Glosario 3erParcial K024

Question	Answer
Control	Forma parte del ciclo conocido como proceso administrativo, constituye la última de sus fases, le corresponde la comprobación de acciones y programas planificados para determinar si se cumplen los objetivos fijados y plantear medidas de corrección y mejora cuando sea posible.
Liderazgo	Es un conjunto de habilidades que sirven para conducir y acompañar a un grupo de persona.
¿Qué es un líder según Max Weber?	Es la persona encargada de guiar a otras personas por el camino correcto para alcanzar objetivos o metas compartidas
¿Qué es un líder según Jim Collins?	Es una persona simple, sencilla, que se debe destacar por la humildad y la generosidad, pero siempre con una gran ambición de crecimiento.
Liderazgo nivel 5	Su principal objetivo es formar a futuros líderes capaces para continuar con el crecimiento de la compañía.
Tipos de liderazgo	Liderazgo autoritario Liderazgo transaccional Liderazgo participativo Liderazgo laissez-faire Liderazgo transformacional
Liderazgo autoritario	No acepta la creatividad de su equipo, es rígido, tiende a basarse en el miedo y elimina todo tipo de pensamiento que no vaya con la línea planteada.
Liderazgo transaccional	El líder premia a los trabajadores que realizan sus tareas y castiga a los trabajadores que no cumplen con los estándares establecidos.
Liderazgo participativo	Invita a los miembros a trabajar por motivación propia y lograr los objetivos de forma colectiva, destacando el propósito más que el resultado.
Liderazgo laissez-faire	Se basa en la máxima "deja hacer a tus empleados, ellos saben lo que deben hacer"
Liderazgo transformacional	Es un tipo de liderazgo que se centra en motivar e inspirar a los trabajadores para buscar la innovación de sus tareas.
Funciones del liderazgo	Dirigir equipos de trabajo Preparar a otros en el trabajo Asesorar
Técnicas para ejercer el liderazgo	Moldear la visión Educar Dar y Obtener Saber delegar autoridad No depender totalmente de las formulas
Persona tipo T	Es aquel que está formado en una especialidad, pero también puede dominar competencias fuera de esa especialidad.
Principios de la administración según Frederick Taylor	1. Planeamiento 2. Preparación 3.Control 4. Ejecución
Modelo toulmin	1. Aserción 2. Evidencia 3. Garantía 4. Respaldo 5. Cualificador modal 6. Reserva
Principio de planeamiento	Sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procesos científicos
Principio de preparación	Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con método planeado
¿Porque es necesaria la administración?	Es el éxito o fracaso de una organización
Principio de ejecución	Distribuir distintivamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada
Principio de control	Controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el pln previsto
Principios administrativos de fayol	1. División de trabajo 2. Autoridad 3. Disciplina 4. Unidad de dirección 5. Unidad de mando 6. Subordinación de interés individual al bien común 7. Remuneración 8. Centralización 9. Jerarquía 10. Orden 11. Equidad. 12. Iniciativa 13. Espíritu de equipo 14. Estabilidad en el trabajo
Proceso administrativo	1. Planeación 2. Organización 3. Integración 4. Dirección 5. Control
FODA	Fortalezas Oportunidad Debilidades Amenazas
Planeación	Se realiza mediante: 1. Visión 2. Misión 3. objetivos 4. Estrategias 5. Políticas 6. Procedimientos 7. Presupuestos 8. Programas
Factibilidad	Lo que se planea debe realizarse
Precisión	Es necesario basarse en datos reales, razonamiento preciso y exacto
Flexibilidad	Establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporciona nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a los condiciones
Unidad	Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales
Organización	1.Principios 2. Reunir a la persona y al trabajo de una manera armoniosa 3. Factores estructurales básicos 4. Características teóricas Max weber
División de trabajo	Es una actividad productiva en sus tareas más elementales y su reparto entre diferentes personas
Cambio de estrategias	Caundo un plan se extiende en relación al tiempo, sera necesario adecuarlo estratégicamente a los cambios que el entorno presente
Estructura de las organizaciones	Es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas consiguiendo luego la coordinación de las mismas.
Mecanismos de control con que las organizaciones organizan su trabajo	1. Adaptación mutua. 2. Supervisión directa. 3. Normalización de los procesos de trabajo 4. Normalización de los resultados del trabajo 5. Normalización de las habilidades del trabajador.
