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Description
Mind Map by Valentina Tapia, updated more than 1 year ago
|
Created by Valentina Tapia
about 6 years ago
|
|
Los equipos
de trabajo
- ¿Por qué los equipos se
han vuelto tan populares?
- ¿Cómo se explica la popularidad actual de los equipos?
Conforme las organizaciones se han restructurado para
competir con más eficacia y eficiencia, recurrieron a los
equipos como la mejor forma de aprovechar los talentos de
su fuerza laboral. Los equipos son más flexibles y sensibles
ante los eventos cambiantes, que los departamentos
tradicionales u otras formas de grupos permanentes. Los
equipos tienen la capacidad de formarse, actuar, renfocarse
y desintegrarse con rapidez. Pero no se deben ignorar las
propiedades motivacionales de los equipos. Los equipos
facilitan la participación de los trabajadores en las
decisiones operativas. De esta manera, otra explicación de
la popularidad de los equipos es que son un medio eficaz
para administrar y democratizar las organizaciones, así
como para incrementar la motivación de los individuos.
- El hecho de que las organizaciones hayan
decidido utilizar equipos no significa
necesariamente que estos resulten
eficaces siempre. Quienes toman las
decisiones, como seres humanos que son,
se ven influidos por las modas y por la
mentalidad de la manada
- El hecho de que las organizaciones hayan
decidido utilizar equipos no significa
necesariamente que estos resulten
eficaces siempre. Quienes toman las
decisiones, como seres humanos que son,
se ven influidos por las modas y por la
mentalidad de la manada
- ¿Cómo se explica la popularidad actual de los equipos?
Conforme las organizaciones se han restructurado para
competir con más eficacia y eficiencia, recurrieron a los
equipos como la mejor forma de aprovechar los talentos de
su fuerza laboral. Los equipos son más flexibles y sensibles
ante los eventos cambiantes, que los departamentos
tradicionales u otras formas de grupos permanentes. Los
equipos tienen la capacidad de formarse, actuar, renfocarse
y desintegrarse con rapidez. Pero no se deben ignorar las
propiedades motivacionales de los equipos. Los equipos
facilitan la participación de los trabajadores en las
decisiones operativas. De esta manera, otra explicación de
la popularidad de los equipos es que son un medio eficaz
para administrar y democratizar las organizaciones, así
como para incrementar la motivación de los individuos.
- Diferencias entre
grupos y equipos
- Un grupo de trabajo es aquel
que interactúa principalmente
para compartir información y
tomar decisiones que ayuden
al desempeño de cada uno de
sus miembros en su área de
responsabilidad.
- Los grupos de trabajo no
tienen necesidad u
oportunidad de involucrarse
en el trabajo colectivo que
requiere un esfuerzo conjunto,
de manera que su desempeño
es únicamente la suma de la
contribución individual de
cada uno de sus integrantes.
No existe sinergia positiva que
genere un nivel general de
desempeño que sea mayor
que la suma de las
aportaciones.
- Los grupos de trabajo no
tienen necesidad u
oportunidad de involucrarse
en el trabajo colectivo que
requiere un esfuerzo conjunto,
de manera que su desempeño
es únicamente la suma de la
contribución individual de
cada uno de sus integrantes.
No existe sinergia positiva que
genere un nivel general de
desempeño que sea mayor
que la suma de las
aportaciones.
- un equipo de trabajo
genera una sinergia
positiva gracias al
esfuerzo coordinado.
Los esfuerzos de sus
individuos dan como
resultado un nivel de
rendimiento superior
a la suma de las
aportaciones
individuales
- Los equipos pueden
fabricar
productos, brindar
servicios, negociar
acuerdos,
coordinar
proyectos, dar
asesoría y tomar
decisiones
- Los equipos pueden
fabricar
productos, brindar
servicios, negociar
acuerdos,
coordinar
proyectos, dar
asesoría y tomar
decisiones
- Un grupo de trabajo es aquel
que interactúa principalmente
para compartir información y
tomar decisiones que ayuden
al desempeño de cada uno de
sus miembros en su área de
responsabilidad.
