dirección por excepción pasiva
            3. • Laissez-faire
         4. Cambio organizacional

            Nota:

            • Las actitudes de las personas ante los cambios organizacionales son consideradas como las principales responsables de las resistencias ante el cambio, y estas resistencias, a su vez, responsables de los fracasos en la implementación de estos procesos. La mayoría de los procesos de cambio organizacional fracasan; por elo, por ejemplo podemos estudiar las actitudes hacia el cambio organizacional, vinculándolas con los estilos de liderazgo, ya que este constituye un factor de influencia en la conducta de los colaboradores. 
            • Retos adaptativos: Cuando una organización enfrente tiempos difíciles significa que enfrenta problemas adaptativos (aunque también tenga problemas técnicos) Dificultades: para diagnosticar y para encontrar soluciones. Líderes deben movilizar a toda la organización para hacer el trabajo adaptativo. Se dan retos adaptativos todos los días y a todo nivel en la organización: se reestructuran, se fusionan, desarrollan o implementan nuevas estrategias, se abre el mercado nacional a competidores externos, marketing tiene dificultad de trabajar con ingeniería, los equipos multifuncionales no funcionan bien, o la gerencia se queda de que "parece imposible que la gente haga las cosas bien en esta empresa".
            1. Retos del liderazgo

               Nota:

               • Lograr que la gente haga trabajo adaptativo es la marca del liderazgo en un mundo competitivo y cambiante.  Razones por las que es difícil proveer liderazgo:  1. Se requiere romper un viejo patrón de comportamiento: proveer liderazgo en forma de soluciones. Las soluciones a los problemas adaptativos no están en la cúpula de la organización, sino en la inteligencia colectiva de los empleados (recursos - encontrar soluciones) 2. El trabajo adaptativo es estresante para la gente que tiene que enfrentarlo. Tienen que asumir nuevos papeles, nuevos valores, nuevas relaciones, nuevo comportamiento y nuevos enfoques en el trabajo.
               • Los líderes antes/ ahora - Daban respuestas / hacen preguntas difíciles - Protegen a su gente contra amenazas externas / permiten que su gente sienta el impacto de la realidad para estimularlos a enfrententarle - Orientan a la gente en sus papeles actuales / Cuestionan esos papeles de manera que se puedan desarrollar nuevas relaciones - Escondían en conflicto / Destacan los temas concretos - Mantienen las normas / Retan "la forma en que hacemos negocio aquí" - Mantenían el status quo / Ayudan a otros a distinguir entre valores inmutables y prácticas históricas que deben eliminarse
               1. Del diagnóstico y de la actitud

                  Nota:

                  • El primer reto para el líder organizacional en tiempos difíciles es el de establecer qué es lo que está pasando, por qué pasa eso y qué podría pasar en el futuro si la organización no lleva a cabo cambios radicales La identificación del reto adaptativo fue crucial en el intento de British Airways de llegar a ser “la aerolínea favorita del mundo”. Para tener éxito en la estrategia, los líderes de la empresa tenían que entenderse a sí mismos, a sus empleados y a las fuentes potenciales de conflicto.  Entender el reto adaptativo implica establecer un sentido de urgencia en la alta gerencia de la organización. Para ello la alta gerencia debe estimar las realidades competitivas y del mercado, identificar y discutir las crisis, las crisis potenciales y las principales oportunidades. 
                  • Barreras para un buen diagnóstico:  • Compromiso mental con el pasado. Todos tenemos una fuerte identificación con nuestras acciones del pasado y nos resistimos a reconocer una gran parte de las fallas en que hemos incurrido. Este compromiso mental con el pasado es una de las principales dificultades que enfrentan muchos líderes de organizaciones en crisis para llegar a tener una idea ponderada de las causas de la crisis. Es una de las ventajas de nuevos líderes: no están comprometidos con el pasado. • Confundir los síntomas con la enfermedad. A la mente humana le encanta simplificar el mundo que la rodea: tiende a buscar los factores más inmediatos y a considerarlos como las causas del problema. Por ejemplo, el deterioro de las cuentas por cobrar en una empresa podría deberse no a deficiencias en el sistema de seguimiento y cobranza, sino al descontento de los clientes con el servicio post-venta de la empresa. • Urgencia de hacer algo, ya. A la mente humana le gusta resolver los problemas lo más pronto posible y le disgusta vivir con la incertidumbre y la complejidad. Existe una tendencia natural a apagar el incendio más cercano, no el más severo. Más aún, existen presiones hacia los líderes organizacionales que los empujan a mostrarse decididos y dispuestos a emprender acciones de inmediato. Si el jefe decide reflexionar por algún período prolongado sobre un asunto crítico puede ser percibido como indeciso, confundido y débil. Muchas acciones precipitadas pueden surgir de diagnósticos incompletos y dar al traste con el proceso de cambio. • Buscar una solución perfecta, indolora. La mente humana detesta enfrentar la pérdida. Siempre estamos buscando cómo ganar, y más aún cómo ganar al máximo sin perder nada o perdiendo lo mínimo. En períodos de crisis es necesario reconocer que con frecuencia se requerirá enfrentar pérdidas considerables con el fin de evitar pérdidas aún mayores y que por lo tanto es improbable que pueda encontrarse una solución indolora que deje a todos contentos. Algunos probablemente serán muy afectados por el cambio y ello puede ser en circunstancias inevitable. El esfuerzo por encontrar una solución perfecta e indolora a una crisis aguda puede causar la pérdida de recursos y de tiempo necesarios para lograr una solución menos perfecta, pero más realizable. En muchos casos se requiere gran capacidad por parte de los líderes para asumir la pérdida y presentar la situación difícil al resto de la organización. La historia está llena de casos de catástrofes mayúsculas que pudieron evitarse asumiendo ciertas pérdidas, pero que fueron el resultado de la búsqueda inútil de una solución perfecta. • Retroalimentación insuficiente. Cuando la cultura organizacional es poco abierta o cuando la jerarquía es amenazadora para los niveles inferiores, existe el riesgo para los líderes de no disponer de información desde abajo que les proporcione una retroalimentación ajustada a lo que en realidad ocurre. En estos casos es casi imposible tener un diagnóstico acertado u oportuno.  El reto del diagnóstico y la actitud puede visualizarse como el ejercicio de la mente y la conciencia que está tratando de determinar cuáles son las causas del deterioro organizacional y debe producir una fuerte intención hacia la superación de las condiciones actuales. Debe generar un fuerte sentimiento de inconformidad con el estatus quo y poner fin a la complacencia con las cosas como están. Si no se crea lainconformidad a alto nivel con el estado actual de la empresa, no se ha logrado laconciencia de la necesidad de cambio.
               2. De la coalición, la visión y la estrategia