Toda organización humana organizada plantea dos requisitos	Los cuales son: división de trabajo y coordinación
Supervisión directa	Consigue la coordinación al responsabilizarse una persona del trabajo de los demás. Un cerebro único controla numerosas manos.
Normalización de habilidades del trabajador	Las habilidades y los conocimientos se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo.
Normalización de los resultados de trabajo	Se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como pueda darse con las dimensiones del producto o rendimiento.
Normalización de los procesos de trabajo	Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado, es decir, programado.
Normalización	En general, pasando cierto tamaño mínimo, a que suelen recurrir las organizaciones
Supervisión	En aquellos aspectos para los cuales no resulta viable que utilizan
A medida que el trabajo gana complejidad, suele producirse otra importante transición.	Cuando las tareas son sencillas y rutinarias, la organización se suele inclinar por confiar en la normalización de los procesos de trabajo en sí. Si el trabajo implica cierta complejidad, se deben normalizar los resultados del trabajo, dejando a discreción del trabajador el proceso para su realización. Cuando el nivel de complejidad es elevado tiene que recurrirse a la normalización de las habilidades del trabajador.
Cuando existe una necesidad de liderazgo.	Conforme va creciendo el grupo resulta cada vez más difícil la coordinación informal.
Partes fundamentales de la organización	1. El núcleo de operaciones 2. La línea media 3. El ápice estratégico 4. La tecnoestructura o staff tecnocrático 5. El staff de apoyo
La línea media	La línea media está provista de autoridad formal y abarca desde los mandos situados bajo el ápice estratégico hasta los supervisores de primera línea, que son los que ejercen la supervisión directa sobre los operarios.
Funciones principales del núcleo de operaciones	1. Asegurar los inputs para la producción. 2. Transformar los inputs en outputs. 3. Distribuir los outputs. 4. Proporcionar apoyo directo a las funciones anteriores, es decir, proporcionar un apoyo directo al aprovisionamiento de inputs, a la transformación y a la distribución outputs.
El núcleo de operaciones	El núcleo de operaciones está formado por los operarios, que son aquellos miembros de la organización que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de bienes y servicios propios de la actividad característica de la organización.
Funciones de la línea media	1. Debe ejecutar y transmitir las decisiones de sus superiores en la cadena de mando a sus propios subordinados, y, a su vez, debe recopilar, seleccionar, agregar y transmitir información relativa a su unidad a sus superiores. 2. Deben hacer frente a situaciones externas a su unidad, lo cual los lleva a relacionarse, principalmente mediante adaptación mutua, con otros directivos de la línea media, de la tecnoestructura o del staff de apoyo, y con agentes externos a la propia organización. 3. Debe tomar decisiones sobre asuntos propios de su unidad.
El ápice estratégico	El ápice estratégico está formado por las personas cuyo trabajo consiste en gobernar toda la organización.
Funciones del ápice estratégico	1. Supervisar la organización o velar por que funcione debidamente como unidad integrada. 2. Mantener las relaciones con el entorno en un clima favorable. 3. Desarrollar las estrategias de la organización.
La tecnoestructura o staff tecnocrático	La tecnoestructura está formada por los analistas y por su personal administrativo de naturaleza no directiva que sirven a la organización operando sobre el trabajo de los demás miembros de la misma.
Tipos de analistas de la tecnoestructura	1. Los analistas que estudian la adaptación, el cambio de la organización en función de la evolución del entorno. 2. Los analistas que estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la organización.
El staff de apoyo	El staff de apoyo está formado por unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar asistencia a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones corrientes.
Los servicios de staff pueden ser	1. Subcontratarse exteriormente a organizaciones especializadas en su prestación 2. Ser creados por la organización: permite reducir la incertidumbre y controlar directamente este tipo de actividades.
Mandos intermedios	Incluye por regla general a todos los miembros de la organización que no están situados en el ápice estratégico ni en el núcleo de operaciones.
Grupos de mandos intermedios	Directivos de línea media, analistas y staff de apoyo. (nivel intermedio)
El tamaño de la organización	La mentalidad convencional de los negocios es equiparar el crecimiento con el éxito.
Bo Burlinghan:	Hay una clase diferente de excelentes empresas que se enfocan no en ser más grandes, sino en ser mejores
Dilemas del tamaño grande	1. Se requieren considerables recursos y economías de escala para poder competir a nivel global. 2. Las grandes empresas son estandarizadas, se administran mecánicamente y son complejas. 3. La complejidad ofrece cientos de especialidades funcionales dentro de la organización.