- Equipos para
resolver problemas
- Antes los equipos solían estar
compuestos de cinco a 12 empleados
que cubrían un horario para el
mismo departamento, y que se
reunían unas horas cada semana
para analizar la manera de
incrementar la calidad y la eficiencia,
así como para mejorar el entorno
laboral.3 Estos equipos para resolver
problemas rara vez tienen la
autoridad para implementar en
forma unilateral cualesquiera de las
acciones que recomiendan
- Por ejemplo, Merrill Lynch creó un
equipo de este tipo para
encontrar formas de reducir el
número de días requeridos para
abrir una nueva cuenta de manejo
de efectivo.4 Al sugerir que
disminuyera el número de pasos
del proceso, de 46 a 36, el equipo
redujo casi a la mitad el número
promedio de días: de 15 a 8.
- Por ejemplo, Merrill Lynch creó un
equipo de este tipo para
encontrar formas de reducir el
número de días requeridos para
abrir una nueva cuenta de manejo
de efectivo.4 Al sugerir que
disminuyera el número de pasos
del proceso, de 46 a 36, el equipo
redujo casi a la mitad el número
promedio de días: de 15 a 8.
- Antes los equipos solían estar
compuestos de cinco a 12 empleados
que cubrían un horario para el
mismo departamento, y que se
reunían unas horas cada semana
para analizar la manera de
incrementar la calidad y la eficiencia,
así como para mejorar el entorno
laboral.3 Estos equipos para resolver
problemas rara vez tienen la
autoridad para implementar en
forma unilateral cualesquiera de las
acciones que recomiendan
- Equipos de trabajo
autodirigidos
- Los equipos de trabajo autodirigidos son grupos de
empleados (por lo general de 10 a 15 integrantes) que
llevan a cabo tareas muy relacionadas o interdepen-
dientes, y que asumen muchas de las responsabilidades
de sus supervisores. Por lo general, dichas tareas incluyen
planear y programar el trabajo, asignar las tareas a los
miembros, tomar decisiones operativas, enfrentar los
problemas, y trabajar con proveedores y clientes. Los
equipos de trabajo autodirigidos por completo incluso
seleccionan a cada uno de sus miembros y evalúan su
desempeño. Los puestos de supervisión ven reducida su
importancia y en ocasiones hasta se descartan
- Sin embargo, las investigaciones sobre la eficacia de
los equipos de trabajo auto- dirigidos no han sido
uniformemente positivas.Asimismo, esta clase de
equipos no suelen manejar muy bien los conflictos.
Cuando surgen disputas, los miembros dejan de
cooperar y se enfrascan en luchas de poder, lo cual
reduce su desempeño general.Además, aunque los
integrantes de estos equipos informan mayores
niveles de satisfacción laboral que otros individuos, en
ocasiones presentan mayores tasas de rotación y
ausentismo
- Sin embargo, las investigaciones sobre la eficacia de
los equipos de trabajo auto- dirigidos no han sido
uniformemente positivas.Asimismo, esta clase de
equipos no suelen manejar muy bien los conflictos.
Cuando surgen disputas, los miembros dejan de
cooperar y se enfrascan en luchas de poder, lo cual
reduce su desempeño general.Además, aunque los
integrantes de estos equipos informan mayores
niveles de satisfacción laboral que otros individuos, en
ocasiones presentan mayores tasas de rotación y
ausentismo
- Los equipos de trabajo autodirigidos son grupos de
empleados (por lo general de 10 a 15 integrantes) que
llevan a cabo tareas muy relacionadas o interdepen-
dientes, y que asumen muchas de las responsabilidades
de sus supervisores. Por lo general, dichas tareas incluyen
planear y programar el trabajo, asignar las tareas a los
miembros, tomar decisiones operativas, enfrentar los
problemas, y trabajar con proveedores y clientes. Los
equipos de trabajo autodirigidos por completo incluso
seleccionan a cada uno de sus miembros y evalúan su
desempeño. Los puestos de supervisión ven reducida su
importancia y en ocasiones hasta se descartan
- Equipos
transfiindonales
- Empleados de un nivel
jerárquico similar, pero de
áreas de trabajo distintas,
que se reúnen para llevar a
cabo una tarea.