                  Nota:

                  • Todo cambio adaptativo en una organización enfrenta un problema político: la oposición al cambio por parte de aquellas personas que consideran que serían perjudicadas en sus intereses si se llevase adelante el cambio. Para enfrentar la oposición al cambio es necesario crear una coalición dentro de la organización suficientemente fuerte que impulse el cambio. Esa coalición debe estar formada inicialmente por el equipo de alta gerencia y su grupo de colaboradores más cercano. Los aglutinantes de la coalición son su visión común de la situación actual (diagnóstico), su visión común del futuro deseado para la organización como resultado del proceso de cambio, y la estrategia compartida sobre qué es lo que deberá hacerse alcanzar las metas deseadas.  
                  • Características de los miembros de la coalición Poder formal. Es necesario que las personas de mayor nivel jerárquico de la empresa apoyen abierta y decididamente el proceso de cambio.   Conocimiento experto. Dirigir un proceso de cambio dentro de una organización requiere un alto grado de conocimiento sobre los asuntos claves de la organización y del entorno y amplia experiencia en la gestión gerencial y en el manejo de relaciones interpersonales. Credibilidad. Todo proceso de cambio organizacional en períodos difíciles es en buen grado un “salto al vacío”. Independientemente del nivel de conocimiento experto que tengan los miembros de la coalición, existe siempre un alto nivel de incertidumbre acerca de si se lograrán las metas que se esperan del proceso de cambio o si por el contrario las cosas empeorarán. Es necesario contar dentro de la coalición con personas que tengan altos niveles de credibilidad ante los demás miembros, para estimular el apoyo al proceso de cambio. A veces las personas de alto poder formal no cuentan con suficiente credibilidad dentro de la organización y se requiere entonces incorporar a la coalición a personas que cuenten con altos niveles de credibilidad ante sus colegas. En esos casos deberá identificarse los líderes de opinión, o sea aquellas personas cuyos puntos de vista generalmente crean corrientes de opinión importantes dentro de la empresa. 
                  • La coalición debe compartir una visión clara de lo que se espera lograr con el proceso de cambio y una estrategia común para lograrlo. No basta con tener un acuerdo sobre el diagnóstico. ¿Para qué se requiere una visión? La visión tiene el propósito de establecer la dirección general del cambio. Es la principal orientadora del proceso de cambio. Además debe motivar a la gente y permitir coordinar rápido y eficientemente las acciones de muchas personas. 
                  • Una visión efectiva tiene las siguientes características: • Imaginable. Toda visión efectiva apela a la imaginación para motivar el esfuerzo de todos los miembros de la organización. • Deseable. Debe ser suficientemente atractiva y debe por tanto representar una condición superior a la actual o a la que ocurriría si no se lleva a cabo el proceso de cambio. • Factible. Esto no significa que sea fácil. Generalmente es difícil de lograr, pero no tiene sentido perseguir una visión imposible de alcanzar, ni ese tipo de visión despertará el compromiso de los miembros de la organización. • Clara. Una visión difusa y poco definida genera dudas y confusión en la organización y no llena el objetivo de orientar el proceso de cambio. • Flexible. Debido a la incertidumbre que existe acerca de la capacidad para alcanzar la visión, ésta no debe ser una camisa de fuerza, sino que debe dejar algún margen para hacer ajustes dependiendo de eventos posteriores. • Comunicable. Como regla general, si usted no es capaz de comunicar la visión a otro en cinco minutos y generar su interés, usted aún no tiene una visión efectiva y debe trabajar más en ello.
                  1. Subir al balcón y descender a la cancha

                     Nota:

