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Estrategia de
negocios y el entorno
de la industria
- ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS: Una industria fragmentada es aquella compuesta
de una gran cantidad de empresas medianas y pequeñas, por ejemplo, tintorerías, restaurantes,
gimnasios y servicios legales. Primero bajas barreras al ingreso, carecen de economías de escala
Segundo existen deseconomías de escala Tercero, las bajas barreras al ingreso que permite la
entrada constante de nuevas empresas también mantienen fragmentada a la industria.
- Una industria puede estar fragmentada debido a que las necesidades de los clientes son tan
especializadas que sólo se requiere una pequeña cantidad de producto, por tanto, no hay
posibilidad para una gran producción en masa para satisfacer el mercado, por ejemplo, la joyería
hecha a la medida o los servicios de hostelería.
- Una industria puede estar fragmentada debido a que las necesidades de los clientes son tan
especializadas que sólo se requiere una pequeña cantidad de producto, por tanto, no hay
posibilidad para una gran producción en masa para satisfacer el mercado, por ejemplo, la joyería
hecha a la medida o los servicios de hostelería.
- DESARROLLO DE CADENA: Una estrategia de desarrollo de cadenas para obtener las ventajas
que supone ser líder en costos. En cada caso, las empresas que usaron el desarrollo de
cadenas para adoptar un modelo de negocio basado en el liderazgo en costos o diferenciación,
transformaron la estructura competitiva de la industria a su favor y consolidaron la industria y
debilitaron las cinco fuerzas de la competencia en el proceso.
- Franquiciamiento: es una estrategia de negocios que permite a las empresas, en particular a
las de. Servicios como McDonald´s o Century 21 Real Estate, disfrutar de las ventajas
competitivas resultado del liderazgo en costos o la diferenciación.
- Fusiones horizontales: Estrategia de fusión horizontal para consolidar sus industrias
respectivas. Al optar por la fusión horizontal, las empresas pueden lograr economías de escala
asegurar un mercado nacional para su producto.
- Uso de la tecnología de información e internet: El desarrollo de nuevas tecnologías de información
(TI) suele dar a una empresa la oportunidad de diseñar nuevas estrategias de negocios para
consolidar una, industria fragmentada. El desafío en una industria fragmentada es descubrir las
mejores estrategias. Para superar un mercado fragmentado de manera que se puedan lograr las
ventajas competitivas asociadas con los diferentes modelos de negocio.
- Uso de la tecnología de información e internet: El desarrollo de nuevas tecnologías de información
(TI) suele dar a una empresa la oportunidad de diseñar nuevas estrategias de negocios para
consolidar una, industria fragmentada. El desafío en una industria fragmentada es descubrir las
mejores estrategias. Para superar un mercado fragmentado de manera que se puedan lograr las
ventajas competitivas asociadas con los diferentes modelos de negocio.
- Fusiones horizontales: Estrategia de fusión horizontal para consolidar sus industrias
respectivas. Al optar por la fusión horizontal, las empresas pueden lograr economías de escala
asegurar un mercado nacional para su producto.
- Franquiciamiento: es una estrategia de negocios que permite a las empresas, en particular a
las de. Servicios como McDonald´s o Century 21 Real Estate, disfrutar de las ventajas
competitivas resultado del liderazgo en costos o la diferenciación.
- DESARROLLO DE CADENA: Una estrategia de desarrollo de cadenas para obtener las ventajas
que supone ser líder en costos. En cada caso, las empresas que usaron el desarrollo de
cadenas para adoptar un modelo de negocio basado en el liderazgo en costos o diferenciación,
transformaron la estructura competitiva de la industria a su favor y consolidaron la industria y
debilitaron las cinco fuerzas de la competencia en el proceso.
- Una industria puede estar fragmentada debido a que las necesidades de los clientes son tan
especializadas que sólo se requiere una pequeña cantidad de producto, por tanto, no hay
posibilidad para una gran producción en masa para satisfacer el mercado, por ejemplo, la joyería
hecha a la medida o los servicios de hostelería.
- Una industria puede estar fragmentada debido a que las necesidades de los clientes son tan
especializadas que sólo se requiere una pequeña cantidad de producto, por tanto, no hay
posibilidad para una gran producción en masa para satisfacer el mercado, por ejemplo, la joyería
hecha a la medida o los servicios de hostelería.