- están formados por trabajadores
con un nivel jerárquico similar
pero de diferentes áreas de
trabajo, quienes se reúnen para
realizar una tarea
- son un medio eficaz para lograr que el personal de distintas áreas de una organización, o incluso de
distintas organizaciones, intercambie información, desarrolle ideas nuevas, resuelva problemas y
coordine proyectos difíciles. Desde luego, los equipos transfuncionales no son fáciles de administrar,
pues es frecuente que sus primeras etapas de desarrollo consuman mucho tiempo, mientras sus
integrantes aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Lleva tiempo cimentar la
confianza y el trabajo en equipo, sobre todo entre personas que proceden de distintos campos, y
cuyas experiencias y puntos de vista son diferentes
- son un medio eficaz para lograr que el personal de distintas áreas de una organización, o incluso de
distintas organizaciones, intercambie información, desarrolle ideas nuevas, resuelva problemas y
coordine proyectos difíciles. Desde luego, los equipos transfuncionales no son fáciles de administrar,
pues es frecuente que sus primeras etapas de desarrollo consuman mucho tiempo, mientras sus
integrantes aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Lleva tiempo cimentar la
confianza y el trabajo en equipo, sobre todo entre personas que proceden de distintos campos, y
cuyas experiencias y puntos de vista son diferentes
- están formados por trabajadores
con un nivel jerárquico similar
pero de diferentes áreas de
trabajo, quienes se reúnen para
realizar una tarea
- Empleados de un nivel
jerárquico similar, pero de
áreas de trabajo distintas,
que se reúnen para llevar a
cabo una tarea.
- Equipos
virtuales
- usan tecnología de computación para reunir a miembros que están
dispersos físicamente con el propósito de alcanzar una meta común.Los
individuos colaboran en línea con medios de comunicación como redes de
área extendida, videoconferencias o correo electrónico, ya sea que los
separe tan solo una oficina o estén en distintos continentes. Los equipos
virtuales son tan ubicuos y la tecnología ha avanzado tanto, que tal vez sea
un error llamarlos “virtuales”. Casi todos los equipos de hoy hacen al
menos una parte de su trabajo en forma remota
- A pesar de su ubicuidad, los
equipos virtuales enfrentan
dificultades especiales. Pueden
fallar porque implican menor
empatia social y menor
interacción directa entre sus
miembros
- A pesar de su ubicuidad, los
equipos virtuales enfrentan
dificultades especiales. Pueden
fallar porque implican menor
empatia social y menor
interacción directa entre sus
miembros
- usan tecnología de computación para reunir a miembros que están
dispersos físicamente con el propósito de alcanzar una meta común.Los
individuos colaboran en línea con medios de comunicación como redes de
área extendida, videoconferencias o correo electrónico, ya sea que los
separe tan solo una oficina o estén en distintos continentes. Los equipos
virtuales son tan ubicuos y la tecnología ha avanzado tanto, que tal vez sea
un error llamarlos “virtuales”. Casi todos los equipos de hoy hacen al
menos una parte de su trabajo en forma remota
- Creación de
equipos eficaces
- En segundo lugar, el modelo supone que el trabajo en
equipo es preferible al trabajo individual. La creación de
equipos “eficaces” en situaciones en las cuales los
individuos pueden hacer mejor el trabajo es equivalente
a resolver a la perfección el problema equivocado
- Los componentes clave de los equipos eficaces se pueden organizaren tres
categorías generales. La primera son los recursos y otras influencias del contexto.