                     • Los líderes organizacionales tienen que tener la capacidad de entender los patrones de la realidad (el estado del juego) como si estuvieran en el balcón. De nada les sirve ser arrastrados dentro de la acción y perder la visión de conjunto. Tienen que ver el contexto dentro del cual debe darse el cambio con el fin de poder crearlo. Deben darle a los empleados un fuerte sentimiento de la historia de la organización y de lo que es bueno acerca de su pasado, e igualmente de lo que hoy en día son las fuerzas del mercado y de la responsabilidad que tiene la gente de moldear su futuro.  Sin la capacidad para moverse en un sentido y en el opuesto entre el campo de acción y el balcón, sin la capacidad de reflexionar día a día, momento a momento acerca de las diferentes formas en que los hábitos de la organización pueden sabotear el trabajo adaptativo, un líder puede convertirse en prisionero del sistema sin quererlo y muy fácilmente.  Por otra parte, sin la disposición a bajar a la cancha y jugar intensamente es muy difícil para el líder motivar al resto de la organización y entender muchos detalles claves para el éxito del proceso.  El reto de la coalición, visión y estrategia puede visualizarse como la creación del motor y la guía del proceso de cambio. Debe generar un equipo cohesivo de personas en la alta dirección que comparten una visión y estrategia acerca de la forma en que podrán superar el deterioro organizacional. 
                     • Retroalimentación entre el segundo y el primer reto e interacción entre ellos El mejoramiento del  diagnóstico inicial es un efecto importante del proceso de creación de la coalición y del desarrollo de una visión y una estrategia. Esto ilustra una de las paradojas esenciales del liderazgo en tiempos difíciles: la necesidad de tener ideas muy claras acerca de lo que está pasando y acerca de lo que se va a hacer y a la vez la capacidad para modificar componentes importantes del diagnóstico, de la visión y de la estrategia a medida que las condiciones internas de la organización y las circunstancias externas van cambiando a lo largo del proceso. 
               3. De la comunicación persuasiva

                  Nota:

                  • ● Sentido de urgencia: Aumentar el sentido de compromiso del personal, pero no llegar a causar desesperación. La mejor manera de comunicar es en base al ejemplo, los líderes deben tener coherencia entre sus actos y la comunicación. Se debe Concientizarlos con la necesidad del cambio y enfatizar que hay un rumbo claro y establecido, pero que en el camino se van ajustando a las necesidades. ● Aventura del cambio: Dejar un espacio para la aventura. No dar la sensación de que todo está predeterminado. Se debe ajustar el mensaje a la audiencia, saber qué cosas decir y por los medios. ● Evasión de trabajo: No desviarse hacia asuntos triviales, sino que mantenerse en los objetivos. Aumentar el sentido de responsabilidad en el equipo: replantear los asuntos claves cuando se necesiten y enfatizar la necesidad de colaboración. Una necesidad de diálogo, importancia de consultarse. ● Las voces que vienen desde abajo: Los medios de retroalimentación deben mantenerse abiertos: comunicación desde abajo hacia arriba. Cada persona desde su puesto percibe diferentes necesidades y oportunidades. El negocio se beneficia de la información que proviene de la periferia, utilizándola para las decisiones estratégicas. El líder debe estar abierto a escuchar y no silenciar. ● El reto de la comunicación persuasiva puede visualizarse como la creación de los sistemas nervioso y circulatorio del proceso de cambio. Debe crear fluidez en el proceso de comunicación multidireccional en la organización. Debe evitar el bloqueo de los canales de circulación de ideas y de información. Si no se tiene un proceso ágil y abierto de comunicación y retroalimentación en la organización, no se puede avanzar con agilidad y acierto en el proceso de cambio.
               4. Del adiestramiento y la facultación

                  Nota:

                  • Este reto es el de mayor escala en muchos de los procesos de cambio organizacional. Para tener éxito al enfrentar tiempos difíciles se requiere educar, adiestrar y transferir información y habilidades a muchas personas dentro de la organización.  Se requiere que la capacitación se enfoque no solamente en conocimientos y destrezas, sino que atienda las modificaciones de actitudes profundas que son las que finalmente respaldan el comportamiento. 
                  • La facultación: devolverle el trabajo a la gente La gente tiende a volverse pasiva y los gerentes superiores se sienten orgullosos de sí mismos como quienes son solucionadores de problemas capaces de tomar acción decisiva. Este comportamiento reestablece el equilibrio en el corto plazo, pero finalmente produce complacencia y hábitos de evasión de trabajo que protegen a la gente de la responsabilidad, del dolor y de la necesidad de cambiar.  Dejar que la gente tome iniciativa para definir y resolver problemas significa que la gerencia necesita aprender a apoyar en lugar de controlar. Los trabajadores por su parte requieren aprender a tomar responsabilidad. 
                  1. La facultación

                     Nota:

                     • Tiene los siguientes componentes esenciales: • Entrenamiento. Suministrar los conocimientos, destrezas y actitudes necesarias para tomar decisiones de mayor nivel de responsabilidad.   • Responsabilidad. Se deben fijar claramente las responsabilidades que debe desempeñar cada persona en su nuevo rol. Esto implica compromiso formal con metas concretas y definición de medidas de ejecutoria pertinentes. • Autoridad formal. Las personas deben tener la autoridad formal necesaria para ejecutar sus nuevas responsabilidades. Esta definición de autoridad formal no debe dejar ninguna duda acerca de las atribuciones de cada rol, y la distribución de autoridad formal debe cubrir todas las áreas de responsabilidad evitando traslapes, redundancias y contradicciones entre los diferentes roles. • Motivación. No basta con que las personas sepan qué es lo que deben hacer, que hayan aceptado responsabilidades y metas y que dispongan de autoridad formal para desempeñar sus papeles. Se requiere que tengan razones de fondo que las muevan a hacerlo. Las razones más duraderas se relacionan con la denominada motivación intrínseca: es la identificación profunda que existe entre la persona y su trabajo. Es la pasión y el interés que tiene la persona para desempeñar su papel. 9 • Apoyo institucional. Asumir eficazmente nuevas responsabilidades requiere el apoyo de otras personas dentro de la organización. Esas personas deben suministrar información, insumos materiales, apoyo para la deliberación y respaldo para el desempeño de esas responsabilidades. Esto implica que ciertas normas y prácticas para compartir información y habilidades deben establecerse en la organización de manera que las nuevas prácticas y actitudes se difundan a todo lo ancho y largo de la organización. Eso implica modificar o eliminar los sistemas que socavan la visión del cambio y que representan obstáculos importantes al desempeño de nuevas responsabilidades. El apoyo institucional debe incluir el estímulo para la toma de riesgos y para la generación de ideas, actividades y acciones no tradicionales que impulsen el proceso de cambio.
                  2. Regular la tensión

