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Description
Mind Map by Andrea Reyes, updated more than 1 year ago
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Created by Andrea Reyes
about 7 years ago
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CONTINUACIÓN
- Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)
- Además de los procedimientos para evaluar estrategias y obtener una lista de prioridades,
existe una técnica analítica diseñada para determinar qué tan atractivas son las acciones
alternativas viables. Esta técnica es la matriz de planeación estratégica cuantitativa
(MPEC),que abarca la etapa 3 del esquema analítico de la formulación de estrategias. Esta
técnica indica objetivamente qué estrategias alternativas son las mejores.
- La MPEC utiliza los datos de entrada del análisis de la etapa 1 y los resultados del análisis de la etapa 2 para
decidir objetivamente entre las estrategias alternativas.Es decir,la matriz EFE,la matriz EFI y la matriz de perfil
competitivo que configuran la etapa 1,junto con las matrices FODA,SPACE,BCG,IE y de la gran estrategia que
forman parte de la etapa 2,brindan la información necesaria para construir una MPEC (etapa 3).
- La MPEC es una herramienta que permite que los estrategas evalúen estrategias alternativas de
manera objetiva,con base en factores externos e internos críticos para el éxito previamente
identificados.Como ocurre con otras herramientas analíticas para la formulación de
estrategias,la MPEC requiere de un buen juicio intuitivo.
- El formato básico de la MPEC se ilustra en la tabla 6-5.Observe que la columna de la izquierda de una MPEC consiste en los factores
externos e internos clave (de la etapa 1) y la fila superior incluye las estrategias alternativas viables (de la etapa 2).
Específicamente,la columna izquierda de una MPEC incluye la información obtenida directamente de las matrices EFE y EFI.En una
columna adyacente a los factores críticos para el éxito,se registran las ponderaciones respectivas de cada factor en la matriz EFE y
la matriz EFI. La fila superior de una MPEC consiste en las estrategias alternativas derivadas de las matrices FODA, SPACE, BCG, IE y
de la gran estrategia. Estas herramientas de conciliación suelen generar alternativas viables similares.Sin embargo,no todas las
estrategias sugeridas por las técnicas de conciliación tienen que ser evaluadas en una MPEC.Los estrategas deben utilizar el buen
juicio intuitivo para seleccionar las estrategias que se vayan a incluir en una MPEC.
- Conceptualmente,la MPEC determina el grado de atractivo relativo de varias estrategias según el grado en el que los factores
críticos clave internos y externos de éxito se capitalizan o mejoran. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de un conjunto
de alternativas se calcula mediante la ponderación del efecto acumulativo de cada factor crítico interno y externo de éxito.En la
MPEC es posible incluir cualquier número de conjuntos de estrategias alternativas y cada uno de éstos puede incluir cualquier
número de estrategias,pero solamente las estrategias dentro de un conjunto dado se evalúan entre sí. Por ejemplo, tal vez un
conjunto de estrategias incluya la diversificación, mientras que otro considera la emisión de acciones y la venta de una división
para reunir el capital necesario.Estos dos conjuntos de estrategias son totalmente diferentes y la MPEC evalúa las estrategias sólo
dentro de los conjuntos
- Conceptualmente,la MPEC determina el grado de atractivo relativo de varias estrategias según el grado en el que los factores
críticos clave internos y externos de éxito se capitalizan o mejoran. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de un conjunto
de alternativas se calcula mediante la ponderación del efecto acumulativo de cada factor crítico interno y externo de éxito.En la
MPEC es posible incluir cualquier número de conjuntos de estrategias alternativas y cada uno de éstos puede incluir cualquier
número de estrategias,pero solamente las estrategias dentro de un conjunto dado se evalúan entre sí. Por ejemplo, tal vez un
conjunto de estrategias incluya la diversificación, mientras que otro considera la emisión de acciones y la venta de una división
para reunir el capital necesario.Estos dos conjuntos de estrategias son totalmente diferentes y la MPEC evalúa las estrategias sólo
dentro de los conjuntos
- El formato básico de la MPEC se ilustra en la tabla 6-5.Observe que la columna de la izquierda de una MPEC consiste en los factores
externos e internos clave (de la etapa 1) y la fila superior incluye las estrategias alternativas viables (de la etapa 2).