La segunda se relaciona con la composición del equipo. Por último, las variables
del proceso son los eventos dentro del equipo que afectan su eficacia. ¿Qué
significa eficacia del equipo en este modelo? Por lo general, incluye medidas
objetivas de su productividad, puntuaciones que asignan los gerentes a su
desempeño y medidas adicionales de la satisfacción de sus integrantes.
- Los componentes clave de los equipos eficaces se pueden organizaren tres
categorías generales. La primera son los recursos y otras influencias del contexto.
La segunda se relaciona con la composición del equipo. Por último, las variables
del proceso son los eventos dentro del equipo que afectan su eficacia. ¿Qué
significa eficacia del equipo en este modelo? Por lo general, incluye medidas
objetivas de su productividad, puntuaciones que asignan los gerentes a su
desempeño y medidas adicionales de la satisfacción de sus integrantes.
- En segundo lugar, el modelo supone que el trabajo en
equipo es preferible al trabajo individual. La creación de
equipos “eficaces” en situaciones en las cuales los
individuos pueden hacer mejor el trabajo es equivalente
a resolver a la perfección el problema equivocado
- Contexto: factores que
determinan el éxito de
los equipos
- Los cuatro factores contextúales que tienen
una relación más significativa con el
desempeño de un equipo son disponibilidad
de los recursos adecuados, liderazgo eficaz,
clima de confianza, y evaluación del
desempeño y sistema de recompensas que
refleje las contribuciones del equipo.
- Recursos adecuados Los equipos
forman parte de un sistema
organizacional más grande; cada
equipo de trabajo depende del apoyo
de recursos externos al grupo
- Liderazgo y estructura Los equipos no pueden
funcionar si no están de acuerdo con la división
de las actividades y si no se aseguran de que
todos compartan la carga de trabajo
- Clima de confianza Los miembros de
los equipos eficaces confían unos en
otros y también en sus líderes
- Quizá las evaluaciones del desempeño
individual y los incentivos interfieran con el
desarrollo de los equipos de alto rendimiento
- Recursos adecuados Los equipos
forman parte de un sistema
organizacional más grande; cada
equipo de trabajo depende del apoyo
de recursos externos al grupo
- Los cuatro factores contextúales que tienen
una relación más significativa con el
desempeño de un equipo son disponibilidad
de los recursos adecuados, liderazgo eficaz,
clima de confianza, y evaluación del
desempeño y sistema de recompensas que
refleje las contribuciones del equipo.
- Composición del
equipo
- Esta categoría incluye variables que
se relacionan con la forma en que
se debe asignar personal a los
equipos: las habilidades y la
personalidad de los miembros de
los equipos, la asignación de los
roles y la diversidad, el tamaño del
equipo y las preferencias de sus
integrantes por el trabajo en
equipo
- Habilidades de los miembros
Parte del desempeño de un
equipo depende del
conocimiento, las aptitudes y
las destrezas de cada uno de
sus miembros
- Personalidad de los miembros los
equipos con un alto nivel de
meticulosidad y apertura a la
experiencia tienden a desempeñarse
mejor, y también es importante un nivel
mínimo de cortesía de los miembros: los
equipos tuvieron los peores resultados
cuando uno o más de sus integrantes
eran muy insolentes
- Asignación de roles Los
equipos tienen necesidades
diferentes y debería
seleccionarse a sus
integrantes de modo que se
garantice la cobertura de los
diversos roles.
- Diversidad de los miembros La
demografía organizacional se
refiere al grado en que los
miembros de una unidad de
trabajo (grupo, equipo o
departamento) comparten
características demográficas
como edad, género, raza, nivel
académico o tiempo de servicio en
la organización
- Tamaño de los equipos
La mayoría de los
expertos coinciden en
que una de las claves
para incrementar la
eficacia de los grupos
consiste en mantener un
número reducido de
miembros
- Preferencias de los
miembros Cualquier
trabajador no es un buen
participante de un equipo.