                     Nota:

                     • Tres tareas fundamentales: 1. Primero. Debe crear un ambiente de apoyo. Tal como la olla de presión. Dejar escapar parte del vapor en ciertos momentos para evitar el estallido, pero mantener cierto nivel de presión para producir los resultados.  2. Segundo. Un líder es responsable por dirección, protección, orientación, manejo de conflicto y darle forma a las normas. Llenar esas funciones es importante para un gerente en condiciones de rutina, pero un líder involucrado en trabajo adaptativo usa su autoridad para atender sus responsabilidades de manera diferente. • Dirección: identifica los retos adaptativos que enfrenta la organización y los asuntos y preguntas claves. • Protección: manejando el ritmo de cambio. • Orientación: hacia nuevos papeles y responsabilidades, aclarando las realidades del negocio y los valores claves. • Mantenimiento de normas: mantener aquellas que deben perdurar y retar las que requieren cambio 3.Tercero. El líder debe tener presencia y equilibrio. Regular la tensión es probablemente el trabajo más difícil del líder. Las presiones para volver al equilibrio anterior son enormes. En la misma forma en que las moléculas golpean las paredes de la olla de presión, la gente golpea contra los líderes que están tratando de mantener la presión de trabajo duro y lleno de conflictos.
                     • El líder tiene que tener gran capacidad emocional para tolerar la incertidumbre, la frustración y el dolor. Tiene que ser capaz de presentar preguntas difíciles sin demasiada ansiedad. Los empleados, los colegas y los clientes estarán observando las pistas verbales y no verbales que indican si el líder está en capacidad de mantenerse firme. El líder debe ser capaz de comunicar confianza en que él y ellos pueden enfrentar las tareas que tienen por delante. El reto del adiestramiento y la facultación puede visualizarse como el desarrollo y fortalecimiento de las manos y los sentidos del proceso de cambio. Debe crear las capacidades para la acción incluidas las capacidades de los líderes, poner a prueba esas capacidades y crear un proceso de aprendizaje continuo en toda la organización. 
               5. De arraigar la nueva cultura

                  Nota:

                  • Se debe contratar, promover y desarrollar las personas que pueden implementar la visión del cambio. Se deben identificar las personas que representen obstáculos insuperables para el avance del proceso de cambio y examinar en cada caso si es conveniente o no que continúen siendo miembros de la organización. Luego se deben hacer las modificaciones indispensables y por esta vía enviar mensaje a la organización acerca de intención de avanzar.   Se debe crear una mejor ejecutoria mediante comportamiento orientado al cliente y a la productividad, más y mejor liderazgo, y gerencia más eficaz. Se deben articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y el éxito de la organización. Se deben establecer los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y su sucesión. 
                  • La cultura no se manipula con facilidad. La cultura se transforma solo después de que:   • Se han alterado exitosamente las acciones de las personas • El nuevo comportamiento ha generado beneficios tangibles para el grupo • La gente percibe la conexión entre el nuevo comportamiento y el beneficio. La tarea del liderazgo gerencial en períodos de crisis consiste en crear dentro de laorganización una nueva cultura: nuevos valores, nuevas normas, nuevas creencias, y,especialmente, nuevos patrones de comportamiento. Liderazgo en crisis es la creación, acumulación y unificación de energía dentrode la organización para obtener la legitimidad y el poder que permitan mover ala organización hacia el cambio necesario para superar la crisis. El reto de arraigar la nueva cultura puede visualizarse como la creación de la columna vertebral del proceso de cambio. Debe fortalecer los cimientos que sostendrán a laorganización en el futuro. Las nuevas normas y valores que serán el aglutinante de laacción organizacional. 
                  • El liderazgo y la creación del futuro Podríamos definir liderazgo como el fenómeno por medio del cual las comunidades humanas crean su futuro. ¿Y qué más difícil y más retador que la creación del futuro? Cuando se habla de que en una sociedad, en una empresa, en un país hay crisis de liderazgo, nos referimos a que en esa sociedad, empresa o país se percibe una incapacidad profunda para crear el futuro: obviamente nos referimos a un futuro mejor, pues futuro siempre habrá.  El futuro siempre es inevitable: que sea mejor o no dependerá, en alto grado, del liderazgo. Por ello el reto final del liderazgo organizacional en tiempos difíciles es movilizar a la organización para identificar los retos adaptativos que enfrenta y a desarrollar la capacidad para enfrentarlos y crear su propio futuro.
            2. Desarrollo Organizacional

               Nota:

               • Es un acercamiento al cambio organizacional basado en la aplicación de las ciencias del comportamiento humano. Está basado en la teoría social aplicada, especialmente el trabajo de Kurt Lewin (investigación acción) El modelo metodológico para el DO es la investigación acción: datos sobre la naturaleza de cierto problema es recolectada (la investigación) y luego la acción es dad en base al análisis de los datos recolectados.
               • DO - Técnicas usadas 1. Diagnóstico, entrevistas con individuos y grupos, uso de cuestionarios, encuestas y observación 2. Análisis y organización de los datos recolectados 3. Feedback, reportando de vuelta a los individuos o grupos de donde se recolectó los datos 4. Discusión sobre el significado de los datos y planeamiento de los pasos a tomar como consecuencia. 5. Tomar esos pasos, realizar intervenciones a la forma rutinaria en que la organización opera.
               1. Definiciones

                  Nota:

                  • El DO es un esfuerzo planificado de toda la organización y administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y bienestar de la organización, por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento. El DO es una aplicación de todo el sistema de conocimiento de la ciencia del comportamiento para el desarrollo planificado y el fortalecimiento de estrategias, estructuras y los procesos organizacionales para mejorar la eficacia de la organización. 
                  • El DO es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como el ritmo vertiginoso del cambio mismo. El DO es un cuerpo de conocimientos y prácticas que mejoran el desempeño organizacional y el desarrollo individual, visualizando la organización como un complejo sistema de sistmeas que existen dentro de un sistema más grande, cada uno de ellos con sus propios atributos y grados de alineación. Las intervenciones del DO en estos sistemas son metodologías inclusivas y enfoques de diseño estratégico de planificación, organización, desarrollo de liderazgo, administración de cambios, gestión del desempeño, coaching, diversidad y equilibrio entre el trabajo y la vida.
                  • El DO es un campo dirigido a las intervenciones en los procesos de los sistemas humanos (grupos formales e informales, organizaciones, comunidades y sociedades) con el fin de aumentar su eficacia y su salud utilizando una variedad de disciplinas, principalmente las ciencias del comportamiento aplicadas. El DO requiere de profesionales que tomen conciencia acerca de los valores que guían su práctica y se centren en el logro de sus resultados por medio de las personas.
      2. Equipos

         Nota:

         • Grupo: Dos o más individuos que interactúan, que son interdependientes y que se reúnen para lograr objetivos específicos. Teoría de la identidad social: Perspectiva que establece cuándo y por qué los individuos se consideran miembros de un grupo. Quiénes somos y cómo encajamos con otras personas. Favoritismo endogrupal: Consideramos a los miembros de nuestros equipo mejores que a otras personas y los individuos ajenos los consideramos iguales. Facilita la formación de estereotipos.Características: Semejanza, singularidad, estatus y reducción de la incertidumbre.  
         • "Hacer equipo" - El equipo se construye - El talento individual cobra su auténtico sentido al servicio al equipo  - La característica definitoria de un equipo es la cohesión interna - El auténtico jefe es el equipo. Tiene vida propia, es más que la suma de sus partes. Elementos que sostienen la estructura de los grupos:  1. Los roles que asume cada miembro 2. Las normas que hacen posible la convivencia y evitan la aparición de conflictos. Los grupos van configurando su propia dinámica. El valor del grupo se corresponde con la cantidad y calidad de sus redes de comunicación interna.
         1. Cohesión Interna

            Nota:

            • Es un sentimiento de complicidad que comparten los miembros y que los lleva a unirse y trabajar juntos en el logro de los objetivos comunes, especialmente cuando surgen las dificultades. Cohesión en la tarea: Trabajan juntos para lograr los objetivos comunes. Cohesión social: Grado en que los miembros disfrutan del compañerismo del grupo.
            1. Factores que afectan su desarrollo

               Nota:

               • Ambientales:  • Nivel de competición • Tamaño • Proximidad física y funcional. Personales: • Satisfacción • Responsabilidad • Adherencia conductual. De Liderazgo: • Conductas del líder. • Estilo de decisión • Clima motivacional. De Equipo: • Implicación del rol. • Conformidad con las normas. • Estabilidad • Eficacia colectiva. • Comunicación • Rendimiento.
            2. Síntomas/ Saboteadores

               Nota:

               • Síntomas - Grado de aceptación de los objetivos.  - Comunicación.  - Perseverancia ante la dificultad.  - Mejor rendimiento.  - Percepción que el equipo tiene de sí mismo - Satisfacción personal  - Motivación y estabilidad
               • Saboteadores - Individualismo.  - Desacuerdos respecto a los objetivos.  - Confusión en la definición de los roles. - Ausencia de normas.  - Problemas de la comunicación y conflicto de intereses. - Alta rotación y enfrentamiento entre líderes. - Incompatibilidad de personalidades y excesiva competencia interna.
         2. Hacer equipo

            Nota:

            • El equipo se sustenta en lo común, en lo que se comparte, en lo colectivo. No se sostiene si prevalece lo individual y diferente. Su respeto es necesario pero no suficiente. Un grupo debe focalizar su atención sobre el vínculo que les une y la visión que comparten; no pueden prevalecer los egos individuales. Serás el mayor enemigo del equipo cuando consideras que puedes darle mucho más de lo que éste te puede retornar; los equipos deben defenderse de los “salvadores” y “tiranos”.
            • Grupos / Equipos Meta: Compartir información/  Desempeño colectivo Sinergia: Neutral (a veces negativa) / Positiva Responsabilidad: Individual/ Individual y mutua Habilidades: Aleatoria y variadas/ Complementaria
            1. Fases y Roles

               Nota:

               • Fase / Orientado a la tarea / Orientado al proceso Comprobación / Iniciador, informador, buscador de información/ Animador Guardián Organización/ Coordinador, Evaluador/ Observador del grupo, Armonizar, Diseñador de estándares Establecimiento de la interdependencia: Buscador de información, sintetizador/ Armonizador, Seguidor, Animador Producción y Evaluación/ Iniciador, Evaluador/ Guardián, Observador del grupos
         3. Modelo de eficacia del equipo