Específicamente,la columna izquierda de una MPEC incluye la información obtenida directamente de las matrices EFE y EFI.En una
columna adyacente a los factores críticos para el éxito,se registran las ponderaciones respectivas de cada factor en la matriz EFE y
la matriz EFI. La fila superior de una MPEC consiste en las estrategias alternativas derivadas de las matrices FODA, SPACE, BCG, IE y
de la gran estrategia. Estas herramientas de conciliación suelen generar alternativas viables similares.Sin embargo,no todas las
estrategias sugeridas por las técnicas de conciliación tienen que ser evaluadas en una MPEC.Los estrategas deben utilizar el buen
juicio intuitivo para seleccionar las estrategias que se vayan a incluir en una MPEC.
- La MPEC es una herramienta que permite que los estrategas evalúen estrategias alternativas de
manera objetiva,con base en factores externos e internos críticos para el éxito previamente
identificados.Como ocurre con otras herramientas analíticas para la formulación de
estrategias,la MPEC requiere de un buen juicio intuitivo.
- La MPEC utiliza los datos de entrada del análisis de la etapa 1 y los resultados del análisis de la etapa 2 para
decidir objetivamente entre las estrategias alternativas.Es decir,la matriz EFE,la matriz EFI y la matriz de perfil
competitivo que configuran la etapa 1,junto con las matrices FODA,SPACE,BCG,IE y de la gran estrategia que
forman parte de la etapa 2,brindan la información necesaria para construir una MPEC (etapa 3).
- seis etapas requeridas para desarrollar una MPEC:
- Paso 1 En la columna izquierda de la MPECanoteunalista de
las oportunidades y amenazas externas clave de la empresa
y de las fortalezas y debilidades internas. Esta información
se debe tomar directamente de la matriz EFE y de la matriz
EFI.En la MPEC se deben introducir un mínimo de 10
factores críticos externos y de 10 factores críticos internos
para el éxito.
- Paso 2 Asigne ponderaciones a cada factor clave interno y
externo. Estas ponderaciones son idénticas a las de la matriz
EFE y la matriz EFI. Las ponderaciones se presentan en una
columna justo a la derecha de los factores críticos externos e
internos del éxito.
- Paso 3 Examine las matrices de la etapa 2 (de conciliación) e identifique las
estrategias alternativas que la organización debería considerar poner en
práctica. Registre estas estrategias en la fila superior de la MPEC.Si es
posible,agrupe las estrategias en conjuntos mutuamente excluyentes.
- Paso 4 Determine las puntuaciones del grado de atractivo (PA)
definidas como valores numéricos que indican el grado de atractivo
relativo de cada estrategia en un conjunto dado de alternativas.Las
puntuaciones del grado de atractivo (PA) se determinan mediante el
examen de cada factor externo o interno clave,uno a la vez,y
haciéndose la pregunta “¿Afecta este factor la elección de las
estrategias que habrán de implementarse?”Si la respuesta a esta
pregunta es sí,entonces las estrategias se deben comparar en relación
con ese factor clave.