Si se les da la opción,
muchos individuos elegirán
quedar fuera de un equipo
- Habilidades de los miembros
Parte del desempeño de un
equipo depende del
conocimiento, las aptitudes y
las destrezas de cada uno de
sus miembros
- Esta categoría incluye variables que
se relacionan con la forma en que
se debe asignar personal a los
equipos: las habilidades y la
personalidad de los miembros de
los equipos, la asignación de los
roles y la diversidad, el tamaño del
equipo y las preferencias de sus
integrantes por el trabajo en
equipo
- Procesos de
los equipos
- La última categoría que se relaciona
con la eficacia de los equipos son las
variables del proceso como el
compromiso de los miembros con un
propósito común, el establecimiento
de metas específicas para el equipo,
la eficacia del equipo, un nivel de
conflicto manejable y una mínima
pereza social. Se trata de aspectos
que son especialmente importantes
en los equipos más grandes y donde
hay mucha interdependencia
- Propósito y plan comunes Los equipos eficaces
primero analizan su misión, crean metas para
lograr esa misión y desarrollan estrategias
para alcanzar las metas
- Metas específicas Los equipos
exitosos traducen su propósito
común en metas de desempeño
específicas, mensurables y realistas
- Eficacia de los equipos Los equipos
eficaces tienen confianza en sí mismos:
creen que pueden tener éxito
- Modelos mentales Los
equipos eficaces tienen
modelos mentales
precisos, es decir,
representaciones
mentales organizadas
de los elementos
fundamentales que hay
dentro del entorno de
un equipo y que
comparten sus
miembros
- Niveles de
conflicto El
conflicto en un
equipo no es
negativo
necesariamente
- Pereza social Como señalamos
antes, algunos individuos
manifiestan pereza social y
dependen del esfuerzo del grupo,
ya que no es posible identificar
sus contribuciones específicas
- Propósito y plan comunes Los equipos eficaces
primero analizan su misión, crean metas para
lograr esa misión y desarrollan estrategias
para alcanzar las metas
- La última categoría que se relaciona
con la eficacia de los equipos son las
variables del proceso como el
compromiso de los miembros con un
propósito común, el establecimiento
de metas específicas para el equipo,
la eficacia del equipo, un nivel de
conflicto manejable y una mínima
pereza social. Se trata de aspectos
que son especialmente importantes
en los equipos más grandes y donde
hay mucha interdependencia
- Transformación de los
individuos en hábiles
miembros de equipo
- Selección:
Contratación de
miembros de
equipo hábiles
- Algunas personas ya cuentan con las habilidades
interpersonales que se necesitan para ser miembros eficaces
de equipos. Al contratar a individuos para trabajar en equipos,
es necesario asegurarse de que los candidatos tengan la
capacidad técnica y logren desempeñar bien sus roles
- Algunas personas ya cuentan con las habilidades
interpersonales que se necesitan para ser miembros eficaces
de equipos. Al contratar a individuos para trabajar en equipos,
es necesario asegurarse de que los candidatos tengan la
capacidad técnica y logren desempeñar bien sus roles
- Capacitación: Creación
de miembros de
equipo hábiles
- Los especialistas en capacitación realizan ejercicios que permiten que los
individuos experimenten la satisfacción que ofrece el trabajo en equipo. Los
talleres ayudan a los empleados a mejorar sus habilidades de comunicación,
solución de problemas, negociación, manejo de conflictos y dirección.
- Los especialistas en capacitación realizan ejercicios que permiten que los
individuos experimenten la satisfacción que ofrece el trabajo en equipo. Los
talleres ayudan a los empleados a mejorar sus habilidades de comunicación,
solución de problemas, negociación, manejo de conflictos y dirección.