- Como lo sugiere la competencia en la industria de los microchips, incluso
las empresas líderes en la industria, aquellas con los modelos de negocio
más exitosos, enfrentan problemas graves cuando tratan de conservar su
rentabilidad en el tiempo. Incluso si los administradores estratégicos crean
un modelo de negocio exitoso, aún enfrentaran otro reto: la necesidad de
desarrollar y mejorar continuamente sus estrategias de negocios para
conservar su ventaja competitiva con el paso del tiempo y a medida que él
entorno de la industria cambia. Conforme el entorno de la industria
cambia durante su ciclo de vida, también lo hacen los tipos de amenazas y
oportunidades que una empresa enfrenta; su modelo y estrategias de
negocio tienen que adaptarse y cambiar según las condiciones del entorno
cambiante.
- La forma en que las empresas pueden desarrollar nuevos tipos de estrategias para fortalecer sus
modelos de negocio. Después considera los desafíos que supone desarrollar y mantener una
ventaja competitiva en las industrias embrionarias, en crecimiento, maduras y en declive. Adopten
nuevos tipos de estrategias para fortalecer, el modelo de negocio de su empresa y mantenerla en
la frontera de la creación de valor, donde se obtienen las mayores utilidades.
- La forma en que las empresas pueden desarrollar nuevos tipos de estrategias para fortalecer sus
modelos de negocio. Después considera los desafíos que supone desarrollar y mantener una
ventaja competitiva en las industrias embrionarias, en crecimiento, maduras y en declive. Adopten
nuevos tipos de estrategias para fortalecer, el modelo de negocio de su empresa y mantenerla en
la frontera de la creación de valor, donde se obtienen las mayores utilidades.
- ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO: Como se estudia en el
capítulo 2, una industria embrionaria es aquella que justo ha comenzado a desarrollarse y
una industria en crecimiento es aquella en la que la demanda de primera vez se está
expandiendo con rapidez a medida que muchos clientes ingresan al mercado
- La demanda de los clientes para los productos de una industria embrionaria es limitada al
principio por varias razones, las razones del crecimiento lento en la demanda incluyen 1) el
desempeño limitado y la calidad deficiente de los primeros productos; 2) el desconocimiento
de los clientes acerca de lo que el nuevo producto a los clientes; 3) los canales de distribución
mal desarrollados para llevar el producto a los clientes, 4) la falta de productos
complementarios para aumentar el valor para los clientes, y 5) los altos costos de producción
debido a los pequeños volúmenes.
- Una industria avanza de su etapa embrionaria a su etapa de crecimiento cuando un mercado
masivo, es decir, aquel con una gran cantidad de clientes que ingresa al mercado, comienza a
desarrollar su producto. Los mercados masivos comienzan a desarrollarse cuando las
siguientes tres cosas suceden: 1) el progreso tecnológico continuo hace que un producto sea
más fácil de usar y aumentar su valor para el cliente promedio, 2) se desarrollan productos
complementarios, que también aumentan su valor, y 3) las empresas en la industria trabajan
para encontrar formas de reducir los costos de hacer nuevos productos, de manera que
puedan reducir sus precios y estimular una mayor demanda. Asimismo, el mercado masivo de
las PC surgió cuando los avances tecnológicos facilitaron su uso, se desarrolló un suministro de
software complementario como hojas de cálculo y programas para el procesamiento de
palabras, lo cual aumentó el valor de poseer una PC y las empresas en la industria como Dell
comenzaron a
- La naturaleza cambiante de la demanda del mercado: Los administradores estratégicos que
comprenden cómo se ve la demanda de un producto por las necesidades cambiantes de los
clientes, pueden enfocarse en desarrollar nuevas estrategias que protegerán y fortalecerán
sus modelos de negocio, como construir competencias para reducir los costos de manufactura
o acelerar el desarrollo de productos
- Los innovadores son tecnócratas, personas a las que les encanta ser las primeras en comprar
y experimentar un producto basado en una nueva tecnología, aunque sea imperfecta y costosa
- Los adaptadores tempranos son el segundo grupo de clientes en ingresar al mercado,
comprenden que la tecnología pueden tener importantes aplicaciones futuras y están
dispuestos a experimentar con ella para ver si pueden ser los pioneros en encontrarle
aplicaciones.