- (4) Específicamente, las puntuaciones del grado de atractivo se deben asignar a cada estrategia para indicar el
atractivo relativo de una estrategia sobre otras, considerando el factor particular.La escala para las
puntuaciones del grado de atractivo es: 1 no atractiva,2 poco atractiva,3 razonablemente atractiva y 4
muy atractiva.Hay que trabajar fila por fila para desarrollar una MPEC.Si la respuesta a la pregunta anterior es no
(lo que indica que el factor clave respectivo no tiene ningún efecto sobre la opción específica que se
haga),entonces no se asignan puntuaciones del grado de atractivo a las estrategias del conjunto.Se utiliza un
guión para indicar que el factor clave no afecta la elección que se tomará.Nota:Si se asigna una puntuación PA a
una estrategia, entonces hay que asignar puntuaciones PA a las demás
- (4) Específicamente, las puntuaciones del grado de atractivo se deben asignar a cada estrategia para indicar el
atractivo relativo de una estrategia sobre otras, considerando el factor particular.La escala para las
puntuaciones del grado de atractivo es: 1 no atractiva,2 poco atractiva,3 razonablemente atractiva y 4
muy atractiva.Hay que trabajar fila por fila para desarrollar una MPEC.Si la respuesta a la pregunta anterior es no
(lo que indica que el factor clave respectivo no tiene ningún efecto sobre la opción específica que se
haga),entonces no se asignan puntuaciones del grado de atractivo a las estrategias del conjunto.Se utiliza un
guión para indicar que el factor clave no afecta la elección que se tomará.Nota:Si se asigna una puntuación PA a
una estrategia, entonces hay que asignar puntuaciones PA a las demás
- Paso 6 Calcule la suma total de las puntuaciones del grado de atractivo. Hay que sumar las puntuaciones totales
del grado de atractivo en cada columna de la estrategia de la matriz MPEC.La suma total de las puntuaciones del
grado de atractivo (STPA) revela qué estrategia es la más atractiva de cada conjunto de alternativas.Las
puntuaciones más altas indican estrategias más atractivas,considerando todos los factores externos e internos
relevantes que podrían afectar las decisiones estratégicas.La magnitud de la diferencia entre las sumas totales
de las puntuaciones del grado de atractivo en un conjunto dado de alternativas estratégicas indica la
conveniencia relativa de una estrategia sobre otra.
- Paso 5 Calculelas puntuaciones totales del grado de atractivo. Las puntuaciones totales del grado de atractivo
(PTA) se definen como el producto de multiplicar las ponderaciones (paso 2) por las puntuaciones del grado de
atractivo (paso 4) de cada fila.Las puntuaciones totales del grado de atractivo indican el grado de atractivo
relativo de cada estrategia alternativa,considerando solamente el efecto del factor adyacente crítico externo o
interno de éxito.Cuanto más alta sea la puntuación total del grado de atractivo,más atractiva es la alternativa
estratégica (considerando solamente el factor crítico del éxito adyacente).
- Paso 1 En la columna izquierda de la MPECanoteunalista de
las oportunidades y amenazas externas clave de la empresa
y de las fortalezas y debilidades internas. Esta información
se debe tomar directamente de la matriz EFE y de la matriz
EFI.En la MPEC se deben introducir un mínimo de 10
factores críticos externos y de 10 factores críticos internos
para el éxito.
- Además de los procedimientos para evaluar estrategias y obtener una lista de prioridades,
existe una técnica analítica diseñada para determinar qué tan atractivas son las acciones
alternativas viables. Esta técnica es la matriz de planeación estratégica cuantitativa
(MPEC),que abarca la etapa 3 del esquema analítico de la formulación de estrategias. Esta
técnica indica objetivamente qué estrategias alternativas son las mejores.
- LA ETAPA DE DECISION
- El análisis y la intuición brindan una base para tomar decisiones
referentes a la formulación de estrategias.Las técnicas de
conciliación que se acaban de analizar revelan estrategias
alternativas viables. Es probable que los gerentes y empleados que
participan en el análisis y la elección de las estrategias hayan
sugerido muchas de estas estrategias.
- Cualquier estrategia adicional que resulte de los análisis de
conciliación se podría analizar y agregar a la lista de
opciones alternativas viables. Según se indicó
anteriormente en este capítulo,los participantes podrían
calificar estas estrategias con base en una escala de 1 a 4
para formar una lista con las mejores estrategias,por orden
de prioridad.
- Cualquier estrategia adicional que resulte de los análisis de
conciliación se podría analizar y agregar a la lista de
opciones alternativas viables. Según se indicó
anteriormente en este capítulo,los participantes podrían
calificar estas estrategias con base en una escala de 1 a 4
para formar una lista con las mejores estrategias,por orden
de prioridad.
- El análisis y la intuición brindan una base para tomar decisiones
referentes a la formulación de estrategias.Las técnicas de
conciliación que se acaban de analizar revelan estrategias
alternativas viables. Es probable que los gerentes y empleados que
participan en el análisis y la elección de las estrategias hayan
sugerido muchas de estas estrategias.
- MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
- Además de las matrices FODA,SPACE,BCG e IE,la matriz de la gran
estrategia se ha convertido en una herramienta muy utilizada para
formular estrategias alternativas.Todas las organizaciones se
pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes de la matriz de la
gran estrategia,pero de la misma manera se podrían colocar las
divisiones de una empresa
- la matriz de la gran estrategia se basa en dos
dimensiones de evaluación: la posición competitiva y
el crecimiento del mercado. Las estrategias más
adecuadas que una organización debe tomar en
consideración se listan en orden secuencial de
atractivo en cada cuadrante de la matriz.
- Las empresas situadas en el cuadrante I de la matriz
de la gran estrategia se encuentran en una excelente
posición estratégica. Para estas compañías, la
concentración continua en los mercados actuales
(penetración y desarrollo de mercado) y en los
productos (desarrollo de productos) es una estrategia
apropiada.No es aconsejable que una empresa del
cuadrante I cambie de manera notable sus ventajas
competitivas establecidas. Cuando una organización
del cuadrante I tiene exceso de recursos, la
integración directa, hacia atrás y horizontal resultan
las estrategias más eficaces.Cuando una empresa del
cuadrante I depende demasiado de un solo producto,
entonces la diversificación relacionada podría reducir
los riesgos asociados con una línea estrecha de
productos. Las empresas del cuadrante I están en
condiciones de aprovechar las oportunidades
externas en varias áreas. Podrán asumir riesgos de
manera audaz cuando sea necesario.
- Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar
seriamente su actual enfoque en el mercado.Aunque su industria
esté en crecimiento,no pueden competir con eficacia y necesitan
determinar por qué el enfoque actual de la empresa es ineficaz y
cuál es la mejor manera posible de que la compañía cambie para
mejorar su competitividad. Puesto que las empresas del cuadrante II
están en una industria de rápido crecimiento de mercado,una
estrategia intensiva (en oposición a una integradora o de
diversificación) es generalmente la primera opción que debe
considerarse
- Sin embargo,si la empresa carece de una competencia distintiva o
de una ventaja competitiva,entonces la integración horizontal es a
menudo una alternativa deseable.Se debe considerar la
desinversión o la liquidación como último recurso.La desinversión
puede suministrar los fondos necesarios para adquirir otros
negocios o para recuperar acciones.
- Las organizaciones del cuadrante III compiten en industrias de lento
crecimiento y tienen posiciones competitivas débiles.Estas
empresas deben realizar cuanto antes algunos cambios drásticos
para evitar un mayor descenso y una posible liquidación.Primero
habrá que reducir los costos más cuantiosos y los activos.Una
estrategia alternativa es retirar los recursos del negocio actual y
destinarlos a diversas áreas (diversificar).Si todo falla,las opciones
finales para los negocios del cuadrante III son la desinversión o la
liquidación.
- Finalmente, los negocios del cuadrante IV tienen una posición
competitiva fuerte pero están en una industria de lento
crecimiento. Estas empresas tienen la fortaleza suficiente para
lanzar programas diversificados en áreas de crecimiento más
prometedoras:las empresas del cuadrante IV tienen,por lo
general,altos niveles de flujo de efectivo y necesidades de
crecimiento interno limitadas, además de que suelen seguir una
diversificación exitosa relacionada o no relacionada. Las
compañías del cuadrante IV también pueden buscar empresas
conjuntas.
- Finalmente, los negocios del cuadrante IV tienen una posición
competitiva fuerte pero están en una industria de lento
crecimiento. Estas empresas tienen la fortaleza suficiente para
lanzar programas diversificados en áreas de crecimiento más
prometedoras:las empresas del cuadrante IV tienen,por lo
general,altos niveles de flujo de efectivo y necesidades de
crecimiento interno limitadas, además de que suelen seguir una
diversificación exitosa relacionada o no relacionada. Las
compañías del cuadrante IV también pueden buscar empresas
conjuntas.
- Las organizaciones del cuadrante III compiten en industrias de lento
crecimiento y tienen posiciones competitivas débiles.Estas
empresas deben realizar cuanto antes algunos cambios drásticos
para evitar un mayor descenso y una posible liquidación.Primero
habrá que reducir los costos más cuantiosos y los activos.Una
estrategia alternativa es retirar los recursos del negocio actual y
destinarlos a diversas áreas (diversificar).Si todo falla,las opciones
finales para los negocios del cuadrante III son la desinversión o la
liquidación.