- Recompensas: Dar
incentivos para ser un
hábil miembro del equipo
- El sistema de recompensas de una organización necesita
rediseñarse de manera que estimule los esfuerzos de
cooperación en lugar de los competitivos
- El sistema de recompensas de una organización necesita
rediseñarse de manera que estimule los esfuerzos de
cooperación en lugar de los competitivos
- ¡Cuidado! Los equipos no
siempre son la respuesta
- El trabajo en equipo requiere más tiempo y con frecuencia más recursos que el
trabajo individual. Los equipos han incrementado las demandas de comunicación,
los conflictos por resolver y las reuniones a las cuales asistir. Por consiguiente, los
beneficios de usar equipos deben superar los costos, y eso no ocurre siempre.64
Antes de apresuramos a utilizar equipos, debemos evaluar de forma cuidadosa si
el trabajo requiere o puede beneficiarse de un esfuerzo colectivo
- El trabajo en equipo requiere más tiempo y con frecuencia más recursos que el
trabajo individual. Los equipos han incrementado las demandas de comunicación,
los conflictos por resolver y las reuniones a las cuales asistir. Por consiguiente, los
beneficios de usar equipos deben superar los costos, y eso no ocurre siempre.64
Antes de apresuramos a utilizar equipos, debemos evaluar de forma cuidadosa si
el trabajo requiere o puede beneficiarse de un esfuerzo colectivo
- Resumen e
implicaciones
para los gerentes
- Pocas tendencias han influido tanto el trabajo como
el movimiento masivo para introducir equipos en el
lugar de trabajo. El cambio de trabajar solo a
hacerlo en equipo requiere que los individuos
cooperen entre sí, compartan información,
confronten sus diferencias y sublimen sus intereses
personales en aras del bien del equipo
- Los equipos eficaces tienen
características comunes:
recursos adecuados, liderazgo
eficaz, clima de confianza, y
evaluaciones del desempeño y
sistemas de recompensas que
reflejen las contribuciones al
equipo. Estos equipos tienen
individuos con experiencia
técnica, así como también con
habilidades interpersonales, de
solución de problemas, de toma
de decisiones y los rasgos de
personalidad adecuados, como
la meticulosidad y la apertura.
- Los equipos eficaces también suelen ser
pequeños — menos de 10 personas— y de
preferencia estar constituidos por individuos
con antecedentes diversos. Tienen miembros
que satisfacen las demandas de los roles y
prefieren formar parte de un grupo. Y el
trabajo que los miembros realizan les brinda
libertad y autonomía, la oportunidad de
aplicar habilidades y talentos diferentes, la
posibilidad de terminar una tarea o un
producto completo e identificable, así como de
realizar una actividad que tiene un efecto muy
importante en otras personas.
- Por último, los equipos eficaces
tienen miembros que creen en las
capacidades del grupo y que están
comprometidos con un plan y
propósito comunes, comparten un
modelo mental muy preciso de lo
que se vaya a lograr, establecen
metas específicas para el equipo,
experimentan un nivel de conflicto
que pueden manejar y sufren un
nivel muy bajo de pereza social
- Debido a que las organizaciones y sociedades
individualistas atraen y recompensan los logros
individuales, es más difícil crear integrantes de
equipo hábiles en dichos ambientes. Para lograr
la transformación, la gerencia debería tratar de
seleccionar a individuos que cuenten con las
habilidades interpersonales que les permitan
convertirse en hábiles integrantes del equipo,
de ofrecer la capacitación para desarrollar
habilidades para el trabajo en equipo y de
recompensar a los individuos por sus esfuerzos
de cooperación.
- Los equipos eficaces tienen
características comunes:
recursos adecuados, liderazgo
eficaz, clima de confianza, y
evaluaciones del desempeño y
sistemas de recompensas que
reflejen las contribuciones al
equipo. Estos equipos tienen
individuos con experiencia
técnica, así como también con
habilidades interpersonales, de
solución de problemas, de toma
de decisiones y los rasgos de
personalidad adecuados, como
la meticulosidad y la apertura.
- Pocas tendencias han influido tanto el trabajo como
el movimiento masivo para introducir equipos en el
lugar de trabajo. El cambio de trabajar solo a
hacerlo en equipo requiere que los individuos
cooperen entre sí, compartan información,
confronten sus diferencias y sublimen sus intereses
personales en aras del bien del equipo
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