- Tanto los innovadores como los adaptadores tempranos ingresan al mercado mientras la
industria está en su estado embrionario. El siguiente grupo de clientes, la mayoría temprana,
forma la primera ola del mercado masivo, y su ingreso al mercado significa el comienzo de la
etapa de crecimiento. Cuando el mercado masivo alcanza una masa crítica, con
aproximadamente 30% del mercado penetrado, el siguiente grupo de clientes ingresa al
mercado. Este grupo se denomina mayoría tardía, es decir, los clientes que compran una
nueva tecnología o producto solo cuando es evidente que tiene una gran utilidad y que llego
para quedarse. Los rezagados, el último grupo ele clientes en entrar al mercado, son personas
inherentemente conservadoras y desconfían de la nueva tecnología. Los rezagados con
frecuencia se rehúsan a adoptarla incluso cuando sus beneficios son evidentes, a menos que
las circunstancias los obliguen a hacerlo, por ejemplo, por razones de trabajo
- Tanto los innovadores como los adaptadores tempranos ingresan al mercado mientras la
industria está en su estado embrionario. El siguiente grupo de clientes, la mayoría temprana,
forma la primera ola del mercado masivo, y su ingreso al mercado significa el comienzo de la
etapa de crecimiento. Cuando el mercado masivo alcanza una masa crítica, con
aproximadamente 30% del mercado penetrado, el siguiente grupo de clientes ingresa al
mercado. Este grupo se denomina mayoría tardía, es decir, los clientes que compran una
nueva tecnología o producto solo cuando es evidente que tiene una gran utilidad y que llego
para quedarse. Los rezagados, el último grupo ele clientes en entrar al mercado, son personas
inherentemente conservadoras y desconfían de la nueva tecnología. Los rezagados con
frecuencia se rehúsan a adoptarla incluso cuando sus beneficios son evidentes, a menos que
las circunstancias los obliguen a hacerlo, por ejemplo, por razones de trabajo
- Los adaptadores tempranos son el segundo grupo de clientes en ingresar al mercado,
comprenden que la tecnología pueden tener importantes aplicaciones futuras y están
dispuestos a experimentar con ella para ver si pueden ser los pioneros en encontrarle
aplicaciones.
- Los innovadores son tecnócratas, personas a las que les encanta ser las primeras en comprar
y experimentar un producto basado en una nueva tecnología, aunque sea imperfecta y costosa
- La naturaleza cambiante de la demanda del mercado: Los administradores estratégicos que
comprenden cómo se ve la demanda de un producto por las necesidades cambiantes de los
clientes, pueden enfocarse en desarrollar nuevas estrategias que protegerán y fortalecerán
sus modelos de negocio, como construir competencias para reducir los costos de manufactura
o acelerar el desarrollo de productos
- Una industria avanza de su etapa embrionaria a su etapa de crecimiento cuando un mercado
masivo, es decir, aquel con una gran cantidad de clientes que ingresa al mercado, comienza a
desarrollar su producto. Los mercados masivos comienzan a desarrollarse cuando las
siguientes tres cosas suceden: 1) el progreso tecnológico continuo hace que un producto sea
más fácil de usar y aumentar su valor para el cliente promedio, 2) se desarrollan productos
complementarios, que también aumentan su valor, y 3) las empresas en la industria trabajan
para encontrar formas de reducir los costos de hacer nuevos productos, de manera que
puedan reducir sus precios y estimular una mayor demanda. Asimismo, el mercado masivo de
las PC surgió cuando los avances tecnológicos facilitaron su uso, se desarrolló un suministro de
software complementario como hojas de cálculo y programas para el procesamiento de
palabras, lo cual aumentó el valor de poseer una PC y las empresas en la industria como Dell
comenzaron a
- La demanda de los clientes para los productos de una industria embrionaria es limitada al
principio por varias razones, las razones del crecimiento lento en la demanda incluyen 1) el
desempeño limitado y la calidad deficiente de los primeros productos; 2) el desconocimiento
de los clientes acerca de lo que el nuevo producto a los clientes; 3) los canales de distribución
mal desarrollados para llevar el producto a los clientes, 4) la falta de productos
complementarios para aumentar el valor para los clientes, y 5) los altos costos de producción
debido a los pequeños volúmenes.
- REPERCUSIONES ESTRATEGICAS: Los innovadores y adoptadores tempranos tienen
necesidades muy diferentes a las de la mayoría temprana. Temprana En su importante libro,
Geoffrey Moore argumenta que debido a las 'diferenciaren las necesidades de los clientes de
estos grupos, las estrategias de negocios que se requieren para que las empresas triunfen en
el mercado masivo emergente son muy diferentes de las requeridas para triunfar en un
mercado embrionario
- REPERCUSIONES ESTRATEGICAS DE LA TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO: La velocidad a la que
un mercado evoluciona puede medirse en términos de su tasa de crecimiento, es decir, el ritmo al
que los clientes de un mercado compran el producto de la industria. Los administradores
estratégicos comprendan la fuente de esas diferencias, pues con base en la elección de su modelo de
negocio y estrategias, ellos podrán acelerar o retardar el ritmo al cual un, mercado determinado
crece.