- Sin embargo,si la empresa carece de una competencia distintiva o
de una ventaja competitiva,entonces la integración horizontal es a
menudo una alternativa deseable.Se debe considerar la
desinversión o la liquidación como último recurso.La desinversión
puede suministrar los fondos necesarios para adquirir otros
negocios o para recuperar acciones.
- Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar
seriamente su actual enfoque en el mercado.Aunque su industria
esté en crecimiento,no pueden competir con eficacia y necesitan
determinar por qué el enfoque actual de la empresa es ineficaz y
cuál es la mejor manera posible de que la compañía cambie para
mejorar su competitividad. Puesto que las empresas del cuadrante II
están en una industria de rápido crecimiento de mercado,una
estrategia intensiva (en oposición a una integradora o de
diversificación) es generalmente la primera opción que debe
considerarse
- Las empresas situadas en el cuadrante I de la matriz
de la gran estrategia se encuentran en una excelente
posición estratégica. Para estas compañías, la
concentración continua en los mercados actuales
(penetración y desarrollo de mercado) y en los
productos (desarrollo de productos) es una estrategia
apropiada.No es aconsejable que una empresa del
cuadrante I cambie de manera notable sus ventajas
competitivas establecidas. Cuando una organización
del cuadrante I tiene exceso de recursos, la
integración directa, hacia atrás y horizontal resultan
las estrategias más eficaces.Cuando una empresa del
cuadrante I depende demasiado de un solo producto,
entonces la diversificación relacionada podría reducir
los riesgos asociados con una línea estrecha de
productos. Las empresas del cuadrante I están en
condiciones de aprovechar las oportunidades
externas en varias áreas. Podrán asumir riesgos de
manera audaz cuando sea necesario.
- la matriz de la gran estrategia se basa en dos
dimensiones de evaluación: la posición competitiva y
el crecimiento del mercado. Las estrategias más
adecuadas que una organización debe tomar en
consideración se listan en orden secuencial de
atractivo en cada cuadrante de la matriz.
- Además de las matrices FODA,SPACE,BCG e IE,la matriz de la gran
estrategia se ha convertido en una herramienta muy utilizada para
formular estrategias alternativas.Todas las organizaciones se
pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes de la matriz de la
gran estrategia,pero de la misma manera se podrían colocar las
divisiones de una empresa
- LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
- La matriz interna-externa (IE)coloca las diferentes
divisiones de una organización en una disposición de
nueve celdas. La matriz IE se parece a la matriz BCG en
que ambas herramientas implican trazar las divisiones
de la organización en un diagrama; ésta es la razón por la
cual se les llama “matrices de cartera”.Además, el
tamaño de cada círculo representa el porcentaje de la
contribución de ventas de cada división y las rebanadas
de pastel revelan el porcentaje de la contribución de
utilidades de cada división en las matrices BCG e IE.
- Pero hay algunas diferencias importantes entre la matriz BCG y la
matriz IE.En primer término,los ejes son diferentes.Asimismo,la matriz
IE requiere más información sobre las divisiones que la matriz
BCG.Además, las implicaciones estratégicas de cada matriz son
diferentes. Por estas razones, los estrategas de las empresas con
múltiples divisiones desarrollan a menudo ambas matrices, BCG e IE,
para formular estrategias alternativas. Una práctica común es
desarrollar una matriz BCG y una matriz IE para el presente y después
desarrollar matrices proyectadas para las expectativas del futuro. Este
análisis antes y después pronostica el efecto esperado de las decisiones
estratégicas sobre la cartera de divisiones de una organización.
- La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:las puntuaciones
ponderadas totales EFI en el eje x y las puntuaciones ponderadas totales
EFE en el eje y.Recuerde que cada división de una organización debe
construir una matriz EFI y una matriz EFE para su segmento de la
organización.Las puntuaciones ponderadas totales derivadas de las
divisiones permiten la construcción de la matriz IE a nivel corporativo
- .En el eje x de la matriz IE,una puntuación ponderada total EFI de 1.0 a 1.99
representa una posición interna débil; una puntuación de 2.0 a 2.99 se
considera promedio y una puntuación de 3.0 a 4.0 es fuerte.De la misma
manera,en el eje y,una puntuación ponderada total EFE de 1.0 a 1.99 se
considera baja;una puntuación de 2.0 a 2.99 es media y una puntuación de 3.0
a 4.0 es alta.
