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Description
Flashcards by Kidus Dejen, updated more than 1 year ago
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Created by Kidus Dejen
over 9 years ago
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| Question | Answer |
| Gestion des ressources humain | Gestion instrumentée de "compétences humaines motivées" pour mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise |
| Principaux domaines d'activité de GRH | 1. Actes administratifs: état-civil, discipline,... 2. Recrutement: analyse de besoin -> définition de profils de poste -> ... -> Intégration 3. Dialogue social puis communication interne: informer, consulter, négocier, gérer les conflits, relations sociales 4. Conditions de travail: temps, conditions physiques et psychologiques du travail 5. Formation et développement de compétences: détection des besoins/ plan/ actions/évaluation 6. Gestion de la rémunération: compétitivité, équité, cadre légale,... 7. Accompagnement du changement et gestion de la culture organisationnelle |
| Dimensions de la fonction RH (Ulrich, 1996) | |
| Un expert administratif | - Prestataire de service pour des clients internes et externes - Réorganisation: contraintes productivité/qualité, externalisation, SIRH |
| Un champion des salariés | - « Pompier de service », Don Quichotte, avocat des causes salariales ? - Contexte américain peu syndiqué avec contraintes de cadre légal |
| Un agent de changement | - Rôle d’accompagnement des changements organisationnels - Analyse des résistances, communication, mise en oeuvre |
| Un partenaire stratégique | - Un partenaire: un interlocuteur de même niveau avec qui on coopère - Stratégique : qui contribue à l’élaboration de la stratégie business et à sa mise en œuvre, de telle sorte qu’elle soit comprise et relayée par les acteurs concernés |
| Le contexte du recrutement | - Le recrutement se décide par rapport à la formulation du besoin - Le recrutement dépend du marché de l’emploi |
| Le recrutement se décide par rapport à la formulation du besoin | - Aux missions de l’entreprise et à leur évolution - A un sous-effectif ou à un besoin de compétence nouvelle - Au choix de former ou de recruter à l’externe - A un choix budgétaire (filtrage des demandes) |
| Le recrutement dépend du marché de l’emploi | - Des qualifications disponibles sur le marché - Du cadre institutionnel - De la conjoncture du marché de l’emploi - La recherche d’emploi comme expression d’un rapport de forces - Le recrutement comme décision en situation d’information incomplète |
| Les phases du processus de recrutement | Quatre phases 1. L’analyse de besoin 2. La recherche de candidats (sourcing) 3. La sélection 4. L’intégration |
| La formulation d’un processus permet de rationaliser les activités | - Utilisation des ressources (inputs): temps, acteurs, coûts, expertises et instruments - Performance (outputs): adéquation personne/poste, adéquation personne/organisation, valeur ajoutée de chaque étape, satisfaction des participants |
| Le processus de recrutement : inputs et outputs dans les quatre phases du recrutement | |
| Deux approches utiles à la GRH | 1. L’approche « postes » 2. L’approche«compétences» |
| L’approche « postes » | - Que fait ou que doit faire la personne qui occupe ce poste ? - Approche classique (taylorienne) formelle, prescriptive, individuelle et statique de l’organisation du travail - Instrument utile pour organiser, inciter, contrôler, recruter et rémunérer - Approche (partiellement) remise en cause aujourd’hui : dimensions relationnelle et flexible plus marquées |
| L’approche«compétences» | - Vision plus dynamique et collective d’une organisation flexible, réactive et apprenante - Approche compétences « individuelle » (que sait faire Monsieur Spicher ?) - Approche compétences « collectives » (que savons nous faire?) - Approche compétences vient plutôt compléter l’approche « poste » que la remplace |
| Compétences | Connaissances et aptitudes mises en situation, contextualisées, construites, détenues par une personne, reconnues et transférables par apprentissage |
| Les compétences approchées par le métier | |
| Comment analyser un poste de travail? | - Analyse par observation - Analyse par entretien - Méthode des incidents critiques (Flanagan) - Méthode de la conférence technique: groupe d’« experts » - Méthode d’évaluation en plusieurs étapes (ex : Hay) - Mise en place de filières de carrière et de cartographie des emplois avec postes- clés et passages possibles |
| Méthode Hay de définition de poste | 1. Mission (1-2 phrases) 2. Position du poste dans l’organigramme 3. Dimensions caractéristiques du poste (effectifs rattachés, budget) 4. Activités principales (liste) 5. Contexte stratégique – enjeux et difficultés – évolutions de la conjoncture et du métier 6. Dimensions stratégiques du poste : objectifs, indicateurs, mode de suivi et de contrôle 7. Organisation subordonnée 8. Profil de compétences du poste (diplôme, expérience, évolution...) |
| Objectif de la sélection | Trouver le meilleur – ou le moins mauvais - candidat par rapport à un contexte (P-J-Fit et P-O-Fit) |
| Les outils de la sélection | - Analyse des documents du candidat : lettre, CV, certificats - Analyse de travaux réalisés par le candidat - Entretiens individuels: Structurés et non-structurés - Tests et exercices: Exercices d’aptitudes professionnelles, Exercices de groupes, Tests de personnalité, Tests d’intelligence/QI/ - Pratiques « magiques »: analyse graphologique, numérologie |