- NAVEGAR POR EL CICLO DE VIDA HASTA LA MADUREZ: Otra decisión crucial para un negocio a la
que se enfrentan los administradores estratégicos en cada etapa del ciclo de vida de la industria es
qué estrategia de inversión perseguir. Una estrategia de inversión determina la cantidad y el tipo
de recursos y capital (humano, funcional y financiero) que se deben invertir para configurar la
cadena de valor de una empresa, de manera que pueda adoptar un modelo de negocio que
conserve su éxito en el tiempo. Al elegir una estrategia de inversión son cruciales dos factores: 1) la
ventaja competitiva que el modelo de negocio le da a una empresa en una industria en relación
con sus competidores y 2) la etapa del ciclo de vida de la industria en la que la empresa está
compitiendo.
- ESTRATEGIAS EMBRIONARIAS: En la etapa embrionaria, todas las empresas, débiles o fuertes,
enfatizan el desarrollo de una competencia distintiva para desarrollar un modelo de negocio
exitoso. La estrategia de negocios de inversión adecuada es una estrategia de desarrollo de
participación, la finalidad es desarrollar una participación de mercado mediante una ventaja
competitiva estable y distinta para atraer a clientes que no tienen conocimiento de los productos
de la empresa.
- ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO: la tarea que enfrenta una empresa es fortalecer su modelo de negocio
para ofrecer la base competitiva que necesita para sobrevivir a la crisis próxima. La estrategia de
inversión adecuada es la estrategia de crecimiento. La meta es mantener su posición competitiva
relativa. Para crecer con el mercado en expansión
- ESTRATEGIA DE AUGE: la demanda del cliente está en aumento y la competencia basada en el
precio o las características del producto se intensifican. Las empresas con fuertes posiciones
competitivas necesitan recursos para invertir en una estrategia de incremento de participación
para atraer a los clientes de las empresas débiles existentes en el mercado
- ESTRATEGIA DE MADUREZ: las empresas desean cosechar las recompensas de sus inversiones
previas para desarrollar los modelos de negocio que las han convertido en los competidores en la
industria, tanto los líderes en costos como diferenciadores adoptan una estrategia de retener y
conservar para defender sus modelos de negocio e impedir la amenazas de las empresas
enfocadas que puedan intentar crecer y competir con los líderes de la industria. Gastan recursos
para desarrollar sus competencias distintivas a fin de continuar siendo líderes del mercado
- LA ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS MADURAS: la estrategia de negocios gira en torno a comprender cómo
las empresas establecidas intentan colectivamente reducir la fórrale: de la competencia de la industria
para preservar tanto la rentabilidad de la industria como de la empresa. Las empresas
interdependientes pueden ayudar a proteger su ventaja competitiva y rentabilidad al adoptar
estrategias y tácticas, primero, para disuadir a otros de ingresar a la industria, y segundo, para reducir
el grado de rivalidad dentro de una industria
- ESTRATEGIAS PARA DISUADIR LA ENTRADA: Las empresas pueden usar tres métodos principales
para disuadir a los rivales potenciales de ingresar. La competencia rara vez es una vía
unidireccional. Elaborar un amplio rango de productos orientado a diferentes segmentos de
mercado. Ofreciendo un producto orientado a todos los segmentos del mercado. Esto creí una
barrera al ingreso, debido a que los competidores potenciales encuentran difícil ingresar a una
industria y establecer un "bastión". Proliferación de productos. Estrategia de proliferación de
producto.
- REDUCCIÓN DE PRECIOS: Una estrategia disuasiva de ingreso es reducir los precios cada vez que
una nueva empresa ingresa a la industria o, mejor aún, cada vez que un posible entrante está
contemplando ingresar, y después aumentar los precios una vez que el posible entrante se ha
retirado. La meta es enviar la señal a los posibles entrantes de que se encontrarán con precios
reducidos si deciden ingresar. Una segunda estrategia de reducción de precios es fijar al inicio un
precio alta, producto y apoderarse de las utilidades a corto plazo, pero después reducir de
manera agresiva los precios para captar una mayor participación de mercado y al mismo tiempo
disuadir a los posibles entrantes
- MANTENER EL EXCESO DE CAPACIDAD: Mantener el exceso de capacidad, es decir, tener la
capacidad física para elaborar más producto que el que se demanda en realidad. No obstante la
amenaza de aumentar la producción tiene que ser creíble, es decir, las empresas en una
industria deben ser capaces de incrementar en conjunto el nivel de producción con rapidez si el
ingreso parece probable.
- ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LA RIVALIDAD: las más importantes son la señalización de precios, el
liderazgo en precios, la competencia no basada en precios y el control de la capacidad
- Señalización de precios: La capacidad de una empresa para elegir la opción de precios que
generará un desempeño superior depende de varios factores, como la fuerza de la demanda
para un producto y la intensidad de la competencia entre rivales
- Liderazgo en precios: en el cual una empresa asume la responsabilidad de fijar la opción de fijación
de precios que maximice la rentabilidad de la industria, es una segunda táctica que se emplea para
reducir la rivalidad de precios entre las empresas en una industria madura.
- Competencias no basadas en el precio: Un tercer aspecto muy importante de la estrategia de
producto y mercado en las industrias maduras es el uso de la competencia no basada en el
precio para manejar la rivalidad dentro de una industria.
- Control de capacidad: Aunque la competencia no basada en el precio ayuda a las industrias
maduras a evitar la reducción implacable de precios que disminuye los niveles de rentabilidad de la
empresa y la industria, la competencia basada en el precio surge periódicamente cuando existe un
exceso de capacidad en una industria
- Control de capacidad: Aunque la competencia no basada en el precio ayuda a las industrias
maduras a evitar la reducción implacable de precios que disminuye los niveles de rentabilidad de la
empresa y la industria, la competencia basada en el precio surge periódicamente cuando existe un
exceso de capacidad en una industria
- Competencias no basadas en el precio: Un tercer aspecto muy importante de la estrategia de
producto y mercado en las industrias maduras es el uso de la competencia no basada en el
precio para manejar la rivalidad dentro de una industria.
- Liderazgo en precios: en el cual una empresa asume la responsabilidad de fijar la opción de fijación
de precios que maximice la rentabilidad de la industria, es una segunda táctica que se emplea para
reducir la rivalidad de precios entre las empresas en una industria madura.
- Señalización de precios: La capacidad de una empresa para elegir la opción de precios que
generará un desempeño superior depende de varios factores, como la fuerza de la demanda
para un producto y la intensidad de la competencia entre rivales
- ESTRATEGIAS EN LAS INDUSTRIAS EN DECLIVE: en el cual el tamaño total de los mercados comienza a
contraerse.
- La severidad del declive: Cuando el tamaño del mercado total se reduce, la competencia tiende a
intensificarse en una industria en declive y las tasas de utilidades tienden a disminuir.
- Depende de cuatro factores típicos: 1. la intensidad de la competencia es mayor en industrias en las
cuales el declive es rápido. 2. la intensidad de la competencia es mayor en las industrias en declive en
las cuales las barreras de salida son altas. 3. la intensidad de la competencia es mayor en las
industrias en declive en las cuales los costos fijos son altos. 4. la intensidad de la competencia es
mayor en las industrias en declive en las que el producto se percibe como una materia prima en
comparación con las industrias en las que la diferenciación da origen a una lealtad significativa hacia la
marca.
- Elegir una estrategia: 1. Estrategia de liderazgo, 2.estrategia de nicho, 3.estrategia de cosecha y 4.
Estrategia de desinversión.
- Elegir una estrategia: 1. Estrategia de liderazgo, 2.estrategia de nicho, 3.estrategia de cosecha y 4.
Estrategia de desinversión.
- Depende de cuatro factores típicos: 1. la intensidad de la competencia es mayor en industrias en las
cuales el declive es rápido. 2. la intensidad de la competencia es mayor en las industrias en declive en
las cuales las barreras de salida son altas. 3. la intensidad de la competencia es mayor en las
industrias en declive en las cuales los costos fijos son altos. 4. la intensidad de la competencia es
mayor en las industrias en declive en las que el producto se percibe como una materia prima en
comparación con las industrias en las que la diferenciación da origen a una lealtad significativa hacia la
marca.
- La severidad del declive: Cuando el tamaño del mercado total se reduce, la competencia tiende a
intensificarse en una industria en declive y las tasas de utilidades tienden a disminuir.
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