- La matriz IE se puede dividir en tres
regiones importantes que tienen
diversas implicaciones en la estrategia.
- . Primero, la prescripción para las divisiones que caen en las celdas I,II o
IV es la de crecer y edificar.Las estrategias intensivas (penetración de
mercado,desarrollo de mercado y desarrollo de productos) o
integradoras (integración directa, hacia atrás y horizontal) resultan las
más apropiadas para estas divisiones
- .En segundo lugar, las divisiones que caen en las celdas III,V o
VII pueden administrarse mejor con las estrategias de
mantener y conservar; la penetración de mercado y el
desarrollo de productos son dos estrategias comúnmente
empleadas para estos tipos de divisiones.
- Tercero, una prescripción común para las divisiones que caen en las
celdas VI,VIII o IX es cosechar o desechar.Las organizaciones exitosas
son capaces de lograr una cartera de negocios si se colocan en la celda
I de la matriz IE o alrededor de ella.
- . Primero, la prescripción para las divisiones que caen en las celdas I,II o
IV es la de crecer y edificar.Las estrategias intensivas (penetración de
mercado,desarrollo de mercado y desarrollo de productos) o
integradoras (integración directa, hacia atrás y horizontal) resultan las
más apropiadas para estas divisiones
- La matriz IE se puede dividir en tres
regiones importantes que tienen
diversas implicaciones en la estrategia.
- .En el eje x de la matriz IE,una puntuación ponderada total EFI de 1.0 a 1.99
representa una posición interna débil; una puntuación de 2.0 a 2.99 se
considera promedio y una puntuación de 3.0 a 4.0 es fuerte.De la misma
manera,en el eje y,una puntuación ponderada total EFE de 1.0 a 1.99 se
considera baja;una puntuación de 2.0 a 2.99 es media y una puntuación de 3.0
a 4.0 es alta.
- La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:las puntuaciones
ponderadas totales EFI en el eje x y las puntuaciones ponderadas totales
EFE en el eje y.Recuerde que cada división de una organización debe
construir una matriz EFI y una matriz EFE para su segmento de la
organización.Las puntuaciones ponderadas totales derivadas de las
divisiones permiten la construcción de la matriz IE a nivel corporativo
- Pero hay algunas diferencias importantes entre la matriz BCG y la
matriz IE.En primer término,los ejes son diferentes.Asimismo,la matriz
IE requiere más información sobre las divisiones que la matriz
BCG.Además, las implicaciones estratégicas de cada matriz son
diferentes. Por estas razones, los estrategas de las empresas con
múltiples divisiones desarrollan a menudo ambas matrices, BCG e IE,
para formular estrategias alternativas. Una práctica común es
desarrollar una matriz BCG y una matriz IE para el presente y después
desarrollar matrices proyectadas para las expectativas del futuro. Este
análisis antes y después pronostica el efecto esperado de las decisiones
estratégicas sobre la cartera de divisiones de una organización.
- Es común que las organizaciones desarrollen matrices
IE con base en regiones geográficas y en productos
para formular estrategias y asignar con más eficacia
sus recursos entre las divisiones.Además,las
compañías a menudo preparan una matriz IE (o BCG)
para los competidores,así como matrices IE (o BCG) de
“antes y después” para advertir la situación actual
frente a la situación esperada al cabo de un año. Esta
última práctica reduce al mínimo la limitación que
tienen estas matrices de ser como una “fotografía
instantánea”.
- La matriz interna-externa (IE)coloca las diferentes
divisiones de una organización en una disposición de
nueve celdas. La matriz IE se parece a la matriz BCG en
que ambas herramientas implican trazar las divisiones
de la organización en un diagrama; ésta es la razón por la
cual se les llama “matrices de cartera”.Además, el
tamaño de cada círculo representa el porcentaje de la
contribución de ventas de cada división y las rebanadas
de pastel revelan el porcentaje de la contribución de
utilidades de cada división en las matrices BCG e IE.
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