| Le « top-ten » des questions les plus posées par les recruteurs | 1. « Qu’est-ce qui vous attire dans ce poste?» 2. « Parlez-moi de vous? » 3. « Que vous ont apporté vos expériences professionnelles passées? » 4. « Quelles sont vos prétentions salariales?» 5. « Quels sont vos points forts et vos points faibles? » 6. « Préférez-vous travailler seul ou en équipe? » 7. « Pourquoi devrions-nous vous engager?» 8. « A quel type de management adhérez-vous le plus? » 9. « Pourquoi notre entreprise vous intéresse-t-elle? » 10. « Comment envisagez-vous votre carrière dans cinq ans? » |
| La recherche de candidats | - Recrutement Interne - Annonce grand public - Annconce presse spécialisée - Candidature spontanée - Site Web de l'enterprise - Site web spécialisé - Agence publique de placement - Agence privé - Chasseurs de tête - Réseaux - Relations institutionnelles avec écoles |
| Stéréotypes et biais cognitifs du recruteur lors sélection | - L’impression visuelle et la communication non verbale - L’effet de halo (impact de la première impression) - La congruence des perceptions: recherche active d’informations confortant la première impression - Sélection des informations, un petit nombre d’éléments et de signaux aura un fort impact - Inférences inconscientes : conclusions tirées ou associées mécaniquement à des informations ou à des signaux |
| Catégories et stéréotypes | La beauté, les seniors, les femmes, les Genevois, les diplômés, les personnes ayant eu des périodes d’arrêt-maladie de longue durée,... |
| L'adéquation du recruté au poste: PJ Fit | - Pensez vous que le poste soit à la hauteur des attentes du recruté? - Pensez vous que les compétences et le savoir faire du recruté correspondent à ceux exigé pour le poste? - Pensez vous que le poste réponde aux besoin du recruté? - Pensez vous que le poste permettre au recruté de faire le travail qu'il a envie de faire? |
| L'adéquation du recruté à l'entreprise: POFit | - Pensez vous que l'entreprise est à la hauteur des attentes du recruté? - Pensez vous les valeurs de l'entreprise soient semblable à celles du recruté? - Pensez vous que la personnalité du recruté corresponde à la personnalité de l'entreprise? - Pensez vous que l'entreprise répond aux besoins du recruté? - Pensez vous que l'entreprise corresponde au recruté? |
| RESULTATS DU PROJET CHALLENGE POURQUOI FORMALISER LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT ? | - La formalisation du processus a un impact, mais différencié : la formalisation de chaque phase a un sens particulier - La formalisation amène une satisfaction évidente, probablement parce qu’elle amène une plus grande visibilité de leur travail - Il y a un écart impressionnant entre l’impact de la formalisation perçu par les RH et par la ligne -En même temps, une clarification des objectifs et des responsabilités augmente la satisfaction des managers |
| Trois études de cas | CAS 1: L’entreprise qui a le moins formalisé ses processus CAS 2: L’entreprise qui a le plus formalisé ses processus CAS 3: une formalisation très élevée des processus |
| CAS 1: L’entreprise qui a le moins formalisé ses processus | Montre: -un très bon résultat en termes de PO-Fit et de PJ-Fit - une satisfaction élevée des supérieurs hiérarchiques Explication: - Haut niveau de connaissance implicite des postes subordonnés Conclusion: La formalisation n’est pas toujours utile – mais ce succès n’est pas facile à reproduire |
| CAS 2: L’entreprise qui a le plus formalisé ses processus | Montre: - le meilleur résultat en termes de PO-Fit et de PJ-Fit - une satisfaction très faible des supérieurs hiérarchiques Explication: - Très haute attractivité des positions et de l’employeur - Très haut niveau de qualité du processus - Processus utilisé comme instrument de contrôle Conclusion: Processus trop formalisé sans communication humaine sufisante pose des problèmes d’acceptabilité chez les managers |
| CAS 3: une formalisation très élevée des processus | Montre: - une satisfaction élevée des supérieurs hiérarchiques - un très mauvais résultat en termes de PO-Fit et de PJ-Fit Explication: - Le processus a été conçu par des experts avec une très bonne coopération avec la ligne - Les postes ne sont pas attractifs Conclusion: La formalisation du recrutement ne résout pas tous les problèmes de la GRH ! |
| Analyse de besoin | - Tendance : définition de fonction + profil de compétences - Différentes méthodes d’évaluation (plusieurs critères, plusieurs acteurs) - Indispensable à un bon recrutement et à un bon fonctionnement de l’organisation |
| Sourcing | - Tendance : pas de solution unique, e-recruiting, réseaux - Avantages et inconvénients selon les situations et contextes |
| Sélection | - Tendance : surtout CV et lettre, entretien - Limites: attention aux biais cognitifs et aux « bonnes pratiques » - Validité prédictive variable des différents outils - Meilleures pratiques: structuration des entretiens, exercices, préparation des supérieurs hiérarchiques |
| Intégration | - Tendance : plus important car plus forte mobilité et exigences d’opérationnalité immédiate - Réussite dépend de l’adéquation à la culture organisationnelle, des interactions mais aussi des potentiels de conflits de rôle du poste |
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