Ventajas del tamaño pequeño	1. Los requerimientos para el éxito en una economía global son la capacidad de respuesta y la flexibilidad en los mercados muy dinámicos. 2. La pequeña escala puede proporcionar ventajas significativas en términos de una reacción rápida a las necesidades cambiantes del cliente y a las condiciones variables del entorno y del mercado. 3. Las organizaciones pequeñas a menudo disfrutan de un mayor compromiso de parte de los empleados, debido a que es más fácil sentirse parte de la comunidad. 4. Los empleados realizan diversas tareas en vez de hacer trabajos limitados y especializados.
Organizaciones grandes	Economías de escala. Alcance global Jerarquía vertical, mecanicista. Compleja. Mercado estable.
Organizaciones pequeñas	Capacidad de respuesta, flexible. Estructura orgánica simple. Lealtad laboral
ADN Organizacional	Es así como las empresas que han evolucionado cuentan con una estructura mínima indispensable que les permite estar preparados y orientadas al cambio.
Los elementos fundamentales del ADN organizacional	Estructura Toma de decisiones Motivación Información
Como deben funcionar los elementos del ADN Organizacional	en consonancia con los demás para propiciar un buen desempeño organizacional.
¿Que constituye la combinación de los elementos del ADN?	Que al igual que el biológico en las personas, determina su comportamiento.
Estructura	Es el modo en que se dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las actividades, éstas a su vez se dividen en especialización del trabajo, que se refiere al grado en que las actividades de la organización se subdividen en trabajos separados.
Toma de decisiones	Es el proceso por el que los administradores responden a las oportunidades y amenazas que enfrentan, cuando analiza las opciones y toman determinaciones sobre las metas y curso de acción de la organización.
Motivadores	Se refiere a un conjunto de fuerzas energéticas que se originan tanto en el interior del ser humano como fuera de él, que da inicio a comportamientos o conductas relacionadas con el trabajo y determina su dirección, intensidad y duración.
Información	1. Las cuatro bases del ADN organizacional, la toma de decisiones, motivación, el flujo de información y la estructura están entrelazadas. 2. Cada estructura exige cambiar la toma de decisiones. 3. Para tomar decisiones acertadas los empleados necesitan nuevos incentivos e información.
Que la información de calidad esté disponible y fluya donde se necesita	Es una de las tareas más retadoras de las organizaciones modernas, y una de las contribuciones menos valoradas al desempeño y la ventaja competitiva.
El flujo de información	Requiere que sea de buena calidad, adecuada, real, clara y precisa.
La información	Es uno de los intangibles potencialmente más significativos que puede tener una organización.
El valor de información	Depende de cómo es gestionada.
Tipos de organizaciones	Organización resiliente Organización justo a tiempo Organización militar Organización pasivo-agresiva Organización inmadura Organización sobredirigida
Organización resiliente	1. Flexible 2. Anticipan cambios oportunamente 3. Proactivas 4. Atraen a las personas 5. Clima de trabajo estimulante
Organización justo a tiempo	1. Reactiva 2. Hábiles para actuar en el último momento 3. No está hecha para las grandes hazañas empresariales 4. Pierden oportunidades por centímetros 5. Celebran éxitos marginales
Organización militar	1. Equipo directivo pequeño y participativo 2. Éxito fincado en la voluntad y previsión de los superiores 3. Su "banca de cambios" es de corto alcance y corta vida 4. Los niveles bajos observan y rara vez actúan
Organización pasivo-agresiva	1. Todos están de acuerdo, pero nada cambia 2. Se construyen fácilmente acuerdos, pero es difícil implementarlos 3. Resistencia al cambio oculta 4. La autoridad no es otorgada 5. Asumiendo que "esto pasará rápido" Organización apática
Organización descoordinada	1. Integrada por personas inteligentes y talentosas 2. Rara vez empujan en la misma dirección al mismo tiempo 3. Obtiene contados éxitos 4. Disciplina laxa 5. Coordinación deficiente 6. Autoimagen desconectada
Organización inmadura	1. Desarrolló su propio modelo 2. Y no lo abandona 3. Poder centralizado 4. Se mueve lentamente 5. No se puede mantener en el camino 6. Pierden oportunidades y fallan constantemente en su desarrollo
Organización sobredirigida	1. Paralizada por múltiples niveles 2. Sufre de parálisis de análisis 3. Se mueve lentamente y en forma reactiva 4. Persiguen oportunidades tardíamente o de forma menos vigorosa que la competencia 5. Ven los árboles y no el bosque 6. Directivos supervisando trabajo 7. No buscan nuevas oportunidades de negocio 8. Altamente burocráticas y politizadas 9. Frustran a los emprendedores y a los individuos orientados a resultados
Ciclo de vida organizacional	Este concepto sugiere que las organizaciones, como entidades sociales, nacen, crecen, se desarrollan y con el tiempo mueren.