            Nota:

            • Contexto: •Recursos adecuados •Liderazgo y estructura •Clima de confianza •Ev. Del desempeño y sistemas de recompensa. Composición:  •Aptitudes y personalidad •Asignación de roles •Diversidad y tamaño •Flexibilidad y preferencias de los miembros Procesos: •Propósito común •Metas específicas •Eficacia del equipo •Niveles de conflicto •Pereza social
         4. MBTI

            Nota:

            • Extraversión - Introversión "Donde prefieres enfocar tu energía o atención" Sensación - Intuición "Cómo te gusta obteener la información" Thinking - Feeling "Qué proceso prefieres usar para tomar decisiones" Juicio - Percepción "Cómo prefieres tratar con el mundo que te rodea, tu estilo de vida"
            • Herramienta que puede ayudar a las personas en las empresas para: Entenderse ellos mismos y sus conductas. Apreciar a otros, haciendo útil sus diferencias individuales. Observar los problemas de la empresa de diferentes maneras, tomándolos como algo constructivo productivo y saludable para el bien de la empresa. Específicamente las organizaciones utilizan el MBTI para: Comunicarse mejor con supervisores y empleados. Resolver problemas organizacionales y personales. Apoyar el desarrollo profesional de sus individuos. Promover el trabajo en equipo Entender y adaptarse a los diferentes manejos que la empresa pudiera tener. Resolver conflictos.
         5. Las 5 disfunciones
            1. Falta de atención a los resultados

               Nota:

               • Cómo enfocarse en resultados El equipo debe enfocarse en resultados, aunque haya muchas cosas que lo distraigan. El interés individual continuamente desviará el enfoque de los miembros hacia sus metas personales, especialmente si alcanzar las metas del equipo parece amenazar a los individuos de alguna manera. Para superarlo, mantenga al equipo enfocado en resultados. Cree algo que funcione como el marcador de un partido de fútbol: una medida continuamente visible, clara e inequívoca del funcionamiento del equipo. Necesita un sistema que vaya más allá del clamor de los egos individuales que obstaculizan su desarrollo.  Mida lo que mida, limite las categorías y mantenga el “marcador” continuamente disponible como referencia compartida.
            2. Evitar responsabilidades

               Nota:

               • Cómo asumir responsabilidad: Los miembros deben conocer los estándares del equipo y estar dispuestos a supervisar las acciones de los demás. La meta (que primero debe demostrar el líder del equipo) es la responsabilidad entre colegas. Implica señalar conductas inaceptables y estar abierto a la retroalimentación constructiva.
               • El ejercicio de eficacia del equipo. En una reunión, dedique como mínimo una hora para que cada miembro del equipo escriba “la característica o cualidad conductual más importante” que cada uno aporta al funcionamiento del equipo, y también lo que cada quien tiene que pueda afectar ese funcionamiento. Luego pida que compartan sus comentarios, empezando por el líder. Empiece por lo positivo. No haga comentarios mientras otros hablan, salvo para pedir que aclaren algo. Cuando todos hayan hablado, reflexione sobre las cualidades positivas que aporta el líder y comparta una respuesta general. Después revise lo negativo, seguido por una respuesta del líder. Después de esta conversación, aumentará considerablemente el nivel de retroalimentación honesta. Más tarde, cuando ya quede establecido este sentido general de responsabilidad, consérvelo pidiendo a todos los miembros del equipo que den un breve informe en las reuniones, para que todos sepan siempre lo que otros aportan.
            3. La falta de compromiso

               Nota:

               • Cómo llegar al compromiso Dos cualidades que crean compromiso "apoyo y claridad". La primera es apoyar emocionalmente la decisión de un equipo, incluso si usted hubiera preferido una decisión distinta. Su trabajo como líder es ayudar a generar apoyo asegurándose de que el equipo explore todas sus opciones. La segunda es la claridad requerida para el compromiso. En pocas palabras, muchas personas aceptan inicialmente las decisiones del equipo, porque no las entienden o porque, de alguna manera, creen que no les afecta directamente.
               • Herramientas para generar claridad: "La clarificación del compromiso": Cuando se acerque al final de una reunión de toma de decisiones, pregunte: "exactamente qué decidimos hoy aqui?" Escriba la respuesta en una pizarra u otro medio público para que todos la vean. Inevitablemente, estimulará el diálogo, pues algunos miembros dirán que eso no es lo que creyeron haber acordado. En ese momento, abra de nuevo el diálogo hasta que todos tengna totalmente claros tanto el contenido como la formulación de la decisión.  Una vez logrado esto, el equipo debe usar la "comunicación en cascada", en la que cada miembro acepta retirarse y comunicar la decisión a su personal - y lo hace.
            4. Temor al conflicto

               Nota:

               • ¿Cómo controlar el conflicto?  El primer paso para supera el consabido miedo al conflicto es confiar en los otros. Para trabajar en conjunto, los equipos deben poder entablar conflictos productivos que se enfoquen en problemas e ideas. Con frecuencia la gente se queda enganchada en la dea de ganar y que la escuchen, y no se enfoca en lo que es mejor para el equipo.  Una de sus tareas como líder del equipo es moverlo al punto productivo en la "secuencia de conflictos" lejos de los desacuerdos falsos y los debates politizados.
               • "Los perfiles de conflicto" Primero, hable con los miembros de su equipo sobre cómo afrontarn los conflictos. Anímelos a hablar sobre lo que el conflicto significa para ellos y cómo prefieren expresar emociones intentensas. Tener expectativas comunes ayudará al equipo a desarrollar "normas de conflicto", que pueden ser tácitas, explícitas o detalladas en un documento hecho por los miembros del equipo.  Cuando ocurra un conflicto, dé retroalimentación al equipo, aun durante la discusión, para confirmar inmediatamente que tanto la discordia como sus respuestas sean buenas.En vez de conflicto continuo, lo que se busca es debates vívidos sobre problemas claves. Busque las inquietudes subyacentes, aliente a la gente a expresarlas y oriente los conflictos hacia soluciones útiles.
            5. Ausencia de confianza

               Nota:

               • ¿Cómo crear confianza?  La confianza se origina en la vulnerabilidad. Los miembros del equipo deben saber que pueden admitir debilidades, fracasos y no ser reprendidos. La "confianza basada en la vulnerabilidad" depende de que las personas sean capaces de decir la verdad sin tratar de anotarse puntos a su favor o en su contra. Los líderes primero deben ser vulnerables para que los demás los sigan después.  
               • La herramienta del MBTI es de gran ayuda. Compartir información sobre los tipos de personalidades ayudará a los miembros del equipo a entender las acciones de los demás. Se puede usar para que los individuos expliquen lo que aprendieron de la prueba y, especialmente, si les ayudó a identificar alguna debilidad que les gustaría superar en términos de aportaciones al equipos.
            6. Retos comunes

               Nota:

               • El tiempo necesario varía de acuerdo con el contexto, pero las bases para un equipo sano se pueden establecer en unos cuantos días. Su equipo debe ser suficientemente pequeño para que cada miembro se sienta importante y cómodo.  Incluya individuos que tengan que estar en el equipo para que sea exitoso, pero manténgalo lo más pequeño posible, entre tres y 12 personas. Tal vez también deba lidiar con miembros problemáticos que se reprimen o quieren controlar. Fomente un ambiente de confianza que le permita resolver esas conductas disfuncionales. El lenguaje compartido de los perfiles de conducta es útil.  Dé a los miembros la oportunidad de hacer preguntas y obtener aclaraciones, en vez de sólo pedirles sus puntos de vista. 
   4. 4. Controlar

      Nota:

      • • Vigilar actividades para que se den según lo planeado •Corregir si fuese necesario
2. RRHH/ Gestión de personas

   Nota:

   • Son facilitadores organizativos que permiten captar, desarrollar y retener a los profesionales. Considera la cultura, estrategia y estructura (que consideran el contexto) para gestionar personas en búsqueda de conseguir resultados 
   • ¿La compañía está preparada para llevarnos a dónde queremos llegar?
   • ¿Cómo se crea talento? En la organización: Creación de valor al profesional
   1. Alineación (Onboarding)

      Nota:

      • Alineación, compromiso, responsabilidad
   2. Propósito

      Nota:

      • Crear valor Ayudar a la compañía a hacerlo mejor Asegurar que el negocio cumpla sus objetivos
   3. Importancia

      Nota:

      • Ventaja competitiva Medio por el cual se logran objetivos organizacionales Recurso estratégico para innovar ¿Se han preguntado por qué un profesional con talento desearía continuar trabajando y aportando en su organización?
      • ¿Por qué está comprometido?Tenemos que analizar qué tipo de compromiso se va demandar de los profesionales y qué se les va a dar a cambio.
   4. Crear talento
      1. Personal

         Nota:

         • capacidades -> tareas -> compromiso
         1. Capacitación
            1. Reclutamiento y Selección
      2. Entorno organizacional
         1. Retención de los profesionales
            1. Inducción
            2. Capacitación
            3. Desarrollo del personal

Nota:

• La incorporación voluntaria y con visión de largo plazo, de las expectativas económicas, sociales y medioambientales de los distintos stakeholders en las decisiones empresariales. Implica igualmente que estas decisiones deben guiarse por principios éticos y valores que buscan contribuir a la mejora del bienestar de la sociedad en general

1. Stakeholders

   Nota:

   • Pueden afectar y están afectados por la misión de la organización. Se busca una convergencia de generación de valor económico para la empresa y valor social para los grupos atendidos.

1. 0. Idea de negocio
2. 1. Forma empresarial más adecuada

   Nota:

   • Decidir qué tipo de empresa conviene (Ley de Sociedades: S.A, S.A.C, S.A.A, S.R.L, etc).
   • Obtener la asesoría de un abogado(Ej. Centro COFIDE que ayuda a la pequeña y microempresa).
   • Tipos de personería más adecuada: EIRL, SRL, SAC, SAA
3. 2. Solicitud de reserva de Razón Social

   Nota:

   • Objetivo: Consiste en verificar si no existe un nombre igual o similar al de la empresa que se va constituir.
4. 3. Registro de marca, trámites en Indecopi (opcional)

   Nota:

   • Objetivo: Asociar la denominación o razón social a una determinada marca de producto o servicio, tiene que efectuar una búsqueda de antecedentes adicional en el Indecopiy si desea, registra su marca.
   1. 3.1 Búsqueda de antecedentes

      Nota:

      • Este trámite para verificar que su marca no este utilizada por otra empresa.
   2. 3.2 Registro de marca

      Nota:

      • Después de realizar la búsqueda de antecedentes y seguro que no existe un nombre comercial o marca de producto o servicio igual o similar, se puede realizar el registro de la marca, que lo convertirá en propietario por 10 años.
5. 4. Elaboración de la Minuta de la empresa