Estructura organizacional	El estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen un patrón bastante predecible a todo lo largo de las etapas del ciclo de vida.
Etapas	Son secuenciales y siguen una progresión natural.
Etapas de desarrollo del ciclo de vida.	Etapa emprendedora Etapa de colectividad Etapa de formalización Etapa de elaboración
Etapa emprendedora	Énfasis en la creación de un producto o servicio y en sobrevivir en el mercado. Dirigida por emprendedores y toda su energía está enfocada a la producción y marketing. Organización informal y no burocrática. Control basado en la supervisión personal de los directivos.
Características de la etapa emprendedora	La organización es pequeña, no es burocrática y es el “espectáculo de una sola persona”. La alta gerencia proporciona la estructura y el sistema de control. La energía está dedicada a la supervivencia y a la producción de un solo producto o servicio.
Crisis de la etapa emprendedora	El crecimiento genera problemas administrativos por el mayor número de empleados y procedimientos en la prestación del servicio o manufactura del producto ofrecido en el mercado.
Etapa de colectividad	Si el liderazgo se resuelve, se concentra en el desarrollo de metas y en una dirección clara. Se establece una jerarquía funcional. Se requiere del desarrollo de una filosofía organizacional para que los empleados se concentren en la misión organizacional.
Características de la etapa de colectividad	Es la etapa de juventud de la organización. El crecimiento es rápido y los empleados se sienten emocionados y comprometidos con la misión de la organización. La estructura todavía es informal en su mayor parte, aun cuando empiezan a surgir algunos procedimientos. Los líderes carismáticos poderosos proporcionan la dirección y las metas para la organización. El crecimiento continuo es una meta primordial.
Crisis de la etapa de colectividad	Los niveles inferiores empiezan a sentir la restricción de un liderazgo poderoso y unidireccional. Los gerentes de las diferentes posiciones tienen la necesidad de una mayor autonomía. Los líderes naturales de la organización no quieren renunciar a la responsabilidad, necesitan vigilar que todo “camine sobre ruedas”.
Etapa de formalización	Implica el establecimiento y la utilización de reglas, procedimientos y sistemas de control. La comunicación es menos frecuente y más formal. Es necesario añadir especialistas en áreas importantes de la organización y miembros staff. La alta dirección se preocupa por aspectos estratégicos y deja las operaciones en manos de los niveles medios.
Características de la etapa de formalización	La organización añade grupos de personal de apoyo, formaliza los procedimientos y establece una jerarquía clara y una división de trabajo. Pueden desarrollar productos complementarios para ofrecer una línea de servicio completa. La innovación se puede lograr estableciendo un departamento separado de investigación y desarrollo.
Crisis de la etapa de formalización	Demasiados trámites burocráticos. La proliferación de sistemas y programas puede empezar a asfixiar a los gerentes de nivel medio. La organización parece burocratizada. La innovación está restringida.
Etapa de elaboración	La solución a la crisis de los trámites burocráticos es un nuevo sentido de colaboración y de trabajo en equipo. Los gerentes desarrollan capacidades para enfrentarse a los problemas y trabajar juntos. La burocracia ha llegado a su límite. El control social y la autodisciplina reducen la necesidad de controles formales. Los gerentes aprenden a trabajar dentro de los límites de la burocracia, sin sumarse a ella.
Características de la etapa de elaboración	La organización madura es grande y burocrática, con extensos sistemas de control, reglas y procedimientos. Los gerentes tratan de desarrollar una orientación al equipo dentro de la burocracia, con el fin de impedir una burocratización adicional. Los gerentes en el nivel superior se interesan en el establecimiento de una organización completa.
Crisis de la etapa de elaboración	La organización se desalinea con el entorno o tal vez se mueve lentamente y se burocratiza en exceso y debe pasar por una etapa de modernización e innovación. Necesidad de revitalización. En la madurez la organización puede atravesar por periodos de declive temporal.

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