   Nota:

   • Objetivo: Es el documento mediante el cual se establece el tipo de empresa y la forma cómo debe administrarse, asimismo, se incluye información general de los propietarios y de los encargados de la gestión.
   • Con este documento se solicita al Notario que inscriba a la empresa en su registro y que tramite su inscripción en Registros Públicos.
   • Una vez lista la minuta, tiene que ser revisada y firmada por lossocios-si los tiene-y el abogado que los esté asesorando. El siguiente paso será presentar la minuta a la una notaría para que sea elevada a escritura pública.
   1. Capital social

      Nota:

      • Capital Social o aporte de los socios: oSi es en efectivo, tendrá que presentar una copia de la minuta para abrir una cuenta en el banco y depositar como mínimo el 25 % del capital social. oLa institución bancaria le entregará una boleta del depósito que deberá adjuntar a la minuta. o Si el capital es en bienes, tendrá que redactar un listado detallado de enseres y su valor en nuevos soles ("Informe de Valorización"), además el gerente firmará una declaración jurada de recepción de los bienes y ambos documentos se adjuntan a la minuta.
   2. Información que contiene

      Nota:

      • La minuta contiene la siguiente información:o El tipo de empresa o sociedad (E.I.R.L., S.R.L.,S.A.A., S.A.C.).o El Objeto socialo Datos del titular o socios (nombre, domicilio, estado civil, nacionalidad, ocupación, L.E., D.N.I., RUC).o Capital social, en bienes o en efectivoo Designación del primer Gerente Una vez lista la minuta, tiene que ser revisada y firmada por lossocios-si los tiene-y el abogado que los esté asesorando. El siguiente paso será presentar la minuta a la una notaría para que sea elevada a escritura pública.
6. 5. Elaboración de la Escritura Pública

   Nota:

   • Objetivo: La escritura pública es el documento que elabora el notario para inscribir la empresa en Registro Públicos.
   1. Requisitos

      Nota:

      • Para la elaboración de la Escritura Pública, el notario necesitará los siguientes documentos: oMinuta de constitución de la empresa, y copia simple. oInforme de Valorización (bienes aportados por los socios). oDeclaración Jurada suscrita por el Gerente indicando la recepción de los bienes aportados. oConstancia de depósito bancario de apertura de la cuenta corriente a nombre de la empresa que se va constituir. oCopia simple de los DNI de los socios y sus cónyuges (en caso de ser casados). oPago de los derechos notariales.
7. 6. Inscripción de la empresa en Registros Públicos

   Nota:

   • Objetivo: Una vez otorgada la escritura pública de constitución, el notario o el titular de la empresa tiene que realizar la inscripción de la empresa en Registros Públicos.
   • Plazo: El registrador tiene un plazo de 30 días útiles para inscribirla, pero el trámite puede durar de 15 a 30 días.
8. 7. Inscripción en Registro Único de Contribuyentes RUC -SUNAT

   Nota:

   • Objetivo: Registrar a la empresa como contribuyente y obtener su número de identificación tributaria RUC ante SUNAT, permitirá a la empresa emitir comprobantes de pago, conocer los tipos de impuestos que deberá pagar y las fechas en las que deberá declarar sus impuestos.
   • Antes de solicitar el RUC, usted deberá elegir el tipo de régimen tributario al que se acogerá la empresa: Nuevo Régimen Único Simplificado (RUS) Régimen Especial de impuesto a la Renta (RER) Régimen general de impuesto a la renta
9. 9. Legalización del Libros Contables

   Nota:

   • Objetivo: De acuerdo al tipo de empresa que constituya usted podrá o no estar obligado a llevar libros contables completos, los que deberán ser legalizarlos.
   • Trámite: en SUNAT le indicarán que libros contables debe llevar el contador de su empresa, éstos pueden ser "Ingresos y gastos", "Registros de Ventas", "Registro de Compras", "Caja", "Libro de Inventario y Balances", "Libro Diario", "Libro Mayor", los cuales deberá llevar a una notaría para su legalización. •Podrá contratar un contador externo para que lleve la contabilidad de su empresa.
10. 8. Legalización del Libro de Planillas

    Nota:

    • Objetivo: Una vez inscrita la empresa en SUNAT, tanto si se trata de una persona natural o jurídica, deberá comprarse un libro de planilla (donde se lleva el registro mensual del pago a los trabajadores), y legalizarlo en el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo.
    • Trámite: para la legalización del Libro de Planillas, tiene que dirigirse al Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo y completar un formulario de "solicitud de legalización", al cual adjuntará una copia de inscripción del RUC de la empresa y el recibo de pago por dicho trámite, todo esto deberá entregarlo en Mesa de Partes.
11. Versión online

    Nota:

    • 1.www.sunarp.gob.pe 2.www.serviciosalciudadano.gob.pe •Modelo de minuta 3.Enviar al correo de notaria autorizada 4.Ir a notaría a firmar la Escritura Públicay otros documentos más •Ellos inscriben por medios electrónicos el título ante Sunarpy el Ruc a ante Sunat 5.72 horas después van a la notaría y recogen una Constancia De Inscripción con el número de RUC •Tendrán 12 meses para activar el RUC 6.Para activar el RUC entran a http://www.sunat.gob.pe •Sunat Operaciones en Línea (SOL) •Entran con su RUC y la Clave SOL que les da la Notaría •Seleccionan la Inscripción al RUC-Personas Jurídicas.